1、-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 经典案例 Its Doable！ 背景：A 银行（下称 A 行）总行某项软件招标 对手：R 公司销售经理 1 人（和 A 总行无接触），技术 3 人； C 公司销售经理 1 人（和 A 总行有多年业务往来），销售 2 人，技术 1 人 成本：R 公司投入技术 3.5 人天，C 公司投入技术 52 人天 结果：R 公司击败 C 公司赢得 A 总行订单 “Its Doable！”- Entrapment 2001 年 2 季度（日历年） ，R 公司突然接到
2、 A 总行的电话通 知，要求于次日去该行领取标书。事出意外，公司上下都十分兴奋， 因为作为一个 IT 界的外企，R 公司面对年年几乎翻番的销售指标， 亟待打开从未涉足的银行，这个市场广阔的领域。 接到电话的远程销售 TS（Tele-Sales 又称 Inside-Sales）欣 喜若狂，又得知 1 年前曾经联系过的 A 总行的某二位客户 EU1，EU2 是该次招标结果的最终用户，所以积极主动的以各种理 由邀请二位来公司“参观” 。因为销售经理 RSM 不在，所以公司中 国区、大中国区的老板轮番出面，希望能在半天内尽量多地“销售 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的
3、地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 公司” 。 出乎意料的是，在送走客户后，中国区、大中国区的老板却 一致认为不应该参加此次投标。原因如下： 1. 招标小组中，虽然有认识的客户 C1，但到底有什么人参 与决策（即对 A 总行的组织结构）却一无所知； 2. 参与竞标的 C 公司已经在 A 行试用其软件半年，从 EU1 反映看显然已被“洗脑” ； 3. C 公司是比 R 公司大得多的公司，市场知名度不可同日 而语； 4. A 总行科技部以内部关系复杂而闻名，而 R 公司从未与 A 总行的中高层联系过； 5. EU1，EU2 认为 R 公司的胜率很小，客气地
4、讲只有 3 成， 其实 R 公司自己看来有没有 1 成都难讲； 6. R 公司和 C 公司比较从来没有价格优势； 7. 如果不参与投标，则不会有“竞标失败”一说，对公司 的市场形象没有损害。 TS 及一帮技术人员在老板“高屋建瓴”的分析下，像一盆冷 水当头泼下，顿时失去信心，但也觉得其分析不无道理。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 RSM 知道上述情况后和 A 行 B 分行的多年的“关系”联系 了一下，三两句寒暄后，直截了当的提出两个要求 1. 了解 A 总行组织结构； 2. 希望“
5、关系”能尽可能地帮忙做工作； 该“关系”提供了第一个问题的答案，对第二个要求却爱莫 能助，更糟糕的是，据其了解，C 公司的销售经理 CSM 和 A 行竟 然有数年的业务来往。显然在中国这样一个处处靠关系的商业环境， R 公司的劣势不言而喻。不过该“关系”却了解到 A 总行此次招标 的预算为 budget 沉思半晌，RSM 向老板提出以下理由： 1. 至少可以借此了解到 A 总行的业务联系方式； 2. 既然之前没有什么投入，此次投标的成本是非常低的； 3. 参加投标，意味着 C 公司要消耗资源，从而牵制其在其他方面 的进攻； 4. 没有百分之百胜率的投标，不打怎么知道不能赢？ 最后 RSM 引用
6、电影偷天陷阱的台词：“Its Doable.” 说服了老板。 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 “虚者虚之，疑中生疑；刚柔之际，奇而复奇” 三十六计败战计之二 空城计 根据 C 公司的产品价格一贯比 R 公司的低得多的特点， RSM 决定采用以下策略应标： 1. 采用基本符合标书要求的低价的低端产品和尽量少的配 置，报出高于 budget30%的折扣后价格； 2. 用收费的定制打包服务（Customized Package Service）满足 A 行对服务的要求，对 R 公司而言非常
7、重 要的收费服务在这样的安排下，其纵向横向的比较和拓 展都有利； 3. 派出尽量多的技术人员参与答标会； 如同所有投标一样，R 公司密封好的 7 份应标书在截止投标 时限的前 10 分钟送达 A 总行，RSM 也认识了在 A 总行的第 1 位客 户负责与厂商联系的 HQ1，同时知道将会有一个专门的招标小组 来具体处理招标事宜。 次日 R 公司和 C 公司的答标人员都到达 A 行指定地点，在 会前寒暄中 RSM 了解到招标小组又 7 人组成，其中包括 A 总行 2 人（HQ1，HQ2） ，A 总行下属机构（最终用户）2 人 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方
8、-专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 （EU1，EU2） ，A 行 B 分行的 BB，C 分行的 CB，D 分行的 DB。RSM 立即给 B 分行的“关系”联系，请求其务必给 BB 施加 影响。 可能由于大家确实不看好此次招标，所以尽管上午的应标按 照 RSM 事前制定的策略进行，分别介绍了公司，技术，服务和针 对招标的解决方案，RSM 总感到缺少些什么，好像一切太程序化了。 问题的关键在，团队对客户对 R 公司的认知程度没有了解。 RSM 走到一旁给 BB 打了个电话，B 分行的“关系”显然已 经和 BB 联系过，但由于 A 行对招标的严格纪律，BB 只是向
9、 RSM 指出“R 公司并未在上午的应答中讲出自己的特点和优势” ，拒绝提 供其他任何信息。 午餐时，RSM 现场进行了针对第 2 轮答标的策略调整和 “战斗动员” ，内容如下： 1. 胜负在此一举，因此要“火力”猛烈，说话不要含蓄， 要简洁而富有进攻性，尽力给招标小组留下一个清晰的 思路； 2. 新增加一项 R 公司和 C 公司点对点的技术比较，由技术 人员负责，务必要切中要害； -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 3. 由双方参加答标的人员组成（见大纲）入手，宣传服务 经验和项目经验
10、，由 RSM 负责； 4. 直接向客户指出 R 公司没有价格优势，没有客户关系优 势，强调 R 公司从来以质取胜，以服务取胜； 5. 策略上看如同围棋的“胜负手”一样，对对手的打击不 能有任何保留； 果然，在 R 公司“参战”人员高昂的士气和简洁清晰的第 2 轮陈述后，经过短暂讨论，HQ2 代表招标小组提出了 5 个问题，最 后 1 个是价格问题。要求 R 公司 1 小时内答复。 RSM 要求技术人员先准备好前 4 个问题的回复，然后集中 精力讨论整体形势和价格问题。 1. 整体形势是朝着对 R 公司感兴趣和有利的方向发展，否 则招标小组不会费心提出 4 个有针对性的技术问题； 2. 对 R
11、公司新的价格要求，即招标小组希望 R 公司有第 2 次报价，说明 C 公司并没有把 A 总行彻底“搞定” ，R 公 司还有机会； 3. 由于 RSM“打草惊蛇”地指出 R 公司没有客户关系优势， 使得 C 公司的潜在关系不能大张旗鼓地帮 CSM； 4. 既然并不以应标书上的价格作为最终价，说明报价次数 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 -专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需- 文档下载最佳的地方 限制比正式招标的要灵活，而且现在要给 C 公司一个错 觉，那就是 R 公司的价格仍然比其高得多，所以对价格 问题应采取拖延战术； 于是，在回答完 4 个技术问题后，RSM 使出浑身解术，以 各种理由拖延对价格的回复，他知道招标小组越能容忍他的拖延， 越说明其对 R 公司的好感。终于，招标小组不能再等 R 公司的“亚 太区老板”的回复了，给出第 2 天的新时限，要求两个公司均以书 面形式提交补充应答和最终价格 ，特别要求 R 公司增加配置。 回到公司，不顾老板对占用 3 个技术人员长达 1 天的不快， RSM 对当天
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