：
设备配置清单
单位全称（公章）： 包号：
序号
设备名称
品牌
规格
型号
性能及指标
注：1、必须后附原厂印制的产品彩页等图片介绍资料
2、必须有产品技术性能及加工设备、工艺的详细描述
全权代表签名： 日期：
第六部分 报价
本部分描述了对投标方报价的要求，招标方已制定标准格式的报价表，投标方应特别加以注意。
一、所有投标均须按给定的清单格式以人民币报价，不接受企业自行制定的报价格式；
二、投标单位应按招标单位提供的要求及资料，计算项目的总价。因发生错误造成的损失由投标方自行承担，如果招标方发现了计算错误会要求投标方澄清；
三、项目的报价必须是唯一的(★)；
四、总报价及单价允许打折扣。但必须在相应的表中表达清楚，必要时应加以说明；
五、除另有规定，投标报价应包括设备、劳务、管理、材料、运输、安装、维护、保险、利润、税金、政策性文件规定的所有风险、责任等各项应有费用；
六、投标价格采用价格固定方式，投标单位所填写的单价和合价在合同实施期间不因市场变化因素而变动。投标方自行考虑材料涨价风险；
七、投标方如需用外汇购入某些投标物，须折合人民币计入报价中。
开标一览表
项目名称： ；
序号
费用名称
报价（元）
1
设备仪器费
2
运输费
4
税费
5
其他费用（列明细）
总计
6
供货期
7
质保期
供应商名称（盖公章）：
供应商法定代表人或被授权代表：（签字）
时间： 年 月 日
投标报价明细表
单位全称（公章）： 标项：
序号
设备名称
品牌
规格型号
单位及
数量
单 价（元）
总 价
（元）
……
专用耗材
设备仪器费合计
小写：
大写：
注：该表格中的“设备仪器费合计”必须与附件13：《开标一览表》中的“设备仪器费”相等。
全权代表签名： 日 期：
16
第七部分 投标函格式
致：青岛新闻网
根据贵方关于服务器招标的有关文件，我公司作为投标方正式授权 （姓名和职务）代表我公司参加贵公司组织的服务器招标，并为此：
1、按照贵方招标文件要求提交下述文件正本一份，副本三份：
商务文件；
技术文件；
2、遵守贵方招标文件和我方投标文件中所有规定和承诺；
3、向贵方提供与本项目招标相关的一切数据、情况和技术资料；
4、如我公司中标，将严格按照招标文件、投标文件及双方签定的合同履行义务。
投标单位： （公章）
法定代表人：（签字或盖章）
日 期： 年 月 日
第八部分 资格证明文件要求
一、投标方应具备以下资格:
（一）具备独立法人资格（营业执照、税务登记证明等）；
（二）注册资金不低于壹佰万元人民币(含壹佰万元)，具有良好的财务、资金状况；
（三）投标人须提供完善的本地化售后服务（青岛市辖区外注册的投标人开标时须提供青岛地区直属分支机构营业执照副本原件或青岛地区售后服务协议原件）。
二、投标方应提供以下资格证明文件:
（一）营业执照复印件；
（二）税务登记证复印件（含国税、地税）；
（三）证明投标人是合格的，厂商对该项目的授权书；
（四）同类项目：投标人提供的与本次采购相同类别的业绩合同；业绩合同、中标通知书及验收单。
（六）投标函、投标单位资格声明、资格声明函；
（七）其他相关资质。
三、授权委托书（格式）
公司授权 （被授权人的姓名、职务）为本公司的合法代理人，代表本公司参加服务器招投标，并以本公司名义处理一切与之有关的事务。
本授权书有效期为 年 月 日起至 年 月 日止，特此声明。
法人代表签字盖章：
职 务：
单位名称：
地 址：
代理人（被授权人）签字盖章：
职 务：
单位名称：
地 址：
四、公司基本情况介绍
1、企业从事售前售后服务的人员力量投入情况；
2、企业管理体系；
23
五、供应商同类项目实施情况一览表
单位全称（公章）：
采购单位名称
设备或项目名称
采购
数量
单价
合同
金额
（万元）
附件页码
采购单位联系人及
联系电话
合
同
验收
报告
备注
须提供供应商同类项目合同复印件、验收报告及采购中标通知书。
法定代表人签字： 时 间：
六、资信及商务响应表
单位全称（公章）： 标项：
项目
采购文件要求
是否
响应
供应商的承诺或说明
售后服务保障要求
备品备件及耗材等要求
质保期
交货时间及地点
付款条件
质量管理、企业信用要求
能力或业绩要求
全权代表签名： 日期：
第九部分 保密条款
一、非经招标方书面许可，不得将本文件及技术需求说明书的任何内容透露给招标方以外的第三方；
二、非经招标方书面许可，中标方不得将因项目获得的所有信息拷贝或透露给招标方以外的第三方；
三、投标方必须针对以上保密条款书面承诺，并在投标文件商务方案中说明。
第十部分 评标方法
本次评标采用综合评分法，评标委员会成员综合评定各投标人提交的投标文件，由评标委员会根据评分标准进行打分，确定中标人。（后附评分标准）
综合评分法，是指在能够满足招标文件实质性要求的前提下，按照招标文件中规定的各项因素进行综合评审打分后，技术得分为去掉最高和最低分后的平均值，评标委员会将确定评标总得分最高的投标人为中标候选人或者中标人的评标方法。
综合评分法的评分因素、分值（各项因素分值之和为100分）：
项 目
分数
评 分 办 法
商
务
部分
50
分
投标
报价
40
对招标文件做出实质性响应的所有合格投标人中的最低报价作为本次评标的评审基准价。投标价等于评审基准价的得满分值40分，其他投标人的价格得分按下面的公式计算：W=（Cmin/C）×A，其中W-投标人的投标报价得分总值；Cmin-评审基准价；C-投标人的有效投标报价；A-标准权分数（40分）。
备注：投标人报价超出采购预算的,其投标报价得分为0分。
项目
经验
10
自2010年1月1日至今（以合同签订日为准）完成的同类项目，每提供一项得2.5分；开标当日需提供合同原件，未提供原件不计分。（投标文件中须同时附相应材料的复印件）
技术部分
50
分
产品品质
10
设备选型及产品综合质量等级要求的前提下，必须满足国家、行业的相关规定，通过比较产品性能、品牌、声誉度、产品稳定性、维护成本等各方面因素，由评标委员会成员根据投标文件的情况酌情打分。满分为10分：a.优级〈产品技术成熟、质量可靠、市场占有率前三名〉10-8分；b.良级（产品技术较为成熟、质量较可靠、市场占有率较高[4至10名]及有一定品牌知名度）：7-5分；c.一般级（产品技术、质量均可靠、有市场占有率及品牌）：4-1分。
技术
方案
25
根据投标人对招标文件技术指标的响应程度，包括所投设备性能指标、参数、数量等，由评标委员会成员根据投标文件的情况酌情打分。满分为20分：
a.满足及优于采购要求的得12-20分；b.有较少负偏离但不构成实质性偏离/偏差的得5-11分；c.有较大负偏离即构成实质性偏离的得1-5分。
施工组织措施
5
工期安排合理得0.5分，工序衔接合理得0.5分，进度控制点设置合理得0.5分，质量安全保证体系完善得0.5分，施工方案合理先进得0.5分，应急组织方案合理先进得0.5分，劳动力组织均衡得0.5分，工期安排、工序衔接、进度较合理的得1分。
售后服务方案
10
在青岛地区售后服务机构设置与常驻售后服务人员配备情况（投标文件中须附相关材料证明）得1-7分。根未来零售 德勤中国 用“时间”重新定义“市场份额” 创新进阶指南 跨越转型鸿沟 德勤联络人 3 6 11 15 3 未来零售 | 用“时间”重新定义“市场份额” 图1. 创新重塑未来零售 市场颠覆者 技术与分析 消费者 合作伙伴传统零售商 每年的双十一都会掀起一波购物狂潮， 这无疑得益于中国独特的数字化环境。 在 零售生态中， 有哪些参与者在推动创新变 革？ 未来的市场又将如何定义？ 德勤消费 品及零售行业领导合伙人张天兵为您解 读“未来零售“。 消费者偏好、 技术、 市场中不同参与者的 共同作用造就了中国独特的数字化环境。 以网络零售的持续渗透和移动端的普及 两个侧面为例， 2016年中国网络零售总 额达到了7580亿美元， 在整体零售中占 比15.5%， 2017年前九个月网络零售仍旧 保持着超过25%的增速， 渗透率进一步提 升； 移动端的普及同样推动了中国零售数 字化的进程， 移动端不仅成为了网络购物 的主要媒介——2016年的双十一82%的 销售额来自于移动端， 同时也成为了消费 者进行支付的主要选择——2017年2季 度第三方移动支付的市场规模达到了4.2 万亿美元。 在这样独特的数字化环境中， 以消费者为 中心的不同参与者正借力于技术的进步 和分析能力的完善来重塑零售生态， 未 来零售也将在这些参与者的创新和尝试 中到来。 重塑零售的参与者大致可以分为 三类： 颠覆者。 以阿里巴巴生态体系和腾讯& 京东生态体系为代表， 这些企业在中国 互联网化的大潮中成长壮大， 以消费者 为中心构建起了覆盖多产业的生态体 系， 通过资源的聚合和技术的探索， 成 为推动零售转型的重要力量。 合作伙伴。 伴随着中国零售行业的发 展， 服务和技术提供商已经成为市场中 重要的构成部分， 这些服务和技术提供 商通过为零售体系提供相关的支持， 建 立起与颠覆者的合作关系， 通过技术和 创新共同重构零售生态。 零售商。 在颠覆者推动的零售变革中传 统零售商正在从被动招架， 开始转变为 主动应对， 以更加积极的姿态面对消费 者和技术的变化， 参与到零售生态的转 型和重塑中。 用 “时间” 重新定义 “市场份额” 4 未来零售 | 用“时间”重新定义“市场份额” 图2. 消费需求三维度 高效便捷个性化独特体验 任何时间任何场景 快速获取产品和服务 了解我服务我几年和分享 人生中的特别时刻 图3. 主要消费趋势 上述三类参与者所做的一切尝试都是借力 于技术和分析能力， 围绕消费者尤其是新 一代消费者的消费需求和消费习惯的转变 进行的创新。 德勤对消费者的研究发现， 消费者需求的变化正在形成新的趋势， 并 对零售市场的参与者提出新要求： 颠覆者。 以阿里巴巴生态体系和腾讯& 京东生态体系为代表， 这些企业在中国 互联网化的大潮中成长壮大， 以消费者 为中心构建起了覆盖多产业的生态体 系， 通过资源的聚合和技术的探索， 成 为推动零售转型的重要力量。 合作伙伴。 伴随着中国零售行业的发 展， 服务和技术提供商已经成为市场中 重要的构成部分， 这些服务和技术提供 商通过为零售体系提供相关的支持， 建 立起与颠覆者的合作关系， 通过技术和 创新共同重构零售生态。 零售商。 在颠覆者推动的零售变革中传 统零售商正在从被动招架， 开始转变为 主动应对， 以更加积极的姿态面对消费 者和技术的变化， 参与到零售生态的转 型和重塑中。 技术驱动 个性化 事件驱动 便捷 健康 体验 连接 共享经济 5 图4. 当今的市场： 消费者的24小时 未来零售转型起源于颠覆者的带来的变 化， 而未来的零售格局也将随着转型的 深入而改变。 张天兵表示： “代表性的颠 覆者如阿里巴巴和腾讯&京东都在积极地 向着不同的消费者触点渗透， 通过资源的 整合和业态的创新， 推动着零售行业的变 革， 也因此必将引发未来零售又一个重要 的变化——零售不再局限于传统的场景、 品类等概念， 未来的争夺将是对人和时 间的争夺， 而评价市场参与者的重要标 准将是它的产品和服务在消费者一天24 小时中的占比。 ” 腾讯旗下的微信就已经 占据了中国手机用户近30%的使用时间， 而阿里也在通过不断地社交媒体、 文化娱 乐等方面的投入， 占据消费者的时间。 通 过更多时间的占用， 颠覆者们可以建立起 与消费者之间的联系， 并通过数据的不断 收集形成消费者画像并提供个性化的商 品和服务， 从而最大化满足消费者需求。 以阿里巴巴和亚马逊为例： 阿里巴巴的生态体系中， 不仅包括了购 物， 还包括了媒体、 金融、 物流等多个 元素， 通过线上线下高度融合的生态体 系， 全方位覆盖消费者需求， 整合消费 者信息， 形成最具价值的核心——有关 消费者的洞察。 亚马逊切入时装市场引发了市场对于颠 覆者又一大思考。 颠覆者拥有更直接的 消费者触点和更全面的消费者信息， 能 够深入地了解消费者的需求并将洞察运 用到自有品牌的设计和生产中， 为消费 者提供更加符合需求的商品， 而随着客 户洞察的逐渐完善按， 颠覆者还有可能 切入更多的细分品类， 而传统的品牌商 也将面临更多的挑战。 以上我们分享了未来零售转型中的消费者 和参与者的特征， 并提出了时间竞争的理 念， 德勤将持续推出 【未来零售】 系列文 章， 对未来零售的趋势和应对策略进行讨 论和分享， 请您持续关注！ • • • • • Jane 女性 35岁 已婚， 有一子 本科学历 上海某外企财务 活动 关键： 行业触点 I . 11 A.M. 银行服务 1 P.M. 浏览保险、 理财产品 3 P.M. 网上购物 3:30 P.M. 下午茶时间 6 P.M. 下班-开车回家 9:30 P.M. 手机时间 （聊天&网页浏览） 9 P.M. 洗澡时间 7 P.M. 电视时间 银行保险及资产管理 电商及零售商 食品饮料 汽车 TMT 消费品 媒体 未来零售 | 用“时间”重新定义“市场份额” 6 在未来零售第一期文章中， 德勤消费品及 零售行业领导合伙人张天兵为您解读了 “ 未来零售” 的定义、 参与者和重要特征。 在对消费者24小时的争夺中， 颠覆者、 合 作伙伴、 传统零售商这三大参与者的创新 源泉和创新基础是什么？ 创新的路径又 该如何选择？ 本期将延续上期的话题， 继 续由张天兵先生为您解读未来零售中的 创新之路。 在上期文章 《未来零售： 用 “时间” 重新 定义 “市场份额” 》 中， 我们已经对未来 零售市场中的参与者、 消费者需求变化、 以及新的市场竞争理念——从渠道竞争 变为对消费者的 “24小时” 竞争进行了阐 述。 本次我们将针对未来零售演进过程中 的创新基础、 创新机遇和创新路径进行讨 论， 希望能够为企业提供转型的新思路。 在中国独特的数字化环境中， 颠覆者、 合 作伙伴、 传统零售商三大参与者正以消费 者为中心并借力于技术的进步和分析能 力的提升来重塑零售生态。 在以消费者为 中心的生态系统中， 不断变化的消费者 需求成为市场参与者进行决策和转型的 核心驱动力， 同时也为这些参与者带来了 新的机遇和挑战。 面对不断变化的消费者需求， 德勤认为市 场中的参与者需要以数据和技术作为转 型的基础， 以消费者需求为指引， 布局创 新的消费者全触点， 全面、 快速、 针对性 地满足消费者需求。 通过全触点的布局， 企业能够实现占据消费者更多时间， 培养 消费者粘性， 并且掌握更加全面精准的消 费者画像。 通过布局多触点更多地占据消费者时 间。 以阿里巴巴生态系统和腾讯&京东生 态系统为例， 虽然这两大生态系统都已 经有明确的核心平台， 但是在推动核心能 力不断提升的同时， 也激进地向着以消费 者为中心进行全触点的布局， 在电商、 社 交、 娱乐、 支付等多个场景建立与消费者 的互动， 从单方面对接向着全方位覆盖推 进。 通过全触点的布局， 这两大生态系统 正展开针对消费者24个小时的争夺战， 通过提供多元化的服务和内容吸引消费 者并持续满足需求， 建立消费者粘性。 图1. 未来零售中出现的新机遇 不断变化的消费者需求 创新的消费者全触点管理 数据驱动/技术赋能 原渠道运营优化跨渠道整合新模式 新业态 新服务 创新进阶指南 未来零售 | 创新进阶指南 7 未来零售 | 创新进阶指南 建立全触点的又一个出发点是消费者数 据的获取及分析使用。 在多触点满足消 费者需求并建立互动关系的过程中， 生态 体系中的消费者的数据也会从单一场景 的数据变成更加立体多维度的数据， 并最 终形成精准的消费者洞察和画像。 日渐完 善的消费者画像将推动生态体系中各个 触点的优化提升并实现个性化， 从而更 好地满足消费者对于高效便捷、 个性化、 独特体验等方面的需求。 基于针对消费者的全触点管理，企业正 积极地从以下三个方面进行未来零售创 新： 传统价值链的转型和优化 为了高效地满足快速变化的消费者需求， 并且优化整个体系的运营效率， 零售市场 参与者需要对零售全流程进行数字化改 造， 并运用行之有效的分析手段将数据的 价值最大化， 从而推动整个价值链的转 型。 基于多年的客户服务经验， 德勤总结 了完整的方法论， 通过分析工具、 专业人 才和对行业趋势洞见的有效组合， 从企 业战略、 消费者互动和营销、 采购和销售 等方面来切入帮助零售企业实现价值链 的转型和优化。 以下为零售分析应用的几 个主要方面： 基于分析的战略规划： 以企业的发展需 求和长期目标为出发点， 以数据分析为依 据， 分析并做出各种战略选择， 包括新市 场进入、 市场开拓和增长策略等。 基于分析的顾客洞察和营销： 从前端入 手， 企业与消费者的互动阶段被划分为认 知、 转化、 留存三个阶段， 而企业可以利 用有效的分析优化三个阶段中的不同节 点， 在认知阶段通过数据建模及测试/学 习， 优化营销组合以实现营销投资回报率 的最大化； 在转化环节通过提升客单价 和转化率来增加销售； 在留存阶段通过 下一步最佳操作模型最大化顾客生命周 期价值和钱包份额。 图2. 针对消费者互动和营销的分析 认知 客户细分 广告/营销分析 通过建模和测试/学习 最大限度地提高营销效果 购买渠道分析 通过提升客单价和 转化率增加销售 顾客分析 通过下一步的最佳操作模型 实现顾客终身价值和钱包份额最大化 营销组合优化 数字和社交营 销分析 多渠道 行为分析 在线购物 行为优化 向上销售 交叉销售 单一客户视图， CRM&生命周期管理 风险客户 再活化 客户体验优化 考虑客户转化增长维护支持 8 未来零售 | 创新进阶指南 基于分析的采购和销售： 针对后端供应 链， 可以根据生产流通的环节特点将整个 流程划分为设计规划、 制造运输和分销 结算三个主要环节， 企业可以运用相应的 分析手段优化供应链中的每一个决策环 节。 例如在设计规划环节， 通过数据分析 和客户洞察制定更有针对性、 利润率更高 的商品选品和定价规则； 根据消费者需求 状况和预测， 制定店铺位置、 空间和库存 分配策略， 以实现店铺利润最大化。 在制 造运输环节， 以数据为驱动进行需求探知 并用于指导采购、 制造、 库存管理等日常 运营行为。 在分销结算环节， 在不损害利 润率和盈利表现的前提下， 基于库存、 过 往销售数据等预测降价促销效果并制定 促销方案等。 对数字化生产制造技术的应用也在快速 推动需求导向的供应链体系。 以阿迪达 斯的欧洲Speed Factory为例， 阿迪达斯 通过引入机器人来优化生产制造环节， 在 提升生产效率的同时也降低了制造成本， 使得阿迪达斯的供应链体系从全球化的 供应链体系转变成本地市场的供应链体 系， 实现了传统价值链的重塑和优化。 图3. 针对供应链的分析 计划和规划制造和运输分销和结算 需求预测数据驱动 采购 敏捷制造需求探知品类分析定价策略 - 趋势识别门店分群多级库存 优化 流程优化 基于事件的风险 分析 当季库存管理 降价分析 动态/可预测路线柔性网络 9 未来零售 | 创新进阶指南 跨渠道整合 不同渠道的融合， 尤其是线上线下的跨渠 道融合， 对于企业布局全触点来说具有重 要的意义。 从资源的角度来看， 电商企业 和实体零售企业的资源优势和技术优势 存在明显的差异， 如果能够把分散在各个 场景各个环节的资源和数据打通， 并形成 系统化的消费者需求解决方案， 将极大地 提升整个生态体系的效率和竞争力。 以阿 里巴巴零售通推出的 “天猫小店” 为例， 零售通通过整合经销商、 品牌商、 小店的 资源和能力， 挖掘参与者的痛点并提升参 与者数字化水平， 提供了整合的跨渠道服 务能力。 在这个过程中， 小店店主获得商 品选择的提升并能够通过数字化终端来 优化采购下单和日常管理； 经销商通过渠 道资源共享， 能够借助数字化手段触达更 多的线下小店和上游品牌； 品牌商在这样 的整合下能够借助零售通的渠道平台触 达更多的消费者， 提升了分销的效率。 作 为资源的整合者， 零售通在提升整体效率 的同时， 也将资源聚合到了阿里巴巴系统 中， 完善了阿里巴巴的消费者触点和生态 体系。 业态和服务的创新 消费者需求的变化正使得零售市场不同 业态的表现出现分化。 作为与消费者互 动的重要触点， 不同业态的零售终端在 快速变化的市场环境中需要保持开放创 新的态度， 通过业态和服务的创新， 更好 地满足消费者需求。 以零售新物种盒马 鲜生为例， 盒马鲜生在经历了两年快速发 展之后， 已经形成了一套集合零售和餐饮 服务、 仓配服务高度融合的线上线下渠 道、 前店后仓的经营模式， 通过更精准、 高效的产品服务和体验来满足消费者多 元化的需求。 在这个创新业态中， 店铺承 载更多的体验功能， 而线上渠道则通过 移动端和辐射三公里范围的快速配送体 系覆盖了更多消费者， 承载了更多的销售 功能。 纵观上述的创新路径， 都有着同样的基 础， 即科技和分析能力。 德勤与MHI进行 的一项全球企业调研显示， 从全球范围来 看， 部分科技如云计算&存储、 传感器& 自动识别、 库存&网络优化、 机器人&自动 化都已经获得了普遍的认可和使用， 并成 为企业优化和创新的重要推动因素。 而可 穿戴&移动技术、 预测分析、 3D打印、 物 联网、 无人驾驶等新兴科技也将在未来 五年出现高速的增长并得到更加广泛的 应用。 科技和分析能力的进步， 正赋予企 业与消费者更多的互动机会和手段， 也使 得企业拥有更多的选择来进行价值链的 重塑。 作为未来零售中持续创新和转型 的基础， 企业应当以开放的心态去面对 技术革新， 借助技术的进步实现企业的战 略转型。 以上我们分享了企业在未来零售转型中 的创新源泉和创新路径， 德勤将持续推出 【未来零售】 系列文章， 对未来零售的趋 势和应对策略进行讨论和分享， 请您持 续关注！ 10 未来零售 | 创新进阶指南 10% 20% 30% 40% 50% 0% 图4. 科技和分析是未来零售创新的基础驱动力 普及率 当前普及率5年复合增长率 云计算和存储传感器和 自动识别 可穿戴和 移动技术 库存和 网络优化 预测分析无人驾驶车 辆&飞机 机器人和 自动化 3D打印物联网 来源： 2017 MHI/德勤年度行业报告—— 下一代供应链 11 在未来零售第一期和第二期文章中， 德勤 消费品及零售行业领导合伙人张天兵为 您解读了 “未来零售” 的市场特征和潜在 创新路径。 在进行转型和创新的过程中， 颠覆者、 合作伙伴、 传统零售商又会面临 哪些突出的挑战？ 不同的参与者应该如何 应对这些挑战？ 本期将延续上期的话题， 继续由张天兵先生为您解读未来零售中 的转型障碍及应对方案。 在上两期文章 《未来零售： 用 “时间” 重 新定义 “市场份额” 》 和 《未来零售创新 进阶指南》 中， 我们已经对未来零售市场 的特征和潜在创新路径进行了讨论。 本 次我们将讨论未来零售转型中不同类型 企业会面临的障碍及应对方案， 希望能够 为企业提供跨越转型鸿沟的新思路。 在中国独特的数字化环境中， 颠覆者、 合 作伙伴、 传统零售商都在以消费者为中 心并借力于技术的进步和分析能力的提 升来重塑零售生态。 一方面， 传统零售企 业积极尝试转型和创新来拥抱新零售， 与 此同时， 电子商务企业也希望能够与传统 零售企业建立更加紧密的合作来创新零 售模式， 但是目前来看这一系列尝试需要 面对一个核心的障碍， 而这一障碍来源于 零售企业过去的成功， 即过去的成功是 今天的包袱。 但是， 为什么？ 对于在过往取得了成功的零售和消费品 企业来说， 在企业持续经营中已经形成了 一整套适应过去市场环境的组织架构、 人员体系和基础设施体系， 但是这套体 系正逐渐与未来零售的转型产生冲突。 过 去两三年时间内， 多家知名的跨国零售和 消费品行业的公司都对管理层进行了调 整， 行业发生了明显的震动和变化。 正是 由于过往成功带来的转型障碍， 使得这 些企业在未来零售的演进中未能及时充 分地把握住机遇和变化， 从而很大程度 上影响了企业的业绩表现。 具体而言， 过去的成功对企业拥抱未来零 售的障碍体现在三个方面： 组织架构、 人 员体系和基础设施。 传统零售公司围绕 过去成功的模式构建了内部体系， 而未来 零售中的市场环境、 需要的组织结构和人 员体系发生了巨大的变化， 建立在过往成 功之上的整套体系已经无法适应未来零 售的新型零售生态。 从传统零售和消费品企业的角度来看： 基于业务模式形成的组织架构成为影响 企业拥抱新零售的重要阻碍。 高度依赖 批发和分销的销售模式铸就了企业的过 去的成功， 但是随着市场环境的不断演 进， 企业需要在现有组织架构上进行加 法来适应不断变化的竞争环境， 最近几 年得到大力推进的直营渠道、 自营电商渠 道以及第三方电商渠道， 都是在现有的 组织架构为基础之上被增加到现有的体 系中。 不同的渠道形成了相对独立的部门 和体系， 管理和资源的割裂成为这个体系 的特征。 未来零售 | 跨越转型鸿沟 跨越转型鸿沟 12 未来零售 | 跨越转型鸿沟 在未来零售中的体系中， 整个生态的中心 由企业变成了消费者， 企业需要以消费者 为中心提供一体化的产品和体验， 但是 传统的组织架构并没有以消费者为中心 进行构建， 分渠道、 分市场进行管理的 组织不适应于围绕消费者进行的全渠道 模式， 成为企业转型的一大障碍。 业务结构和组织架构决定了人员体系和 基础设施， 服务于传统业务模式的人员 体系和基础设施也需要进行大的变革来 适应新的零售模式。 在传统的组织架构中，相互独立的人 员结构和职责划分以及人的本位主义 正成为企业转型的障碍。传统企业的 早期成功源于经销商和渠道商，相关 的业务负责人在企业中占据更高的地 位，也更加不愿意动摇现有的组织体 系和资源分配。其次，变革进程通常 会造成成本的增加，并影响企业整体 的短期经营业绩，这也是大多数管理 层不愿意看到的。 对于零售和消费品企业来说， IT、 人力 资源、 财务等共同构成了企业的基础设 施。 传统零售企业的基础设施皆围绕 过去企业内部运营模式、 组织结构进行 构建， 无法服务于以消费者为中心的全 渠道模式。 以IT相关的基础设施为例， 不少在过去以经销商模式为主的跨国 消费品企业都
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