1、E集团资源能力分析报告2 3资源能力分析的动因资源能力分析的基本模型XX枣业集团资源分析基本结论E集团财务能力综合评价XX建设集团资源分析E集团总部资源能力分析E集团人力资源综合评价 4企业发展初期企业发展相对成熟阶段绝对市场机会相对市场机会占有相关资源拥有核心竞争能力如何做大如何做强完全机会导向资源能力导向市场机会成功关键因素业务选择战略定位如何占有资源培育核心竞争能力战略重点市场竞争的日趋激烈导致企业不得不由粗放经营向科学管理迈进 5E集团经过三年的高速增长，逐步由发展初期向发展的成熟阶段过渡创造性指明战略方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚
2、作风危机：需要恢复活力创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段通过三年多的努力，E集团无论在资产规模上，还是在组织、人力资源的配置上，都已经步入了企业发展的相对成熟阶段根据成熟阶段的特点金瀚应该及时作出相应的调整，以适应不同阶段的竞争需要 6准确评估E集团的资源能力是制定未来发展战略的必备条件市场机会导向型业务发展战略迅速增长型业务发展战略收缩转移型业务战略资源能力导向型业务发展战略资源能力与业务成功关键因素匹配程度市场机会大小高低12341、理想业务：企业能够快速建立竞争优势2、能否抓住时机确立竞争优势是成功的关键3、退出4、有实力的企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时可能采用的策略业务的选择
3、和定位需要考虑到金瀚自身的资源能力情况 7资源能力分析的动因资源能力分析的基本模型XX枣业集团资源分析基本结论E集团财务能力综合评价XX建设集团资源分析E集团总部资源能力分析E集团人力资源综合评价 8E集团的资源可以从财务资源、组织资源、人力资源、无形资源四个角度进行分析人力资源财务资源无形资源组织资源E集团企业的能力是获取、运用资源程度的反映。在分析E集团的资源的同时，也是对E集团获取这些资源能力的分析过程。 9根据E集团的发展状况，财务资源能力从五个方面进行分析获利能力现金流状况资本运营能力资金计划能力物质资源配置情况 10组织资源分别从职能结构、层次结构、部门结构和职权结构四个方面进行评
4、估组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构 11评价组织资源的标准有目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性等九个基本原则基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实
5、现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以实现公司战略三角协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务战略 12人力资源评估包括人才队伍、人力资源管理、人工投入产出比、员工流失率和员工满意度五个方面人力资源队伍人力资源队伍员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率投入与产出投入与产出人力资源管理人力资源管理l人工成本l投入产出比l人力资源规划l招聘与配置l绩效考核l薪酬管理l职业生涯发展l队伍素质l管理/业务比例l知识结构l人才需求 13本报告的无形资源主要包括公共关系、企业文化、品牌商誉及知识技能四个方面公共关系愿景与战略品牌商誉企业文化知识技能 14其中四个方面的界定及分类情况如下品牌商誉
6、品牌产品信誉服务信誉产品形象知名度社会影响公司名誉企业文化公司文化公司士气精神层举例细项分类公共关系与供应商、销售商与客户与商业实体与政府与行业组织与媒体与非商业实体知识技能零售技能交易技能等职业技能管理方面日常运营方面软流程报告、手册、数据库技术信息、经验 15较好需要改进存在重大问题财务资源组织资源人力资源无形资源总体评价资源能力分析的动因资源能力分析的基本模型XX枣业集团资源分析基本结论E集团财务能力综合评价XX建设集团资源分析E集团总部资源能力分析E集团人力资源综合评价 16E集团总部不是一个业务经营单位，除特殊收益外，没有开展业务经营，但筹资能力很强集团总部不是一个业务经营单位，除特
7、殊收益外，没有开展业务经营获取现金流能力资产质量评估集团总部获取现金流的能力主要体现在筹资方面。筹资额近三年逐年提高，且筹资额度远高于各子公司，发挥了重要的资金筹措功能70%集团各种资产构成比例3%1%6%14%4%往来性质资产货币资金存货办公楼办公设备土地使用权其他集团总部资产中90%是办公性质的资产，不动产占84%，资产的通用性相对较强万元截至20XX年12月31日，集团总部的资产负债率为61，间接融资的空间变小。预计集团总部在未来的借款增长率会大大降低，未来的筹资能力将变弱。评价获利能力 17从集团总部治理结构来看，高度集权、缺乏监督和咨询机构股东会董事会总裁副总裁部门/公司副总裁部门/
8、公司部门监事会总裁身兼董事长和总经理两个职位，既承担决策的职能又承担执行的职能，属于高度集权模式优点：决策迅速，统一指挥，强化控制缺点：降低组织适应能力，降低员工积极性，个人的精力难以保证咨询机构监事会缺位，造成董事会决策及经营层的经营缺乏监督，尤其是经营层中高级经营者的经营行为缺乏有效监督董事会决策缺乏咨询机构，决策的信息来源不足，信息的可靠性降低，影响了决策的质量和系统性评价 18目前：总部缺乏有效的对下属公司的信息控制，相关制度也不健全从总部对下属公司的服务和控制来看，主要方式是人为控制，缺乏相应制度总部对下属公司管理财务控制人事控制权限控制信息控制目标：财务基础管理（财务制度、审计、财
9、务信息系统）、运营监控（财务分析、财务预算）、重点领域管理控制（投、融资管理、资产管理等）目标：关键人员的任免、考核和激励目标：通过管理者定期述职、财务报告、经营信息、突发事项、重大事件报告制度等进行控制目标：对于重大事项决策权在总部、下属公司之间进行划分界定目前：总部只是负责关键人员的聘任，但是考核、激励等都没有具体的措施目前：总部对下属公司几乎没有财务管理功能目前：监控仅仅是通过公司主要领导进行；总部不是通过明确的权责界定对下属公司的权限进行监控评价 19从职能结构来看，总部战略管理职能缺失：战略制定缺乏弹性，而且没有进行有效的战略分解评价战略实施后，缺乏相应的评价体系缺乏对战略实施的指导
10、和监控；环境变化后，没有采取相应调整措施只有公司战略，而不能有效的分解成业务战略、职能和运作战略战略的制定、评价和选定过程中，主观性因素过多；制定的战略缺乏弹性，造成对环境变化适应能力较弱公司愿景仅仅是城市运营和农业经营业务愿景的加总公司使命和任务描述比较复杂，并糅合了不属于使命范畴内的内容没有一套能够具有可操作性、能够衡量、有时限的目标体系在制定战略时，没能够对外部环境和内部资源、能力进行有效的分析，仅凭主观印象愿景使命和任务目标体系外部环境、内部资源和能力分析制定、评价和选定战略战略计划展开战略实施实施效果评价战略控制系统 20集团正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制，然而集团总部的计
11、划管理职能不完善战略计划经营计划作业计划评价创造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段目前集团仅有战略目标，但是没有进行有效分解，形成战略计划。在缺乏战略计划的前提下，具体业务的经营计划的制定就无从谈起，即使制定，也和战略目标存在一定差异。没有经营计划的指导，作业计划失去依据。 21人力资源管理职能不完善，缺乏人力资源规划，考核、薪资管理和培训发展管理都存在问题人力规划人力资源管理预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管
12、理与发展培训发展薪资管理职位管理激励确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理没有人力资源规划只注重综合技能培训，缺乏专业技能培训薪酬没有与考核挂钩，而且确定薪酬缺乏客观标准考核指标不客观；过程不透明；结果无反馈评价 22财务管理职能 财务管理各职能具备的职责 企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.总体预算成本预算资金需要量预算.费用预算调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见合并报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握纳税税务效益分析税务事项处理.经济责任审计预
13、算审计投资审计会计审计税务审计对分支机构的财务检查财务管理职能不完善，仅具有会计、审计、税务的部分职能，预算、财务等管理职能几乎完全缺失成本核算资产管理合同审计利润预算预算执行监督与考核财务分析成本管理.评价 23行政管理职能分散到行政事务部、法律办公室等几个部门，职能比较完备行政事务秘书职能外事管理职能总务管理职能信息管理职能法律事务管理职能其他其他行政事务管理公司各种法律事务管理信息系统规划、建设和管理；内联网的信息收集与更新；网络建设和维护；相关技术解决方案的外包；IT技术支持等固定资产和办公用品管理；年度业务经费编制管理；消防、人防和安全保卫工作；员工医疗保健和后勤服务保障；以公司名义
14、的对外接待等公司各种外事管理：对外宣传；对外活动的安排等公司会议组织和有关会务工作；安排总裁和副总裁日常公务活动；起草公司工作报告、总结和大事记等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度；办公秩序管理；督办工作；公文、印章和档案以及保密管理；公共关系；日常值班及信访接待工作；秘书管理；部门综合事务等评价调查问卷分析结果显示：总部员工认为行政事务部职能得到充分发挥。 24从层次结构来看，指挥链过长，导致执行效率低、越级指挥、管理幅度小等问题很多主管领导只领导一名下属，管理幅度过小，人力资源浪费严重从总裁到员工共有6层，指挥链太长：造成命令传达过程中失真，执行效率低，也容易造成越级管理和越
15、级汇报现象股东会董事会总裁总裁助理财务总监业务副总裁行政副总裁董事会秘书行政事务部经理投资管理部经理财务部经理审计部经理副经理副经理副经理副经理副经理行政主管总裁秘书人事主管文秘主管标准化主管信息主管项目主管管理主管会计主管工程审计主管财务审计主管咨仪2人司机1人文员1人文员1人文员1人系统维护员1人文员1人文员1人现金出纳1人银行出纳1人综合统计1人审计员1人调查问卷结果显示：75%的总部员工觉得有多个领导向自己分派任务的情况出现。4.2%41.7%29.2%25.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%经常有时偶尔没有评价 25从部门机构来看，部门设置不合理，专业分工不
16、强，投资部名不副实人力资源职能并入行政事务部，不利于专业化和提高效率；只有两个人负责管理，不能保证人力资源管理的需要标准化、信息化管理，都属于企业管理范畴。把这两项并入投资管理部，不能适应企业管理需要，并有可能造成交叉管理的现象一名副经理同时负责项目投资、总公司的信息管理和企业管理，对个人的要求太高，而且不符合专业化分工的需要总体来看，公司部门划分清晰，体现了分工的原则。但是，有些部门设置不合理，名不副实。如投资职能无人负责，也缺乏相应的专业化人才，整个投资部却承担着企业管理的职能业务副总裁行政副总裁行政事务部经理投资管理部经理副经理副经理副经理行政主管总裁秘书人事主管文秘主管标准化主管信息主
17、管项目主管管理主管咨仪司机文员1人文员文员系统维护员文员文员16.7%54.2%4.2%0.0%0%10%20%30%40%50%60%行政事务室财务部投资管理部审计部54%的总部员工认为集团总部投资管理部门没有很好地发挥作用评价 26从职权结构来看，部门责权不清是造成推诿、扯皮和不能发挥作用的重要原因，个人责权不对等也影响了员工的工作20.8%37.5%29.2%12.5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%经常存在偶尔存在不存在说不清50.0%20.0%20.0%10.0%权责不明人员素质低没有得到充分授权内部关系协调不好责权一致保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需
18、要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式0.0%8.3%45.8%45.8%0%10%20%30%40%50%明确且合理明确，但不合理不明确不知道12.5%45.8%41.7%0.0%0%10%20%30%40%50%经常有有时很少从来没有这种情况约有87%的总部员工出现过属于自己职责范围之内的工作,自己却没有权力实施的现象约半数的人认为职责划分明确、但不合理一半的总部员工认为这些职能部门没有很好发挥作用的最主
19、要原因是权责不明超过58%的总部员工认为公司部门间存在责任推诿或扯皮现象评价 27在组织资源方面，总部的管理职能需要加强和完善，组织结构需要做进一步调整，以适应总部对下属公司控制的需要调查结果显示：总部员工认为组织结构不适应业务发展，职责分工和管理权限不明确以及部门之间和员工之间存在责任推诿现象是目前总部管理中的重要问题。8.3%12.5%16.7%20.8%20.8%25.0%33.3%33.3%37.5%37.5%权力过于向上集中，一线管理人员缺乏履行工作责任所必需的权力发展战略不明确，公司发展缺乏统筹规划制度落实不严，公司的管理更倾向于“人治”公司内部越级指挥、越级汇报现象严重，多头指挥
20、、多头领导公司缺乏明确的岗位职责和考核晋升机制，员工不清楚该做什么，不该做什么公司的制度体系建设不完善，很多方面缺乏明晰的管理规范员工同工不同酬，影响了大家的积极性部门之间和员工之间存在责任推诿现象，没有人敢于承担责任公司的组织结构不适应业务发展，职责分工和管理权限不明确缺乏良好的激励机制，不能吸引和留住人才评价 28在人力资源方面，总部管理队伍整体呈现出年轻化、知识化特点，但是管理经验不足，需要补充高级管理人才和复合型人才研究生4.88%大学本科21.95%高中及以下34.15%大专39.02%其他67%基层管理人员10%中层管理人员15%高管8%副高4.88%中级31.71%初级4.88%
21、其他58.54% 总部员工（含高管）平均年龄为28.6岁，36.59%的人拥有中高级职称 65.85的员工具有大专以上学历，其中管理类人才占14.6，财会类人才占43.9 超过3/4的总部员工认为企业目前最需要管理人才和复合型人才 总部在E集团的管理、决策中处于核心地位，为了研究、部署和执行企业战略，应当引进高级经营管理人才评价25.0%45.8%75.0%79.2%管理人才复合型人才技术人才投融资人才问：E集团目前所需人才类型？ 29总部的人力资源管理停留在传统人事管理阶段，未上升到战略的高度传统人事管理现代人力资源管理管理内容管理方式管理理念工作涉及人力规划、招聘、考核、薪酬、开发等全过程
22、人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源战略与规划人力资源政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理基本功能模块评价劳动关系、社会保险、考勤等简单的事务性工作人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层管理 人员与直线人员的人事管理职责人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本 30导致人力资源部门被并入行政事务部，而人事管理岗位只能从事简单的招聘、考勤档案、工资社保等事务性工作，难以开展人力资源规划、考核激励、员工职业发展等管理职能HR部门人力资源部主要从事行政管理，兼管一
23、些人事工作做为单独人事部门独立出来，但停留在工资、考评、劳动关系等事务性工作上做为一个战略性部门独立出来，从人力资源战略角度对人力资源进行全面管理行政事务部现状人力资源部历史集团总部人力资源管理的角色定位招聘与选拔培训与发展配置和使用工作分析考核与激励开展不充分员工职业发展等工作基本没有开展，招聘与选拔不规范、薪酬考核工作亟待改进核心层职能层功能企业文化人力资源战略规划缺乏战略层劳动合同工资核算、人事考核保险管理调配辅助层功能人力资源管理目前的主要工作，保证人事管理工作正常运转总部人力资源岗位设置分管常务副总行政事务部经理人事文员 31评价注：1）由于企业基础数据保存不完整，因此仅使用实际支付
24、的薪酬总额（工资、社保）近似替代人工成本。20XX年总部员工工资1,032,990元，企业缴纳社会保险51,882元，合计1,084,872元；人均26460元。2）目前总部共有员工41人，20XX年7月以来员工离职12人，新进员工12人，流失率为22.64%。3）问卷显示，总部33.3%的被调查员工感到满意，50.0%的人认为一般，而16.7%的人感到不满意。评价总部20XX年一季度月工资同比变化01000020XX0300004000050000600007000080000一月二月三月20XX年20XX年不满意16.7%一般50.0%满意33.3%集团总部人工成本约2.6万元/人年，与各
25、业务单元相比成本最高；但员工流失率达22.64%，且仅有1/3的被调查员工感到满意 3216.67%29.17%4.17%50.00%0%10%20%30%40%50%60%可以把空缺岗位公布出来，让大家主动竞争，减少上级决定的调动公司决定调动和外派,只需临时通知本人公司决定调动和外派事先征求本人和家庭的意见16.7%37.5%45.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%能充分发挥有些方面没有发挥8.3%37.5%41.7%41.7%41.7%75.0%还是保持现状比较好，竞争有点太伤感情了没有竞争，就没有压力，企业就没有发展就怕竞争上岗中存在不公平，还是走形式竞争
26、也好，能让大家主动学习提高，努力工作要竞争，领导也要重新竞争上岗，上下一视同仁有什么能力，干什么岗位，即有利于自己，又有利于企业问：如果竞争上岗，您倾向于哪些判断？ v在调整工作岗位方面，总部员工中有半数倾向于竞争上岗，75的人认为竞争上岗能够使能力与岗位相匹配，有利于个人和企业；37.5的人认为没有竞争，就没有压力，企业也就没有发展；但是也有41.75%的人担心竞争上岗走形式。问：自己的才能在目前的岗位上是否得以充分发挥？问：如果调整员工工作岗位，您倾向于接受哪些方式？ 问卷显示， 45.8%的总部员工感到自己的才能在目前岗位上没有得到充分发挥；员工期望在人员调配方面能够引进内部竞争机制 3
27、3因此，总部亟待建立和完善人力资源管理体系，合理配置人才结构、强化考核激励机制，以利于支持E集团未来的发展战略问卷显示：对于制约企业未来发展的主要因素，总部被调查员工中分别有58.3%和41.7%认为是人力资源结构不合理、缺乏考核与激励机制，并排在各项因素的第一位和第二位。评价0.0%4.2%4.2%8.3%8.3%37.5%37.5%41.7%58.3%进取心不强管理水平有限缺乏创新精神组织职能不健全品牌形象力不强市场竞争激烈公司资金紧张缺乏考核与激励机制人力资源结构不合理 34在无形资源方面，通过广泛开展社会公益活动,E集团在东营市树立了较高的品牌知名度和美誉度，同时与政府和银行等公共关系
28、保持了良好的关系。东营市东城区调查结果92%4%2%2%听说过比较了解听说过有点了解听说过但不了解从没听过 组织“放歌黄河口”大型文艺晚会，举办“XX之夜-王宏伟独唱音乐会”，承办“金瀚之春”新年音乐会； 向冬枣专业村捐赠10万元人民币用来改善枣农生产生活条件，在利津县陈庄建设“金瀚学校” ； 举办大型市民“金秋灯会”，经常在XX公园举办广场群众文化活动 投资建设东营市“政协委员之家”主体工程竣工,投资建设艺术中心集团提出在银行不良记录为零的目标，与银行之间建立良好关系，03年的贷款额度为3780万集团投资的XX公园成为市民休闲的好地方，03年在公园就组织了近20场文化活动，在市民中造成极大的
29、影响，树立了良好的口碑与政府关系良好，政府对E集团保持极大的关注和多方面政策的扶持与多家媒体保持良好的沟通，通过媒体的宣传，E集团成为“山东有名，东营出名”的民营企业对东营市样本采集点80个，调查区域限于东城区评价各种公益活动的资金安排及每年的预算安排缺乏相应的计划和活动相对应的综合效应缺乏相应的评估问题 35100.0%0.0%0.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%大部分人很敬业少数人很敬业，其他人一般大部分人不敬业100%的被调查对象认为E集团员工很敬业（主动、认真、责任感强）你认为集团的敬业精神如何？集团总部员工工作主动、积极、敬业，对公司的忠诚度较高
30、，集团的企业文化建设比较出色您是否愿意在E集团长期发展？ 50.0%50.0%0.0%0.0%0%10%20%30%40%50%非常愿意愿意不愿意无所谓E集团内部员工调查问卷：n58.3%的员工认为工作主动性很强，41.7%的员工认为工作主动性一般。n54%的员工有危机感， 100%员工有创新意识n100%的员工认为同事很敬业，100%的员工愿意在集团长期发展评价在集团总部各职能部门授权不足的情况下，不可避免地出现保守，推卸责任等现象。 36集团总部员工自我获取知识能力不足，在知识技能资源方面有待提高。同时区域经济发展情况限制了集团吸引高级优秀人才的能力研究生4.88%大学本科21.95%高中
31、及以下34.15%大专39.02%1-2年16.67%3-5年33.33%10-20年20.83%20年以上8.33%5-10年20.83%副高4.88%中级31.71%初级4.88%其他58.54% 26.83%的人有本科以上学历，36.59%的人拥有中高级职称； 50的员工工作经验在5年以下； 所有员工有主动学习的意愿，但只有1/3的员工认为自己能够学以致用； 总部作为高层决策部门，在知识技能方面有待提高45.8%0.0%20.8%33.3%0%10%20%30%40%50%善于学习，并付诸实践爱学习，但不能学以致用想学习，但不知学什么从不注意学习评价 37较好需要改进存在重大问题财务资源
32、组织资源人力资源无形资源总体评价财务资源组织资源人力资源无形资源总体评价资源能力分析的动因资源能力分析的基本模型枣业集团资源分析基本结论E集团财务能力综合评价XX建设集团资源分析E集团总部资源分析E集团人力资源综合评价 38XX建设集团中房地产公司的销售收入逐年提高，但净利润水平仍然较低各年净利润情况-30-20-100102030405060708020XX20XX20XX房地产各年收入趋势图0100020XX300040005000600070008000900020XX20XX20XX房地产从收入、净利润及净资产收益率来看，房地产公司的收益在逐年上升，获利能力在逐年增强。在20XX年净资
33、产收益率为3.53，略差于上市公司房地产行业的平均净资产收益率（3.69%)万元万元评价净资产收益对比-6.00%-4.00%-2.00%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%20XX20XX20XX金瀚房地产万科上市要求的净资产收益率 39虽然房地产公司的总资产近年来增长迅速，但其未来的间接筹资能力将逐渐减弱房地产获取现金流图示（经营性和筹资性）-50005001000150020XX250020XX20XX20XX筹资经营80%房地产公司获取现金的能力突出表现在筹资上。其经营性现金的获取能力和通过筹资获取现金的能力都在逐步增强。企业20XX年
34、的现金净流入中80%来源于银行贷款房地产公司可用资产构成47%10%35%5%2%1%往来性质资产货币资金存货办公楼办公设备其他获取现金流能力资产质量房地产公司中83%的资产属于正在开发的商品，资产结构相对合理，不动产比重也较小，且资产的通用性较强总资产房地产公司净资产、总资产020XX40006000800010000120XX14000净资产20XX20XX20XX房地产公司的资产负债率20XX年末达到了84，间接融资空间已经非常小评价 40在组织资源方面，从职能结构来看：计划管理职能不完善，造成公司年度经营计划过程不合理，缺乏应变措施，计划执行过程和结果控制不力 公司经营计划：既是公司全
35、体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、季度各项计划及预算目标、各部门月度计划等内容。提出经营目标讨论确定经营目标编制经营计划草案草案审批修改草案批准草案编制预算经营计划按照时间和部门进行分解批准分解计划形成部门计划执行经营计划调整经营计划撰写分析报告结果汇报评价与备案编制审批分解执行总结E集团的战略目标没有进行有效分解，公司的年度经营计划就缺乏依据，也不能保证经营计划符合战略规划，而且在制定过程中没有双向交流过程，个人工作目标完全取决于上级，使计划的执行性不强。当经营过程中出现问题时，缺乏有效的应对措施。
36、此外，经营计划受到资金紧张的影响太大。评价标准流程 41采购职能由招标部实现，包括招标、合同管理、采购执行和监督管理采购询价招标合同管理采购执行和监督其他由于公司目前没有确定主要材料的供应商，对材料采购也没有形成分级管理的制度，基本上是通过招标进行采购，造成招标部工作量过大，采购工作需要进行适当改进；高层领导个人行为一定程度上影响了采购工作。调查问卷分析结果显示：有近1/5的XX建设集团员工认为招标部没有很好的发挥作用。8.2%10.0%10.9%15.5%18.2%18.2%19.1%25.5%商业运营公司 物业公司公园工程部行政事务室家园工程部技术部招标部预算部评价 42生产职能相对比较健
37、全，但是分散到行政事务部、预算部、技术部、项目部和运营公司等，工程预算控制缺失投资分析 前期手续 工程预算 项目开发 工程决算执行部门运营公司行政事务部项目部、技术部预算部工作内容负责前期的可行性调研，为投资决策提供依据到政府计委、土地局、规划局等部门办理相关手续对工程需要的材料、人工等进行测算，预测工程造价对土建、安装、装饰等施工工作进行全面管理对工程施工过程中消耗的材料、人员等进行最终核算，核定工程造价总体来说，生产职能比较完善，但是工程预算职能完全缺失，造成工程施工过程中控制缺乏依据，造成付超工程款等现象，也无法进行投资回报测算。调查结果也显示：预算部是最没有发挥应有作用的部门。缺失评价
38、 43在营销职能上，成功地借助深圳瑞尔特进行销售策划，取得了良好的效果现代营销售后服务与支持职责销售；货款回笼；信用控制；客户关系维系；客户和市场信息搜集。市场调研；市场细分；市场定位；市场策划(定价、广告促销、宣传推广）。建立完整客户数据库；客户分析研究；客户关系加强；售前、中、后服务和管理；技术支持。部门运营公司、深圳瑞尔特深圳瑞尔特深圳瑞尔特、物业公司、运营公司公司能够借助外力，实现资源整合，事实证明公司的房产销售是非常成功的。问卷调查结果也显示：运营公司的职能发挥是最出色的。市 场销 售评价 44财务管理职能不健全，仅具有会计、税务职能，预算和财务职能几乎完全缺失财务管理职能 财务管理
39、各职能具备的职责 企业经营运作财务税务会计投资预算金融市场预测公司资金供需预测调度资金.总体预算成本预算资金需要量预算.费用预算调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见合并报表记帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握纳税税务效益分析税务事项处理.成本核算资产管理利润预算预算执行监督与考核财务分析成本管理.评价 45和集团总部一样，人力资源管理职能不完善，缺乏人力资源规划，考核、薪资管理和培训发展管理都存在问题人力规划人力资源规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理激励确认培训需求管
40、理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理没有关于本公司的人力资源规划倚重集团总部的培训，没有内部培训薪酬没有与考核挂钩，而且确定薪酬缺乏客观标准考核指标不客观；过程不透明；结果无反馈评价 46行政管理职能集中在行政事务部和法律办公室，比较完备，但在信息管理、总务管理方面需要提高行政事务秘书职能外事管理职能总务管理职能信息管理职能法律事务管理职能其他其他行政事务管理公司各种法律事务管理信息系统规划、建设和管理；内联网的信息收集与更新；网络建设和维护；相关技术解决方案的外包；IT技术支持等固定资产和办公用品管理；年度业务经费编制管理；消防、人防和安全保
41、卫工作；员工医疗保健和后勤服务保障；以公司名义的对外接待等公司各种外事管理：对外宣传；对外活动的安排等公司会议组织和有关会务工作；安排总经理和副总经理日常公务活动；起草公司工作主报告、总结和大事记等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度；办公秩序管理；公文、印章和档案以及保密管理；公共关系；日常值班及信访接待工作；秘书管理；部门综合事务等评价 47从层次结构上看，指挥链过长，造成纵向沟通不畅、越级指挥和越级汇报、以及管理幅度过小的现象董事会董事长总经理管理者代表副总经理副总经理行政事务部经理副经理行政主管人事主管文秘主管文员1司机2文员1技术部经理副经理规划设计主管1管理员1技术监控
42、主管1预算部经理招标部经理质保员1预算主管文员1副经理招标主管合同主管材料主管文员1副经理很多部门，一个上级只有一个直接下级，管理幅度过小，造成人力资源浪费。从总经理到普通员工有6个层级，指挥链太长，影响工作效率，造成越级指挥和越级汇报现象20.2%45.9%28.4%5.5%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%经常有时偶尔没有调查问卷统计结果显示：仅有6%的被调查对象觉得没有出现多个领导向自己分派任务的情况评价 48从部门结构上看，部门划分不合理，主要领导分工不科学，造成沟通不畅和管理幅度过小XX建设集团总裁房地产公司总经理运营公司总经理物业公司总经理行政事务部预算
43、部招标部技术部项目一部项目二部财务部副总副总副总副总策划部行政事务部销售事务部财务部副总副总行政事务部客户服务部经营管理部工程维修部保安消防部报界绿化部副总副总运营公司总共只有8个人，却划分了三四个部门，部门划分过细，造成管理幅度过小，人力资源浪费。同样的问题，也在房地产预算部、技术部等存在。两个项目部由两个副总分别负责，在目前人员紧张的情况下，不利于人员的合理调配。预算部和招标部，属于业务部门，和行政后勤职能相差太远，但属于同一个副总管辖，不利于专业职能发挥。评价11.8%52.7%35.5%0%10%20%30%40%50%60%部门间能够积极配合部门间有配合，但不太积极不太配合，工作互相
44、推诿调查显示：有接近2/3的员工认为部门之间的配合不太积极。 49从职权结构来看，部门权责不对等，造成相互扯皮、推诿现象；个人责权不对等造成责任范围内的工作无法进行23.7%28.9%27.8%19.6%权责不明人员素质低没有得到充分授权内部关系协调不好6.5%30.8%43.0%19.6%0%10%20%30%40%50%经常有有时很少从来没有这种情况31.5%50.5%7.2%10.8%0%10%20%30%40%50%60%经常存在偶尔存在不存在说不清29%的员工认为这些职能部门没有很好发挥作用的最主要原因是没有得到充分授权超过93%的员工发现部分属于自己职责范围之内的工作,自己却没有权
45、力实施有超过80%的员工认为部门之间存在推诿、扯皮现象7.3%13.6%39.1%40.0%0%10%20%30%40%50%明确且合理明确，但不合理不明确不知道仅有40%的员工认为部门之间职责划分合理、明确，另有近40%认为职责划分明确但不合理评价 50总之，在组织资源方面，XX建设集团部分职能缺失或不完善，需要改进；组织架构指挥链太长，部门划分不合理，需要调整调查结果显示：近一半的被调查对象认为部门之间和员工之间存在责任推诿现象是目前公司需要解决的最重要的问题。0.9%8.2%13.6%14.5%18.2%20.0%20.9%24.5%33.6%41.8%49.1%其他发展战略不明确，公司
46、发展缺乏统筹规划公司的组织结构不适应业务发展，职责分工和管理权限不明确公司内部越级指挥、越级汇报现象严重，多头指挥、多头领导缺乏良好的激励机制，不能吸引和留住人才公司缺乏明确的岗位职责和考核晋升机制，员工不清楚该做什么，不该做什么公司的制度体系建设不完善，很多方面缺乏明晰的管理规范权力过于向上集中，一线管理人员缺乏履行工作责任所必需的权力制度落实不严，公司的管理更倾向于“人治”员工同工不同酬，影响了大家的积极性部门之间和员工之间存在责任推诿现象，没有人敢于承担责任评价 51在人力资源方面，XX建设集团房地产公司及商业运营公司的队伍整体素质较高，但是偏重施工管理，其他房地产专业人才匮乏；物业公司
47、队伍素质相对不高，管理力量较弱 房地产公司（含运营公司）22.73%的员工拥有中高级职称，但仅有2人具有房地产（建筑）专业资格证书；超过七成的员工具有大专以上学历，其中管理类占18.18%，技术类占48.18% 物业公司员工学历偏低，仅有2人具有本科学历，2人为物业管理专业，管理员工数量较少，力量薄弱 做为集团主营业务，房地产对金瀚战略发展起着重要支撑作用，应进一步引进专业经营管理人才20.45%高中及以下29.55%研究生2.27%大学本科22.73%大专45.45%其他46%基层管理人员27%中层管理人员11%高管16%高级4.55%中级18.18%初级其他56.82%高中及以下93.76
48、%研究生0.00%大学本科2.08%大专4.16%其他90%基层管理人员4%中层管理人员3%高管3%其他96.88%高级0.00%中级1.04%初级2.08%评价 52问卷显示，超过半数的建设集团被调查员工认为企业应当引进管理人才、复合型人才和专业技术人才3.6%31.8%57.3%7.3%0%10%20%30%40%50%60%70%很高比较高较低很低l 房地产业务单元中，超过1/3的员工认为房地产人才队伍素质偏低l 75.5%的员工认为房地产业务单元应当引进管理人才、64.6%的员工认为应当引进复合型人才、53.6%的员工认为需要引进技术人才 53XX建设集团目前参照执行总部的考核方式，但
49、是对技术人员和职能员工没有区分，尚未建立起针对房地产项目特点的绩效管理体系考核主体考核指标考核周期问题现状l360度考核；l以部门提报的工作计划的完成情况为依据，包括周边绩效、态度能力；l包括月度、年度以及试用期考核l上级考核，下级常找客观理由，如果上级不掌握工作细节，最后只好求平衡；同级考核，如果日常工作联系不多，只能凭感觉打分；下级考核，考虑和领导的关系而打分高。l没有突出关键业绩指标l对工程项目和超过一个月以上的阶段性工作不好考核适用原则l360度考核的成功应该建立在考核主体对考核指标的熟练掌握上，要求双方熟悉彼此的业务，因此应让业务有联系的部门互相考核，并且要引入监督机制，防止考核流于
50、形式;l考核指标应当具备组织目标一致性、岗位特点依存性、重要性、可控性l考核周期内员工应该彻底地完成的工作；应避开工作高峰；l不同层次企业人，考核周期应有区别。比如：中高层管理者，应每季度考核，以工作述职为主，综合评价；项目人员可以完整的项目阶段作为考核周期；一般管理人员适宜月度考核。评价 54由于企业没有建立科学合理的薪酬管理体系，尽管表面上同级岗位收入差距较大，纵向也拉开一定差距，但是并没有体现出岗位价值及个人贡献的大小问卷显示：68.8%的被调查员工认为自己的收入与业绩关联度不大。访谈发现：员工普遍觉得“同岗（工）不同酬”，并且非常不满中层管理岗位收入差距较大，但是主要与个人能力甚至入司
个人主页
