1、MTP management coursewareMTP管理课件Introduce自我 介绍从事企业文化工作12年编辑 | 记者 | 撰稿人市场 | 品牌 | 公关集团企业文化负责人李嘉伟LEOLearning conventions学习公约1. 积极参与2. 空杯心态3. 相互信任4. 保持秩序5. 遵纪守时6. 享受培训Build a learning team组建学习型团队队名队长队呼5分钟队长要求：积极上进带领组员参与学习组织学员研讨，代表小组发言传播体系的设计序幕知识经济时代的管理挑战传播体系的设计MTPMTP(Management Training Program)原义为管理培训计
2、划，是为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系财品牌市场原材料时间人Culture and the relationship between modules管理的意义：组织资源+创造利润设备其他管理就是有效的运用组织内的各项资源，以达到组织目标的一种方式或行为The deconstruction of enterprise culture管理认知管理角色认知艺术沟通培育指导授权激励问题分析解决科学性格智慧感受抽象高效执行Management Classification管理分类管理人事沟通培育指导授权问题分析解决结果MTP激励角色角色认知高效执行科学性：事艺术性：人1.组织文化2.人际关
3、系3.领导艺术1.系统化2.数据化3.重点化Dual system model of corporate culture管理三性综合性：人+事1.异常处理2.例外管理承上启下承前启后承点启面Manager role管理者角色目标、指令、任务部门内的协调跨部门的协调与合作员工是点、部门是面、企业是体单项业务是点、重大项目是面、企业盈利是体上级命令的执行者；中层管理同事的协作者；下属员工的辅导者catalogue目录1.管理者角色的基本认知2.组织高效沟通3.问题的分析与决策解决4.培育与指导5.有效授权6.激励管理7.高效执行力管理1.管理者角色的基本认知管理的管理的意义意义管理者的管理者的基本
4、态度基本态度管理者的管理者的角色与功能角色与功能outline大纲High level, middle level and basic level高层、中层和基层彼得.德鲁克：1. 管理是通过别人拿结果2. 管理是激发人内心最大的善意Basic Cognition of Managers Role管理者角色的基本认知高层中层基层基层：战斗中层：战术高层：战略Role Tasks角色任务Specify several roles不同层次人群的工作重心强调战略性体现方向性强调技术性体现执行力强调有效性体现策略性执行层管理层决策层理念机制制度方法流程1.高层订方针、中高层管理讲方法、基层快行动2.高
5、层要有先见力、中高层管理要有计划力、基层要有执行力3.高层重在创造、中高层管理重在改善、基层重在运营4.高层讲变化、中高层管理要顺应变化、基层执行变化5.高层讲势、中高层管理讲责、基层求利6.高层人性化、中高层制度化、基层执行标准化7.中高层管理要操心、高层才放心、基层才安心High level, middle level and basic level高层、中层和基层1.领导者2.监督者3.传播者4.协调者5.调配者6.训练者7.支持者The deconstruction of enterprise culture管理者角色：上位者Corporate culture promotes val
6、ue管理者角色：中位（平行）者1.已解决问题为前提2.不要先入为主3.互相尊重4.双赢思维The deconstruction of enterprise culture管理者角色：下位者1.你的职权基础是来自于上司的委托或任命2.你是上司的代表，你的言行是一种职务行为3.服从并执行上司的决定4.在职权范围内做事1.职务代理人2.职务履行者3.执行者4.报告人The deconstruction of enterprise culture管理的变化传统管理刚性、严格客观规律针对事物可学习模仿现代管理柔性、弹性因人而异针对人性要领悟意会The basic course of management
7、 mode development管理模式发展的基本历程自主管理精细化管理粗放管理管理进步欧美企业所处阶段中国多数企业尚所处在这一阶段人本管理法治管理人治管理管理体系的建立职业化的经理人系统性系统性架构性架构性逻辑性逻辑性务实性务实性知识技能态度Principles for establishing the management system管理体系建立的原则识别职责扭转心态Key action path of manager role transformation管理者角色转变的关键路径提升能管理者角色转变的关键动作路径Two missions of managers管理者的两大使命1.完成
8、工作的（维持动作）即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。2.提升工作的（改善动作）通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在一定水平 现有水准现有水准 提升的力提升的力 改善后水准改善后水准 维持的力维持的力APDCTypical mistake: expert mentality典型错误：专家心态缺乏授权缺乏指导缺乏人际专家心态Typical mistake: expert mentality典型错误：群众领袖群众领袖Typical mistake: expert mentalit
9、y典型错误：劳动模范劳动模范Typical mistake: expert mentality典型错误：传声筒传声筒Requirement1.希望下属主动、主导地解决问题；2.希望了解下属工作进度及困难；3.希望一切状况能在掌握中，不出意外；4.希望下属尊重及顾及上司形象；5.上司需要你的时候，你就在他身边；6.主动提供即时的关键信息Bosss demand for work上司对工作的需求How to manage如何管事4T原则前提T1:事事有人管 T2:事事有人做 T4:事事有责任人 T3:事事有标准 关键基础保障管理=管事+理人+安心管事的4T原则How to manage peopl
10、e: 4R principle如何理人：4R原则管理=管事+理人+安心R1：找对的人R2：放对的位置R3：用对的方法R4：去做对的事岗位说明书胜任力模型二维矩阵分析有能力没干劲有能力有干劲没能力没干劲没能力有干劲有能力有意愿没能力没意愿4R principle: Tools4R4R原则：工具Specify several roles4R原则：工具胜任力素质岗位说明书财务目标非财务目标经营目标确认组织结构梳理通用胜任力专业胜任力核心胜任力知识+学历技能+经验潜能+创新脱岗培训在职训练自发启发The deconstruction of enterprise culture管理案例（角色类）The
11、deconstruction of enterprise culture管理互动游戏（角色类）沟通2.组织高效沟通Function and purpose of communication沟通的功能和目的（宏观）1.思想一致、达成共识2.洞悉真相、排除误解 3.减少猜忌、凝聚情感4.了解组织、减少阻力 5.收集资讯、状况共有6.增进了解、改善关系沟通功能The deconstruction of enterprise culture沟通是重要的管理工具（具象）服务营销 流程疏导人员管理团队建设例行事务公共关系内控管理者7%低38%中55%高声音语调表情姿势词汇语言The deconstruct
12、ion of enterprise culture高效技巧1 1：语言沟通有效率占比The deconstruction of enterprise culture高效技巧1 1：综合运用各类表达形式沟通沟通语言沟通语言沟通非语言沟通非语言沟通物体的操纵物体的操纵副语言沟通副语言沟通语调语调情绪情绪空间位置空间位置服饰仪态服饰仪态表情姿态表情姿态身体语言身体语言口头口头书面书面The deconstruction of enterprise culture技巧2 2：沟通信息，精准表达传递信息的人接收信息的人想表达的100%表达出来的80%听到的60%理解的40%记住的20%执行Culture
13、 and the relationship between modules技巧3：有效倾听（五个层次）同理心倾听 05专注的听 04忽视的听 01假装在听 02有选择的听 03眼神交流及时澄清拿出笔记本身体语言Culture and the relationship between modules技巧3：有效倾听（十大方法）点头微笑适当重复鼓励性语言示意安静身体前倾积极回应用封闭式问题引导谈话方向和结果用开放式问题了解详情开始提问时不要太大，要问小的问题The deconstruction of enterprise culture技巧4 4：有效提问的原则010203优点获得足够资料营造出和
14、谐的气氛使对方相信他在控制整个谈话在对方不察觉的情况下影响会谈缺点需要更多的时间要求对方多说话可能会忘掉这次谈话的主要目的The deconstruction of enterprise culture技巧4 4：开放式提问特点优点很快取得明确要点确定对方想法锁定沟通目标取得共同协议的必须步骤缺点较少资料需要更多问题负面气氛方便那些不合作的对象The deconstruction of enterprise culture技巧4 4：封闭式提问特点The deconstruction of enterprise culture与上级沟通：让领导采纳你的意见4P4P建议的可行性问题的全局性力量的
15、建设性方案的选择性030102协调coordinate沟通communicate合作cooperation分类The deconstruction of enterprise culture与同级沟通：处理同事之间的关系3C3C对下属负责 S1How to communicate with subordinates: be responsible for subordinates如何与下属沟通：对下属负责S2S4S3S5提升下属的能力和素质指导下属做事情做教练而不是做警察不断激励下属引导下属快乐进化The deconstruction of enterprise culture管理案例（沟通类
16、）The deconstruction of enterprise culture管理互动游戏（沟通类）传播体系的设计问题3.问题分析与决策Content 01第1类：问题绝大部分来自内部Content 02第2类：问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合Content 03第3类：问题来自外部, 几乎无内部因素存在Specify several roles认识问题：问题来源救火类问题发现类问题预测类问题Ultimate goal问题分类这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握对现状不满足，问题才浮显出来现在状态已知道，但对应有状态应去追究，去
17、思考为发现应有状态需具有强烈的问题意识这些是描绘出将来应有状态，与现在状态对比，掌握其差距将来与现状对比才成为问题现状是否能形成将来应有状态的问题PProblemSSolvingPProcessPSP（Problem Solving Process ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的状况获得改善的过程Specify several roles问题五阶段解决过程010203以资料数据判断损害 确认问题焦点现在状况Five stage problem solving process问题五阶段解决过程：第一阶段确认并定义问题04描述未来期望05共识1
18、. 问题焦点是什么?此问题对企业造成哪些影响？2. 目前造成的状况为何?相关联的人都有问题共识吗？3. 问题发生的影响性是什么？问题发生的频率有多少？4. 描述此问题获解决后的状况，并将预期的状况予以定性及定量的描述 010203Five stage problem solving process问题五阶段解决过程：第二阶段分析原因041. 流程图: 了解过程与理想途径间的差异2. 查检表: 以观察的书面证据来检核差距3. 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因4. 分析时仔细拆解问题细部环节确认问题点拆解环节以各环节分析可能原因确定主要问题010203设定总目标划分阶段
19、目标主要问题Five stage problem solving process问题五阶段解决过程：第三阶段设定目标04共识1. 设定目标2. 目标应包含定性与定量的方式以便衡量3. 订出管理方案，划分阶段目标4. 目标是否能在期限结束时完成，可以很明显判断出5. 订定衡量计划：藉由5W1H：（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW）6. 订定衡量计划，藉由SMART原则Five stage problem solving process5W1H5W1HWhatWhereWhoWhenWhy对象公司生产什么产品？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？如果这
20、个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？场所生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。时间和程序例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？谁这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他不行是不是可以换个人？为什么为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？HOW怎样我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？Specific：绩效指标必须是具体
21、的Measurable：绩效指标必须是可以衡量的Attainable：绩效指标必须是可以达到的Relevant：绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性Time-bound：绩效指标必须具有明确的截止期限SMART原则是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。Five stage problem solving processSMART原则SMART010203Five stage problem solving process问题5阶段解决过程：第四阶段形成解决方案并执行04051.
22、形成解决方案2. 构思解决方案时切勿预设障碍3. 谁执行？知会谁？谁评估？4. 确定管理阶层的批准与决心5. 上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限6. 活动、步骤、执行、时间与负责人7. 分工操作得到需要的横向承诺与配合目标确定解决方案构想确定解决方案共识任务分配010203Five stage problem solving process问题5阶段解决过程：第五阶段0405目标确定解决方案构想确定解决方案共识任务分配The deconstruction of enterprise culture管理案例（问题解决）The deconstruction of enterprise cu
23、lture管理互动（问题解决）传播体系的设计培育4.培育与指导The deconstruction of enterprise culture日本企业模型三种人才特点描述收入与对公司贡献度之关系在公司比例人财自燃型模范带头收入贡献患部（3-5）企业部门上司Ultimate goal培养的四个价值下属减少浪费，降低成本提升技能，增强热情目标一致，达成共识减少失误，降低事故提高整个团队效能增进彼此间的了解可易于执行充分授权与部属建立互信关系有助于目标任务达成有助于自己全面提升获得尊重感与成就感具备晋升条件了解上司期待产生良好自信有足够安全感全面能力提升顺利完成工作The deconstructio
24、n of enterprise culture组织员工培育障碍缺资源、缺时间缺人才、缺素养缺动力、缺契机缺支持、缺鼓励目标清晰明确步骤流程标准看问题预见错误Say: Guidance Statement指导陈述：说原则：明确任务的目标，将工作任务流程化与标准化，预判员工易错点和易忽略点预先思考Performance: benchmarking demonstration标杆示范：演原则：利用多元化场景，示范多重维度内容，鼓励员工带着思考问题进入观察性学习多维内容多元场景鼓励建议Ultimate goal实践检核：练原则：在多场景中反复练习，减少管理者替代环节，及时给与肯定鼓励并提出建议减少替代
25、勤加练习指令式行为（工作行为）支持性行为（关系行为）The deconstruction of enterprise culture两个方向Corporate culture promotes value命令的艺术要分析某项工作的目标与标准时，可从下面几个角度来考虑：1.这项工作的目标是什么？2.这项工作的标准在那里？3.这项工作详细内容包括那些？4.执行工作的人需具备哪种知识、技能与态度？5.这项工作对部门或整个企业的影响是什么？6.这项工作的时效性与紧急性是什么？7.在这项工作后，是否还有任何延续性的工作？8.这项工作会在那种场合被执行？角度Master the key points of
26、 cultivation掌握培育的要点知识=知道；偏向于知的部分；技巧=会做；偏向于用的部分；态度=愿意做；观念、意识、想法、认知；态度技能知识工作行为工作成果=知识 态度 技巧The basic structure of enterprises manpower training企业对人力训练的基本架构自己责任上级责任公司责任OJT（on the job training）：在工作中或职场进行的训练Off JT (off the job training）：离开工作场所的训练SD (self development）：自发性意愿的自我充实学习例：孩子成长在学校：OJT父母教：Off JT自己
27、学：SD.SDOFFJTOJTOJT职场Off J.T职场之外SD自我How do superiors help employees grow上级如何协助员工成长新员工报到前准备主动关心善用工作中指导方法善用各种时机进行教导选择合适的人选面谈与重视支持与关心引导与协助经验分享引导发展途径给予必要支持升迁良好关系 生产计划变更状态不佳新进不良现象调职新产品标准变更新产品人事调动Grasp the teaching opportunity把握教导时机降级Step 01说明：说给他听目标、重点、步骤关键(容易出错的地方)注意激发学习动机以学习者为中心Step 02示范：做给他看注意：边做边讲解Ste
28、p 03演练：让他做做看注意：要有耐心Step 04检核：看他做得怎么样协助克服学习的障碍反复持续Step 05赞扬：鼓励一下注意有进步就鼓励考虑学习的成就感建立自信Five steps of cultivation培养五步骤判断能力分析能力思维总结能力组织能力教导能力给机会犯错误交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但know how，也要know why经常询问员工意见，并听其建议；当员工问问题的时候，不要着急，让他思考，甚至让他挑战上级的想法利用开会时机让他参与、汇报、发言；会议时做记录让他做会议主持安排他做导师，教导新人一般性的工作，当部属做得没有你好时，先不要急着自已跳下去做，仍然让
29、他有一些学习的机会在权限范围内，应允许员工无意的犯错，并借机会让他将此成为一次经验教训Training of management ability培养管理能力的具体场景The deconstruction of enterprise culture管理案例（培育）The deconstruction of enterprise culture管理互动（培育）授权5.有效授权的艺术Specify several roles大纲1. 授权的意义2. 授权的好处3. 授权的不足4. 授权的时机5. 授权的步骤Specify several roles什么是授权授权：是上级向下级委派权力，下级在一定的
30、监督下完成任务，过程中有相当的自主权和行动权上级有指挥和监督的权力，下级有报告和完成任务的责任授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作 提高工作效率强化组织效能专注该做的事激发意愿潜能Specify several roles授权的好处不授权的代价：茫、盲、忙经理加班加点，员工无事可做进程减慢，质量低经理压力大大，员工忧心忡忡绩效结果低下to grant authorization不授权五不要五要1.要鼓励下属作决策2.要持开放态度3.要清楚沟通预期工作成果4.要尊重别人5.要以整体利益为重Dual system model of corp
31、orate culture授权注意事项1.不要过分苛责下属的错误2.不要时刻监视下属3.不要隐瞒资料4.不要过分介入已授权工作5.不要推卸责任Timing of authorization授权的时机1. 当下属中有人比你还了解这件事时2. 当下属中有人处理这件事比你还有经验时3. 当下属中有人比你更适合处理这件事时4. 当下属中有人处理这件事做这件事比你成本更低时Five steps of authorization授权的五大步骤 分析分析指定指定委派委派控制控制评估评估选择需要选择需要授权的任务授权的任务指定被授权者指定被授权者明确任务和委派明确任务和委派监控和激励监控和激励结果和态度结果和
32、态度Authorization step 1: analysis授权第一步：分析我手头的哪些任务，根本就不必完成既不要亲自去做，也不要授权去做我手头的哪些任务，应该让其他人去完成我手头的哪些任务，只有我才能完成把这些任务授权，给下属去做你不能授权这些任务，应该排出优先序我们了解下属吗？我们了解下属吗？了解下属的教育知识背景吗？了解下属的教育知识背景吗？了解下属的特长吗？了解下属的特长吗？了解下属的兴趣吗？了解下属的兴趣吗？了解下属的缺点吗？了解下属的缺点吗？了解哪些下属组团队合作顺利吗？了解哪些下属组团队合作顺利吗？选择人选时的因素：选择人选时的因素：下属的工作范围是否与将要授权的任务相关？下
33、属的工作范围是否与将要授权的任务相关？他是否有兴趣做这项任务？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？The deconstruction of enterprise culture授权第二步：指定陈述背景 01说明任务的背景、重要性及选他的原因详述工作 02详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导 03若未做过或缺乏信心，则要支持指导他商定进度 04商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式通知各方 05通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作提供训练 06在开始工作之前，提供
34、一定程度的岗前培训，或者经验告知报告进度 07细分时间点是一门艺术，根据实际任务，或粗或细，授权不是放任The system of Dao授权第三步：委派多沟通耳朵听到多思考眼睛看到多走动嘴巴问道脚到走到多观察Specify several roles授权第四步：控制检查下属的工作进展情况。监控工作必须明确，应要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少没有完成，告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决的。必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，鼓励并促使下属继续努力工作。四多六到手要莫到心要想到行为结果行为结果当委派出去的工作完成以后，当委派出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的委你要在适当的
35、时候对自己的委派工作进行评价，以求改进。派工作进行评价，以求改进。行为态度行为态度通过授权获取员工的信任和责任心，通过授权获取员工的信任和责任心，激发员工激发员工自主意识自主意识检查和评价委派工作检查和评价委派工作The deconstruction of enterprise culture授权第五步：评估1.除非特殊状况,交待事情只对下一级的直接部属，而不跨级指挥2.除非事先已协调有共识或遇紧急事件，否则不指挥其他平行部门的员工3.接受上级越级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况4.交办员工工作或任务分配时，了解他对工作的想法，同时让他了解工作的重要性与意义，唤起他内心执行的意愿5
36、.交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥6.下达指示时，着重要求目标的完成,对过程不需要太多的阐述或限制Effective authorization action plan有效授权行动方案行动方案Level of authorization授权的层次怎么想怎么干采取行动，没有必要和我做进一步联系小张,这次工程你就全权处理吧！我相信你会做得很好，我等着看结果罗采取行动，如果不成功再和我联系吧小张,这次的工程你就去做吧!如果有什么问题或障碍,就和我联系吧！可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果小张,这次新员工培训你就好好去做，但要让我知道进度和他们的学习情况让我知道你打算做什
37、么，我同意后再开始行动小张,请先告诉我这次检测你打算怎么做，等我同意后你就去办请提出一套完整行动计划,给我核阅小张,请提出这次工程的详细计划,后天前交给我看请提出所有解决问题的可能方案,我再决定小张,请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案,再决定应该怎么去做请去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决.小张,你想想看这次的工程可能有哪些问题,然后告诉我,再决定用什么方法进行张先生是一家大型国企的业务经理，手下有3个部属，分别是2个主管、1个专员他正处理以下5项工作，试讨论他们的可授权性：1.整理文件档案2.部门改组建议3.设计一封信给每一个顾客4.组织展销会5.每月的工作报告Specif
38、y several roles管理案例（授权）Specify several roles管理互动游戏（授权）激励6.激励管理The deconstruction of enterprise culture关于激励激励是一种管理手段，目的是影响员工的行为，使其朝着管理者期望的方向转变Specify several roles激励的原理资历知识技能思维素养品格动机显能30%潜能70%05040302自我实现 01尊重需求 02社会需求 03安全需求 04生理需求 05Four dimensions of corporate culture马斯洛模型01Specify several roles激励
39、的概念在组织行为学中，激励主要是指激发人的动机的心理过程。通过激发和鼓励，是人们产生一种内在驱动力，使之朝着所期望的目励通常是指调动人的积极性。需求目标反馈动机态度行为需求诱因03 利诱之以利，以利诱人04 力诉诸于法、以法治人01 理晓之以理、以理服人02 情动之以情，以情动人The deconstruction of enterprise culture组织内四种典型激励刺激方法Specify several roles激励理论成就需要理论双因素理论马斯诺需求理论公开理论目标设置理论期望理论激励理论行为强化理论内容激励理论过程激励理论Specify several roles内容型激励理论
40、：马斯洛需求理论情感需求安全需求生理需求挑战性工作、工作中发展、工作外发展、前程路径挑战性工作、工作中发展、工作外发展、前程路径头衔、荣誉、肯定、模范、最佳员工、绩效评核、奖金制度、头衔、荣誉、肯定、模范、最佳员工、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、提案制度绩效调薪、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、集体生活、庆生、社工作规则、内部沟通体系、沟通会议、集体生活、庆生、社团补助、娱乐活动、旅游活动团补助、娱乐活动、旅游活动标准、程序、规则、社保、合同、安全卫生、退休办法、抚标准、程序、规则、社保、合同、安全卫生、退休办法、抚恤办法、职业灾害补偿恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假、
41、体检、交通、福利、餐厅、薪资、福利、工作环境、休假、体检、交通、福利、餐厅、医务室医务室需求不满足时的征兆：需求不满足时的征兆：1.1.生理需求：抱怨工资奖金生理需求：抱怨工资奖金2.2.安全需求：缺乏自信，害怕错误安全需求：缺乏自信，害怕错误3.3.情感需求：在意别人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队情感需求：在意别人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队4.4.尊重需求：希望获得别人注意、以尊重需求：希望获得别人注意、以”我我”为尊为尊5.5.自我实现：特立独行、喜欢不同自我实现：特立独行、喜欢不同自我实现尊重需求保健因素那些不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素。常见的保健因素有：工
42、资、工作条件、人际关系、职业稳定、工作保障等。激励因素那些能激发 员工工作积极性、工作热情、能从根本上激励员工的因素。常见的激励因素有：成就、赏识、工作本身的吸引力、责任、发展和成长机会等 影响员工工作积极性的因素有两类：一类是保健因素，另一类是激励因素，它们对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用The deconstruction of enterprise culture内容型激励理论：双因素理论The deconstruction of enterprise culture内容型激励理论：麦克莱兰成就需要理论成就需要理论理论把人的基本需要分为成就需要、权力需要和亲和需要三种，其
43、中成就需要对于个人、团体和社会的发展起着至关重要的作用成就需要高的人一般都具有关心事业成败、愿意承担责任、有明确奋斗目标、喜欢创造性工作、不怕疲劳等特点。这种类型的人越多，企业成功概率越大030102亲和需要建立友好亲密的人际关系的需要成就需要争取成功希望做得最好的需要权力需要影响或控制他人且不受他人控制的需要个人绩效个人努力组织奖赏The deconstruction of enterprise culture过程型激励理论：期望理论期望理论的主要观点：当人们预期到能够完成某行为，而且该行为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己具有吸引力时，人们才会采取该行为。个人目标A A：努力与绩效的联
44、系：努力与绩效的联系：期望概率期望概率B B：绩效与奖赏的联系：绩效与奖赏的联系：关联度关联度C C：奖赏的吸引力：奖赏的吸引力：效价效价期望公式：激励力量期望概率关联度效价期望公式：激励力量期望概率关联度效价ABCThe deconstruction of enterprise culture过程型激励理论：公平理论每个人都追求公平的倾向，而是否公平则是被激励者从自己得到的报酬与自己所做的贡献进行比较中得出的。如果有客观标准，则被激励者会以客观标准来比较。如果没有客观标准，则被激励者就会与类似的情况相比较，如与他人、与自己的过去相比较。人们的工作积极性不仅取决于其所得到的报酬的绝对值，而且取
45、决于其所得到报酬的相对值。为了了解这个相对报酬人们就会进行比较，如果比较的结果是自己的收支比与他人的收支比不相等，自己的收支与过去的收支不相等，那么人们就会产生心理的不平衡，从而产生追求公平的动机。 200020000The deconstruction of enterprise culture过程型激励理论：目标设置理论目标可使经理人知道自己要完成什么工作，以及必须付出多大努力才能完成。明确的目标可以提高绩效，尤其是目标相对较困难但又可以实现时，能产生更高的绩效。但绩效并不完全由指向目标的努力决定，组织支持、自我信心也是影响绩效的重要客观因素。目标04020301科学的治理，高效的组织科学
46、的治理，高效的组织( (基于流程规范达成的高效组织行为基于流程规范达成的高效组织行为) )认可激励认可激励清晰的目标，科学的计划清晰的目标，科学的计划( (基于业绩达成的满足感和自豪感基于业绩达成的满足感和自豪感) )坚执的使命，明确的愿景坚执的使命，明确的愿景( (基于使命感的卓越追求和自我超越基于使命感的卓越追求和自我超越) )文化激励文化激励明确的权责，人才的储备明确的权责，人才的储备( (基于激励性的人才政策释放人才潜能基于激励性的人才政策释放人才潜能) )责任激励责任激励The process of integration of knowledge and practice in c
47、orporate culture激励体系目标激励目标激励S：具体A：行为R：结果A：认可P：鼓励Background of enterprise culture construction激励五个原则The deconstruction of enterprise culture管理案例（激励）某食品公司近年来发展势头良好。公司领导决定提高员工待遇。现在员工平均年薪是7万，公司要提高员工待遇，有两种选择：第一种是保持现有的工资水平，每年不定期地发几次奖金，奖金总额为3万元；第二种是把员工年薪一下子涨到10万元。怎样的选择更能激励员工、员工更满意？7万？10万？The deconstruction
48、 of enterprise culture管理互动（激励）现场派出一位有代表性的员工，讲述过去最有成就感的事，符合SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关性、截止期限由另一个人现场认可肯定和激励，符合激励五原则：具体、行为、结果、认可、鼓励；结合实际情况，不要拍马屁传播体系的设计执行7.高效执行力执行执行From planning to execution一、从计划到执行执行的若干基本理念四个执行系统从经营城市、经营自我到经营公司执行的目标驱动系统执行人的职责系统执行的跟踪系统执行的考核系统系统经营目标职责跟踪考核计划STarget setting action目标设定动作MRAT明确成果
49、，描述维度量化至可评估程度检验能力是否符合检验资源匹配程度设置完成检核节点1.正确理解执行力2.缺乏执行力分析3.如何提升执行力4.执行力全面总结From planning to execution一、从计划到执行Concept of planning计划的概念为达成目标，实现凝聚相关人员的智慧，预估未来情况的演变，推演出必要的方案是决定目标及如何达成目标的程序1.计划的意义计划的意义计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容以及对未来情况的预测拟定的执行任务的策略与步骤Corporate culture promotes value计划的意义Specify several
50、roles人对目标的期望强度期望强度期望强度0 0期望强度期望强度期望强度期望强度0 0期望强度期望强度100100期望强度期望强度期望强度期望强度不想要空想想要很想要努力要一定要组织行为学：一个团队或个人要取得成功，制定清晰可行的目标很重要！管理心理学：设定清晰的目标仅是第一步，更重要的是提升大家对目标的心理期望强度！Specify several roles人对目标的期望强度期望强度表现特征期望结果不想要面对目标心理期望强度为0%1.真的不想要，也不知为什么要；2.不敢想，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。不想要的结果，当然就是得不到空想面对目标心理期望强度为25%1.整天做白日梦，光
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