创业酵母张丽俊《组织的力量:增长的隐性曲线》战略投资资料君精品读书笔记-PPT111页.pptx
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1、出版社: 机械工业出版社出品方: 华章经管出版年: 2022-1读书笔记作者:战略投资资料君组织的力量增长的隐性曲线组织系列解读书页封面位置张丽俊 著读书笔记丨Vol.001战略投资资料君:用PPT创造价值2战略投资资料君PPT读书笔记作者简介-张丽俊(Cherry)p 创业酵母创始人,酵母咨询创始人,知名组织创新专家,前阿里巴巴集团组织发展专家。p 阿里巴巴十年陈,曾任职于B2B事业部、集团湖畔学院和组织部,”从业务管理者成长为组织发展专家的跨界管理者”。p 2014年底创办创业酵母,累计服务超过5000家各行业领军企业,曾担任飞鹤乳业、双胞胎集团、益丰大药房、人保金服、首钢基金等大型产业集
2、团的战略及组织发展顾问。p 组织创新领域知名专家,2018年推出“组织创新大课”,累计已服务1000多位优秀企业家,学员来自各行业领军企业,包括科大讯飞、宜家家居、贝壳找房、洽治食品、老乡鸡等。p 2020年初推出“企业在线化转型”系列在线课程,帮助企业开展创新业务转型,超600万人次在线学习。 2020年3月,推出“蹲马步管理工作坊”线上管理实战训练营,来自全球十几个国家3000余家企业的近8000名管理者在线深度参与学习训练。本书谨献给我的导师,以及给予过我帮助和支持的企业家客户。特别要感谢我身后最坚实的靠山我的团队,这就是组织的力量!3战略投资资料君PPT读书笔记本书简介-小企业经营业务
3、,大企业经营组织p 我们正在经历一个剧烈变革和转型的时代,中国的民营企业平均寿命不超过2.5年,而活下来的企业中能够持续增长的不足十分之一,组织发展跟不上业务发展已经成为企业永恒的难题。p 通过对数千家企业的长期研究,揭开了企业保持良性增长的秘密,对不同生命周期企业发展的特性进行了总结,提供一整套帮助企业打天下的营运系统,详细地解答了企业管理者主要关注的七大问题:企业如何才能基业长青?初创期的企业如何生存发展?快速成长期的企业如何搭建管理体系?成熟期的企业如何变革转型?鼎盛期的企业如何激活组织活力?如何规避企业运营中的四大断裂?未来的管理者应该具备怎样的素养与能力?p 本书所述观点、方法工具以
4、及案例均来自真实的企业管理场景,适合企业的各级管理者用于提升管理认知,提高管理效能。如果你对管理的本质充满好奇,对管理的实践渴望精进,那么你将在本书中找到答案。4大咖推荐(1/2)飞鹤的精神是永进无潮、行胜于言。作为企业家,我经常思考的是,如何让企业跨越商业的浪潮持续良性增长,如何让企业有能力参与世界级竞争,并不断看到生机和未来。组织创新是我一直探索的方向,每次与张丽俊女士交流,我都能收获很多新的思考和启发。现在,她把这些宝贵的实践经验和对管理体系的思考写进了这本书里,它值得每一位踏实做实业的企业家和管理者反复研读。冷友斌飞鹤乳业董事长组织能力是企业的生命力,战略牵引业务,业务牵引组织,组织牵
5、引人才。推荐张丽俊的组织的力量,它可以帮助你理解组织如何促进企业生生不息地发展。 刘德小米集团合伙人、组织部部长这个世界上,没有完美的管理理论,只有适应当下的外部环境和内部能力的方法。创业期、成熟期、衰退期,每个阶段都不一样,创业者最容易犯的错误是“跨期学习”,结果把自己折腾死。建议你读张丽俊的这本组织的力量,它可以帮助你理解不同阶段的组织形态,以及相匹配的组织可能会给你带来的力量。刘润润米咨询董事长、微软前战略合作总监、互联网转型专家5大咖推荐(2/2)再好的战略都需要组织来实现,打造健康、美好的组织应该是所有企业家的长期使命之一。推荐张丽俊的组织的力量,它可以帮助你更好地理解组织,建设组织
6、。冯大刚36氪联席董事长、CEO做企业,短期看产品,长期看组织。推荐你阅读张丽俊的组织的力量,它可以帮助你理解企业长期可持续发展之道。 余建军喜马拉雅CEO组织力的重要性远胜战略力,阿里巴巴老同事丽俊以创业酵母为平台,帮助众多创业企业提升组织力。组织的力量一书基于实战,相信能够造福更多无缘参加创业酵母课程的创业者。卫哲嘉御资本董事长6战略投资资料君PPT读书笔记精彩页面7战略投资资料君PPT读书笔记目录汇总第1章基业长青的秘密 为什么基业难以长青:商业发展的非连续性 基业如何长青:寻找企业发展的第二曲线 增长的路径:“剩者为王”组织的价值:“慢就是快”第2章隐性曲线:可复制的组织能力 什么是隐
7、性曲线 阿里巴巴飞跃:“天晴时修屋顶” 微软复兴:“开着飞机换引擎”第3章组织创新:穿越企业生命周期的隐性曲线 初创期:活下去才是硬道理 快速成长期:在混乱中建体系 成熟期:在痛苦中变革 鼎盛期:跨界与共生第4章四大断裂:组织创新的窘境 个人梦想与组织使命的断裂 事与人的断裂 局部与整体的断裂 现在与未来的断裂 小测试:四大断裂的场景化案例诊断第5章酵母天地图:企业打天下的营运系统 企业文化系统 业务营运系统 组织保障系统 天地图的三层逻辑第6章愿有多大,路有多长 领袖与管理者 个人职业发展01基业长青的秘密 为什么基业难以长青:商业发展的非连续性 基业如何长青:寻找企业发展的第二曲线 增长的
8、路径:“剩者为王” 组织的价值:“慢就是快”9开篇思考-为什么基业难以长青123为什么基业难以长青?2019年,中国人民银行(央行)和中国银行保险监督管理委员会(银保监会)共同发布的中国小微企业金融服务报告(2018)显示,国内中小企业的发展周期基本在3年左右,创办3年之后依然可以维持正常经营的企业只占总数的1/3。据美国财富杂志报道,中国的中小企业平均寿命仅2.5年,集团企业平均寿命也不过78年。真正活过10年的企业是极少数的。即便是在上一波商业浪潮中获得巨大商业成功的国内外知名企业,因为没能抓住下一波浪潮中的机会而衰落甚至倒闭的,也随处可见。1994年,美国管理学家吉姆柯林斯和杰里波勒斯在
9、他们的著作基业长青中,就第一次提出了这个备受关注的命题:如何建立一个伟大并长盛不衰的公司?2020年,受新冠肺炎疫情冲击,维多利亚的秘密(Victorias Secret)英国公司关闭英国的25家门店,宣布破产清算。2020年5月,全球知名租车公司“百年老店”赫兹(Hertz)迫于经营压力,申请破产保护。2020年6月,全球最大的保健品零售商健安喜(GNC)向法院提交破产保护。2020年7月,日本零售巨头无印良品(MUJI)的母公司良品计划宣布,其美国子公司已申请破产保护。2020年8月,世界最大的海上钻井平台承包商瓦拉里斯公司(Valaris Plc)申请破产。2021年1月29日,海航集团
10、因不能清偿到期债务,被迫宣布将破产重整。纵观整个世界,一个企业的非连续性发展是常态还是非常态?答案显而易见,哪怕是曾经站在行业顶峰的巨头,大部分也难逃衰败的宿命,只有极少数企业可以跨越商业浪潮的非连续性,基业得以长青!要揭开基业长青的秘密,让我们先来了解一下企业的发展为什么是非连续的,背后的本质是什么。101997年、2007年、2017年全球市值排名前10企业 在19972017年的20年里,全球产业发展的风向标一直在不断变化。 19972007年,全球的主流产业是能源、银行和制造业; 2017年,传统能源垄断企业辉煌不再,民营企业开始如日中天,其中科技企业的表现尤为抢眼。 每一个10年,产
11、业发展的风口与上一个10年相比都有巨大的变化,换句话说,产业的发展具有明显的非连续性。 在这20年的商业发展过程中,能够始终保持在市值榜单前10名的只有两家公司,一家是埃克森美孚,另一家是微软。埃克森美孚作为一家能源企业,本身的发展就具备一定的特殊性,从这个角度来说,微软是更好的学习样本。而且,在过去的20年里,微软市值超过5000亿美元,并且在三任不同CEO(首席执行官)的带领下,成功实现了变革。除了埃克森美孚和微软以外,榜单上的其他企业,一直都在发生变化。“花无百日红”,当年很多盛极一时的企业,在最近这10年之中,却逐渐衰落。由此可见,在全球范围内,产业的发展呈非连续性倾向。p “理解和判
12、断我们到底在什么样的时代,面临什么样的机会和挑战,是战略决策的第一步”,更是组织创新的第一步。全球产业发展的非连续性11中国改革开放40多年经济发展的非连续性p 曾鸣在智能商业一书中,将今天中国企业所处的商业时代称为三浪叠加的时代。p 线下交易、在线化、智能化三波浪潮同时存在,身处每一浪的企业都感受到了巨大的市场挑战和不同的经营压力。如果你的企业目前处于第一浪,那么你需要去追求的是,做一家百年的小而美企业。首先,你需要真正去提高产品和服务的质量。其次,你要“择良木而栖”,即寻找新的流量平台。在线化、智能化的出现,使企业拥有了多个完全不同的流量平台可选择。比如,如果你是哈尔滨商场里卖红肠的商家,
13、那么当线下商场流量越来越少时,你就需要寻找新的流量平台,如淘宝、抖音、快手、小红书等。面对三浪叠加的商业环境,处于第一浪的企业该如何谋生存和发展?12科技40年发展的非连续性20世纪80年代:硬件科技的10年20世纪90年代:软件科技的10年21世纪头10年:PC互联网的10年21世纪10年代:移动互联网的10年代表企业:IBM、联想、华为、海尔微软、甲骨文、金山、用友网易、搜狐、新浪、阿里巴巴、腾讯、百度腾讯、阿里巴巴、今日头条、拼多多、美团历程20世纪80年代,整个商业环境出现了以硬件为核心的10年发展。当时,中国出现了联想、华为、海尔等一批新兴企业,全球则出现了IBM、东芝、西门子等一系
14、列优秀企业。20世纪90年代,国内一批优秀的软件公司快速崛起,如用友、金蝶、金山等,国际上Adobe、微软、甲骨文等成为著名的软件企业。这标志着软件时代的真正到来。互联网技术成为推动经济发展的强大动力,推动了一大批优秀互联网企业的诞生,彻底改变了传统的生意模式和消费行为,推动中国经济进入了在线化时代。用户和流量入口逐渐从线下迁徙到线上。2010年,乔布斯在美国发布了跨时代的产品智能手机iPhone4,标志着世界开始进入移动互联网时代。随后,小米、微信先后发布,中国移动互联网时代正式开启。结论-昨日的龙头企业,今天已经排不进行业的第一梯队,甚至一些企业已经消亡在历史的长河中了。-时过境迁,今天这
15、些软件企业仅有少部分跨越了非连续性发展,找到了自己商业飞跃的第二曲线,成为全球商业巨头-从门户网站到搜索引擎,再到BAT三巨头,这波浪潮下诞生了许多市值至少百亿美元的独角兽公司。-移动互联网时代,用户渗透的速度更快,用户加速向移动端迁徙,这个阶段的企业用更快的速度在移动端跑完了“信息资讯、社交娱乐、电子商务”这三大赛道第一,用户一直在迁徙,从最早的线下门店到PC端,再到移动端,是科技的发展和进步推动了用户迁徙,改变消费者的消费场景和消费行为习惯。第二,科技的发展史同样是非连续性的。第三,用互联网思维和数字化来重构传统产业,成为下一波扑面而来的商业浪潮。回顾了商业发展的昨天,我们来大胆预测一下商
16、业的明天将会如何发展。纵观科技40年发展,得出三个结论:13回顾商业发展的昨天,我们来大胆预测一下商业的明天p 我们正身处一个剧变的时代,当我们看向未来的时候,发现未来商业浪潮的主旋律充满了不确定性:国际形势的不确定性,新技术的迭代与发展,人口红利的变化,资源红利的变化,流量红利的变化。这些不确定性一方面加剧了企业的变革,另一方面也带来了巨大的经济重构机会。1.未来商业的终极模式C(消费者)to B(企业),即企业可以根据消费者的需求来定制化生产,并且能够直接触达消费者。但这个模式的实现是一个不短的过程,需要一个中间业态来过渡,那就是C to S(服务平台)to B。我们正处于一个C to S
17、 to B的过渡阶段,消费者通过中间服务平台来采购产品,随着整个C to S to B的进程大大加速,中间商会越来越少,交易流程会越来越简化,越来越高效。2.大网络协同以前谈到组织的协同,我们大多指的是企业内部部门与部门之间或者部门内部的协同。我们发现,在未来商业中这种小协同会发展为大协同,我们不仅仅需要部门内部的协同、前中后台的协同,还需要跟企业外部的商业生态协同,你会发现协同无处不在。如果说前些年企业的在线营销都是建立在自己的私域流量基础上,那么从2021年开始,拥有私域流量的企业将会大量地在外部进行流量协同,也就是通过私域流量互换运营以进一步扩大用户数。p 我们展望未来,看商业的明天,企
18、业发展始终呈非连续性发展的态势,基业长青依然是一个很大挑战。p 在每一波浪潮下,所有的业务形态、消费需求、盈利模式、营销方式都不一样,这些业务变化的背后是组织的变化、迭代升级乃至变革。14基业如何长青:寻找企业发展的第二曲线p 查尔斯汉迪在第二曲线:跨越“S型曲线”的二次增长中讲道:在第一曲线达到巅峰之前,找到驱动企业二次腾飞的第二曲线,并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长,企业永续增长的愿景就能实现。汉迪先生结合自己对人生“S型曲线”的研究,以及对无数企业长年累月的观察,提出了企业增长的第二曲线理论。汉迪先生关于第二曲线的几个核心观点。 建立企业第二曲线,时机尤为重要。因为“任何一
19、条增长曲线都会滑过抛物线的顶点,持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线”。企业中业务的创新转型,是企业第二曲线的开始。 为了保持不变,一切都在变化。汉迪先生提醒我们,情况总是会有变化的,只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长,这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。这一切都是痛苦的,在企业里,这意味着削减员工数量和管理费用,进行组织架构调整,往往会涉及高级管理人员的更迭,而最为痛苦的是放弃一些原本珍爱的产品和市场。 改变的发生从全新的视角开始。对熟悉的业务要用全新的视角来看,这样才能开辟一条与之前完全不一样的新道路。现实就如汉迪先生思考的那样,“在商业领域中,信息经
20、济正演变为赢家通吃如果我们想拥有一个让未来造福于每一个人而非享有特权的极少数人的机会,由此可见,“在寻找第二曲线的路上,成功的管理者必须向死而生,另辟蹊径,一次次跃过那些由成功铺设的陷阱,开辟一条与当前完全不同的新道路,为组织和企业找到实现跨越式增长的第二曲线”。15第二曲线是企业永续经营的救命稻草,思考两个问题p 第一,我们的企业会从第一曲线自然过渡到第二曲线吗?第二,我们的企业该如何去打造第二曲线?要顺利跨越到第二曲线,找到企业新的飞跃点,我们需要具备两种能力,一种是业务增长能力,另一种是组织创新能力,而且组织创新能力要优先于业务增长能力,飞跃才能实现。但是,提升组织创新能力,本身就是一件
21、非常困难的事情。正因为如此,能够跨越非连续性鸿沟的企业已经不止是优秀的,而是卓越的,它需要具备的条件:看到了真正的风口,发现了可以持续很多年的刚需,并抓住这一波浪潮的机会;组织创新能力很强,并且可以随着业务的发展不断迭代和进化。如图所示,从第一曲线跨越到第二曲线,它并不是连续性发展的,而是中间有巨大的断裂。16重新定义第二曲线:大创新VS小创新p 第二曲线创新可以分为两层:第一层是“大创新”,从无到有开拓一条全新业务线,采用全新的模式实现新的增长,即在老业务的增长到达天花板之前,启动第二条全新的业务曲线;第二层是“小创新”,同一条业务线用不同的模式和方法去做,实现新的增长,如老业务换新品类。回
22、顾洽洽第二曲线创新的历程,发现洽洽的创新当中既有开辟全新业务线的“大创新”,也有对原来产品进行重构的“小创新”。 首先我们先来拆解一下洽洽的“小创新”。洽洽起初的主营产品就是大众熟知的瓜子,洽洽内部将其称为“红袋瓜子”。 之后,随着市场偏好发生变化,洽洽对自己的产品线进行了迭代更新,虽然还是做瓜子品类,但在口味上做了很多新潮的创新,不再固守原来那些传统口味,而是开发了诸如山核桃瓜子、焦糖瓜子、海盐瓜子等新口味,这些后来被称为“蓝袋瓜子”。 从“红袋瓜子”到“蓝袋瓜子”,对洽洽来说同样都是做瓜子业务,但开发了多种创新口味,这是模式的创新,也就是第二曲线创新中的“小创新”。恰恰瓜子考虑到单一的瓜子
23、类产品发展潜力有限,为了丰富产品的多样性,洽洽又开发了坚果零食类产品,后来被称为“小黄袋每日坚果”。这种创新,属于第二曲线创新中的“大创新”,从瓜子的赛道拓展到坚果更大的赛道。洽洽的第二曲线创新1217创业酵母2020年完成在线化的案例p 主营业务没有变以及没有任何减员的情况下,我们仅用不到一个月的时间就达到了2019年同期线下的营收水平。同时,我们还通过在线渠道的高曝光吸引了一批新的高质量客户,整个公司也在转型中快速成长起来,成功地从第一曲线跨越到了第二曲线。p 没有这些内在的组织创新和变革,哪来的创新业务落地?创新业务怎么做,我们刚开始并不知道,但是一群人通过坚持不懈的努力,团结奋斗,最终
24、在实践中找到了真正的答案业务变化的背后是组织创新与变革。p 2019年年底的集团战略会还历历在目,大家雄心壮志准备大干一场,不料2020年新冠肺炎疫情突然来袭,一切战略归零。面对这样的情况,我们迅速进行了经营模式的调整,将业务从原来的线下转移到了线上。第一步,推动组织变革。我们根据线上业务落地的需要,确认变革班子的人才画像。把组织内勇于担当、勇于创新、愿意保持空杯心态、愿意相信公司的年轻人挑选出来,组建具备线上运营能力的全新领导团队。以此为基础,快速组建了17个新的项目组,开始通过赛马的方式去定位第二曲线。我们对公司的文化进行变革,从线下传统服务业转型至在线服务业,在坚持“客户第一”的前提下,
25、我们提倡更加开放、创新的文化。为的是通过文化对员工的影响,改变他们的思维方式,促使团队开发出更加符合当下需求的新产品,同时也是为了让新的线上业务可以更高效地落地。第二步,提升团队的组织创新能力。我们学习一切,组建了大增长中心。最终,实际的结果告诉我们,学习是有意义的,我们仅用了一年的时间,就成功实现了转型。大增长团队成员平均年龄只有25岁,在此之前从来没有做过在线运营。第三步,制度支持。对制度也进行了变革,将招聘制度、绩效制度、提成制度、晋升制度等,都调整到了适合线上业务的方向上。第四步,组织架构调整快速调整了组织架构,因为组织架构是为业务服务的,业务发生了变化,组织架构自然也要调整。第一步,
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