《营销革命》艾·里斯、杰克特劳特.pdf
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1、 BOTTOM-UP MARKETING 营销革命 (美)艾里斯 杰克特劳特 跟随作者对传统营销观念的“逆思考”跟随作者对传统营销观念的“逆思考” 你将获得革命性的视界与思想你将获得革命性的视界与思想 作为一名营销指挥官作为一名营销指挥官 本书是你进入营销新时代的阶梯本书是你进入营销新时代的阶梯 中国财政经济出版社 企业应该如何策划、 定位和贯彻自己的营销计划?这是困扰每一位销售经理乃至 CEO 的问题,也是事关企业生存与发展的重大课题。传统上采取一种“自上而下”的方式,即首先制定出一整套的营销战略,然后逐层贯彻,寻找相应的战术,大量的营销实战表明,这一战略不再奏效。 承继代表作定位 、 新定
2、位的思想,作者开拓出一种崭新的营销理论“自下而上的营销” 。在作者看来,正直的营销法则应该抛弃那些大而无当的战略,从起点开始发掘并制定出一个实用的战术,围绕这一战术建构起相应的战略。作者认为,成功的营销专家应该像一位深入前线,把握战情的战术指挥官,在竞争激烈的营销战场上创发出自己的营销战术。 营销的终端 “前线” 在消费者,具体而言,在消费都的大脑。 推荐序推荐序 苗杰 当一位企业经理告诉我,看完艾里斯和特劳特的定位一书后,出了一身冷汗, 我觉得他真的读懂了这本书。 今天, 我接着推荐他去好好读一读这本 营销革命 。 营销革命主要研究了企业应如何去制定自己的营销战略。之所以叫“革命” ,是因为
3、它对我们司空见惯、已形成思维定式的自上而下的战略制定提出了疑义。全书具有创新性的核心思想是:战略应该是一个自下而上的过程,战术支配战略。先确定战术,再去制定战备。 乍一听,确实让你感到有点疑惑。我们通常讲战略,是在讲一个目标,它确定了我们要做什么。而战术是实现目标的手段,即怎么去做。本书把问题颠倒过来,在逻辑关系上似乎很难让人接受。但问题常常就是这样,当你从一个全新的视角去思考问题时,真会有柳暗花明又一村的感觉。 艾里斯和特劳特把战略定义为具有一致性的市场营销方向,而不是目标。其中关键词是“一致性” 。所谓一致性,是指以选定的战术为中心,从这个中心去发展和确定战略。艾里斯和特劳特把战术比喻成钉
4、子,把战略比喻作锤子。钉子是企业的某种竞争优势,战略是整合企业所有的资源,去扩大这个优势,即把钉子砸进去。我们发现,在实际营销活动中,很多企业,尤其是一些成功的企业,包括大量的中小企业,它们实际也是这么做的,虽然做法是不自觉的,但是对市场的感觉却是正确的。 如果有理论的指导, 他们也许能做得更好。 我认为 营销革命这本书提供了这种实战性非常强的理论。 传统战略经常会被认为是抽象的,我国很多企业经常对战略敬而远之,尤其是中小企业。也正因为如此,经常有人批评我们企业经营管理水平太低。我们认为不然,一种经济现象普遍存在是有其客观原因的。你经常可以看到,有一些没有战略的企业经营得很成功,而另一些有着“
5、宏伟”战略的企业却步履艰难。为什么呢?是战略的理论错了,还是实践错了?如果一种现象很普遍,就应该好好反思理论了。 营销革命中对传统战略提出疑义,正是因为看到了这种现象。 这本书中对传统战略所产生的种种问题进行了大量的研究。 传统战略的一个重要特点是先定战略,然后去寻找可以实现战略的战术,因此就会普遍出现以下问题: (1)用多个战术去实现一个战略,使战略开始变得抽象。 (2)战略会使企业扩张到多个不同的市场。 (3)试图用一个企业微薄的力量去改变市场,使市场来适应战略等等。 传统战略更重要、更致命的问题是自上而下的思维方式,至少犯了两个营销过错中的一个:拒绝承认失败或不主动把握成功的机会。这些问
6、题都会最终导致营销的失败。由于我们太熟悉传统战略的思维模式了,因此,对它产生的问题也变得麻木不仁。 今天,确实到了应该很好再思考的时候了。 艾里斯和特劳特的营销革命的确是其定位和营销战基本观点的发展。要更深刻地理解和体会本书的思想和观点,还需要了解在前两本书中的一些观点。主要包括以下内容: 品牌必须在消费者的头脑中确定一个位置(品牌定位) ,即:当消费者涉及某一消费领域时,会首先或其次想到这个品牌。只有能被想到,能在消费者的头脑中有位置,才意味着这个品牌真正占领了市场。从这样的认识出发,营销的一个核心问题就是如何把一个品牌“植入”消费者的头脑。 营销就是一场战争,你的敌人就是你的竞争对手,你所
7、要占领的阵地就是消费者的头脑。 因此, 战争的前线就是消费者的头脑。 企业必须首先面对竞争对手,在这里,谁能首先并稳定地占领消费者头脑中的位置,就成了营销胜负的关键。打败你的竞争对手就是你首先要面对的问题。 结合上述的思想,在营销革命中,艾里斯和特劳特利用很多安全深入浅出地探讨了如何寻找有效的战术和如何自下而上地制定战略。其中,对于市场的分析有使人耳目一新的感觉。无论你是理论工作者还是企业的管理者,都会从中得到很多启示。具有很强的理论与实践参考意义。 回顾我国企业改革开放后走过的 20 多年风风雨雨的历程, 伴随着失败与成功。如果从更高的角度,即战略的角度去考察的话,成功和失败的原因最终都可以
8、归结到这一点。经过这么多年的摸爬滚打,一个企业在营销策略上和战术上已越来越成熟,在一个具体的策略和战术上犯错误的可能性已越来越小。今天,一个企业的成功与失败肯定首先取决于指导全局的一个“战略决定”上。 我并不想说这本书的思想无懈可击, 因为它不像 “学院派” 的著作那样严谨。但是,我们认为它对我们企业如何认识市场,如何制定战略,如何从一开始就走上一条实实在在的、正确的、成功概率更大的道路是非常有帮助的。 在此,也深表对本书作者的敬佩。 中国人民大学商学院 2002 年 8 月 专文荐读专文荐读 大师教你作营销战略大师教你作营销战略 本书是“定位”与“营销战”观念的整合与发展,不过其整合的方式正
9、如作者所言, “绝非你所能想像得到” 。自 60 年代以来,两位营销大师相继提出“定位” 、 “营销战”观念,取得强烈反响之后,又经过 20 多年的战检验,特劳特与里斯将这 20 多年为美国 500 强制定营销战略的经验与教训总结成这本书。可以说,书中每一句话都是弥足珍贵的,几乎每一句话都来源于一个企业的盛衰故事 书中提出的一个重要观点是,在“商场如战场”的营销环境下,由上层先期规划长期战略,然后促使下层发展战术去实现蓝图的传统操作,因不能及时地应对竞争变化,从而使得战略没有可行性。作者指出,这种“自上而下”式做法的危险性在于,企业会期望市场依自己的意愿发展,以达成战略目标,而不是充分地利用市
10、场机会,即以可行的战术乘胜追击。作者发现,在市场竞争如此激烈的背景下,企业的营销应该从市场中可行的战术开始, “自下而上”发展出战略,才可能铸造品牌。举例来说,达美乐比萨是以“30 分钟内送餐到家”的战术切入市场的, 随后依此导出了战略集中公司所有资源, 在全美国建立数千家 “送餐上门”的连锁比萨店,进而取得了同业第二的品牌地位。大众公司进入美国市场时,发现了一个可行的战术“小型汽车”的空挡,从而推出甲壳虫,获得很大成功。可惜大众没有把这种“小汽车”的战术转化成战略,相反却推出了一系列的大型车与美国汽车对抗, 结果反倒是日本汽车商把这个战术转化成了战略,使得日本的小汽车成功地占有了美国 1/3
11、 的市场份额。 本书的重大价值,不只是因为它颠覆了一个传统的观念,更在于它对新观念的重建。围绕“自下而上”的营销观念,作者在书中给出了全盘的操作流程,其中包括:可行的战术从哪里来,如何由此发展品牌战略,如何为品牌战略争取到推动的资源,如何处理在执行品牌战略过程中的每一个细节,并特别提醒企业怎样面对失败等等。总这,本书实际上完整演绎了“自下而上规划战略,自上而下贯彻执行”的具体做法及技巧,并以反毒宣传、雅芳品牌战略重建及通用汽车战略规划做出生动的案例演示。 营销革命是深刻影响美国传统营销的一本书,它一针见血地指出了“先有战略,后有战术”的致使缺陷,同时借由可行的战术导出战略,亦使众多的企业或个人
12、赢得了未曾预想过的市场机会。正如书中所列举的比尔盖茨,还有联邦快递的创办者史密斯,就是遵循了此法则而获得巨大成功的。 今日的中国企业过于把兴趣点放在远期的宏大规划上, 企业的最高主管正热中于学习 500 强的远景规划及使命宣言, “企业基本法”的起草蔚然成风,有的企业甚至提出“5 年进入世界 500 强,10 年内企业销售 1,500 亿元”的“宏伟”蓝图。这种先定战略,后求战术的思维,必将导致企业为实现战略目标而盲目扩张,进入太多并无“战术”机会的领域,其灾难性的后果大师早已在书中一一指明。营销本质上是在消费者心智之间展开的争夺。 “自下而上”的营销动作首先考虑的是品牌在竞争中如何进入消费者
13、大脑,可以确立何种定位,然后才有可能在此基础上形成可行性的品牌战略,统领起所有的营销行动。此中的微言大义只有细细咀嚼大师的每一句话,并能身体力行者,才能得其真味。 2002 年 8 月 作者分别为特劳特(中国)品牌战略咨询公司 总经理、首席咨询师 介绍介绍 我们最初的两本书是按沟通原则和营销原则编著的“教科书” 。 第一本书定位是关于沟通的教科书。根据定位理论,人类的头脑包含着空隙或位置, 公司试图填充它们。 如果这个位置是空的, 填充是容易实现的,但如果位置被竞争者占有了,填充就难了。在后一种情况下,如果公司想深入人心,那么它就必须“重新定位它的竞争” 。 我们的第二本书营销战是关于营销的课
14、本。它给营销领域带了新的观点,即相信营销不是一个单方服务于顾客的过程。 今天,以智取胜、侧翼包围、远距离作战是营销竞争的真正本质。简言之,营销是战场,在那里,敌人是你的竞争者,而你要取胜的战场则是顾客。 就像真正的战争一样,营销战不仅仅只有一种作战方法。更确切地说,营销战有四种作战方法:防御战,进攻战,侧翼战,游击战。你能做的首要决定是进行何种类型的战争。 第三本书第三本书 与前两本书不一样, 营销革命不是一本教科书,它是给那些想迅速发展的商人设计的自学读物。 根据最近的调查,在竞争的环境下,较多的首席执行官(CEO)之所以能爬到公司顶层,多是因为销售和营销,而不是因为他们发挥了别的作用。 我
15、们生活在一个“竞争的世界” 。几乎在每一个领域,当今的商业竞技场都变成了战场。 环境的改变使传统的“自上而下”的营销手段变得过时了。当你不能预测未来的竞争措施时,长期的战略计划有什么好处呢? 当你的资源被限制在一个长期计划内,你如何反攻竞争者呢? 战略和战术战略和战术 营销革命没有忽视定位原则或营销战原则。更确切地说,本书结合了这两个概念,但是它并不是按照你可能预计的那种方式去做的。 沟通在定位一书中被概括为商业战术,它们典性地包括公司的广告、宣传、销售演示等等。 营销在营销战一书中则被概括为商业战略。战略计划过程最终形成的文本相当清楚地说明了公司战略。 今天,许多战略性计划出现了。管理人员很
16、快喜欢上了这一观念。如果没有一个负责制定长远战略计划的副总裁, 连有自尊的财富 500 强也不可能生存下去。 我们不赞同长期战略计划、任务陈述、目标、商业计划,以及每年一度的预算。 我们相信,今天的大多数经理并没有理解战略和战术的重要关系。那就是为什么他们继续被战略计划过程所迷惑的原因。 传统的理论认为,上层管理者应首先为营销运动制定战略,然后,他们必须把战略转交给中层管理者,由中层管理者来选择战术,从而实施战略。 我们不同意这种观点,我们的观点恰恰相反。 1 战术支配战略战术支配战略 在多年为美国的一些大公司出谋划策之后, 我们已经得出了一个富有创新性的结论:战略应该是自下而上产生的,而不是
17、自上而下。换句话说,战略应该来自于对实际的营销战术本身的深入理解与参与。 战术应该支配战略,即沟通的战术应该支配市场营销战略。 大多数营销人员则认为恰好相反。 人们普遍接受的信条是极其重要的战略组织应该被放在首位,其次才是战术。 挑战显而易见的事实挑战显而易见的事实 在科技、医药以及商业领域中,一些非常富有成效的行业都是由于挑战显而易见的事实而得以发展的。黎曼(Riemann)推翻了欧几里德(Euclid)的第五假定, 该假定陈述了通过一个定点可以做出不只一条与给定直线平行的直线的原理。现在,物理学家们仍在探讨黎曼几何的许多推论。 不管是在科学还是商业领域, 每一个显而易见的事实似乎都是一个发
18、展的机会。 在你的头脑中, “战略支配战术”可能是那么根深蒂固,以至于你也许并没有意识到它的存在。 “我不太清楚是谁发现了美洲” ,一位一年级的学生说, “但我知道他不是一位印第安人。 ” 战略优于战术的观念有多么根深蒂固呢? 首先,没有人会讲“战术和战略” ,而经常是反过来讲,而且这种相反的说法非常合乎情理。首先,你决定要做什么(战略) ,然后,你再决定怎么去做(战术) 。 “我们的计划失败是由于缺少目标, ”赛尼加(Seneca)说, “当一个人不知道将驶向哪个港湾时,没有什么风是惬意的。 ” 谁会质疑这种观点呢? 我们会。克里斯托弗哥伦布想通过向西而不是向东航行(战术)来发现一条通向印度
19、的捷径(战略) 。直到死,哥伦布还认为他是个失败者,因为他从来没有找到他一直寻找的印第安大陆。 如果哥伦布运用战术支配战略这一策略的话, 他就会认识到他已经发现了美洲,这一功绩远比发现通往印度的捷径的意义深远得多。 哥伦布是一个航海者,而且是一个非常出色的航海者。他应该准确地选择向西航行的战术,因为其他人都向东航行(在市场营销中,我们称这一方法为侧翼进攻) 。 不管向西航行发现了什么,哥伦布都是第一个发现它的人。 自上而下思维的过失自上而下思维的过失 经理们一直为他们想要做什么这一问题所困扰。除了为公司详尽地制定 5年或 10 年的纲要外,你还需要制定什么样的长远计划呢?当你将重点放在战略上,
20、或者预期未来数年时,你至少犯了如下两个主要营销过错中的一个: (1)拒绝承认失败, (2)不主动地把握成功的机会。两种过错均源于自上而下的思维。 哥伦布拒绝接受他未发现通往印度之路的事实,同时,他也未充分开发他这一的确伟大的发现。 将战略放在首位的公司通常拒绝接受失败, 因为他们认为要成功地实施计划,所需要的不过是战术上的微小调整。 20 世纪 50 年代,通用电气公司做出了进军计算机市场的战略性决策。经过14 年的努力,耗费了 4 亿美元后,该战略以失败而告终。那些战术上微小的调整造成了资金的大量浪费。 假如通用电气公司能另辟蹊径,不去追逐 IBM、Univac、Barroughs、NCR、
21、RCA、Control Data、Honeywell 以及其他主机制造商,也就是假设它不是向东,而是向西航行的话,通用公司的发展历程就会反过来了。 通用电气公司当时有两种选择: 向高处, 它可能开发超大型计算机; 向低处,它则可能开发个人计算机。 但当时既没有超大型计算机市场,也没有个人计算机市场。事实确实如此。正是因为这个原因,通用电气公司当时不管采用哪种战术,都可能成为一种新型计算机行业的先驱。 采用哪种策略赢利应另当别论。它可能取决于未来实力的积蓄(正如后来发生的事实所表明的,两个方向都极大获利的公司至少有两家:在高处,有克雷公司;在低处,有苹果公司) 。 无法保证哥伦布航海结束后将会发
22、现什么。 但如果说谁想发现一些东西的话,那就应该像哥伦布那样,因为他首先这样做了。 同样,这一原则也适用于市场营销,惟一有把握使用的战术是你首先要想到的。既然你是领先者,你的产品或劳务没有现实的市场,那你就必须自己开发市场。 拒绝承认失败常随着不愿意挖掘成功的机会。 通用公司在主机业务中取得的惟一进展是建立了一种“分时”概念,它通过首先提出这种思想而实现了这一创举。 这一成就本应该促使通用公司将其全部资源投入分时行业中, 但是这一概念不符合该公司通过全方位的计算机市场营销而成为另一个 IBM 的战略。所以,这一机会也被通用公司错过了。 在商业中,人们倾向于看那些期望看见的东西。这就是自上而下思
23、维的危险所在。人们往往忽略任何与战略成功无关的因素。 扭转思维过程扭转思维过程 当你扭转思维过程,你有时就可能会有重要的发现。 维克斯公司的研究人员碰巧发现了一种治疗感冒的新药品, 这种药能彻底解除咽喉肿痛和流泪,但不幸的是,它也能使人昏睡。如果你想工作或驾车,这就成问题了。 但维克斯公司没有取消这一研究,有人想出了绝妙的主意。如果该产品使人昏睡,那么就将它定位为夜晚感冒药。换言之, “第一种夜晚感冒药”是行之有效的广告战术,因为它是建立在公认的“第一”原则基础上的。 正如所料, “奈魁尔” (NyQuil)成为维克斯公司历史上最成功的新产品。奈魁尔目前在感冒药中销售量排第一位。 这表明,战术
24、(第一种夜晚感冒药)在支配战略(开发一种叫奈魁尔的新感冒药) 。 什么是战术?什么是战术? 战术是一种创意,当你寻找战术时,就是在寻找创意。 但创意的含义是模糊的。 寻找什么样的创意?从哪儿寻找创意呢?这些都是首先必须回答的问题。 为便于回答这些问题,我们建议使用下面这个具体的定义:战术就是一种竞争性的思维视角。 战术必须具有竞争优势才有成功的机会。 这并不意味着必须有较好的产品或劳务, 更主要的是要有差异化因素。 这种差异性可能是更小、 更大、 更轻、 更重、更便宜、更昂贵。还有可能是与众不同的分销系统。 而且,战术必须在整个市场营销上有竞争性,而不是仅与相关的一个或两个其他产品或劳务相比有
25、竞争性。 例如,大众公司在 20 世纪 50 年代末提出的“第一家”小型汽车的决策是一个非凡的有竞争力的战术, 而当时通用汽车公司正在生产大而笨重的镀铬合金轿车。甲壳虫最终取得了决定性的胜利。 当然,大众公司的甲壳虫并非市场上的“第一种”小汽车。但它却是第一家以“小”在人们以目中定位的汽车公司。当其他公司通过大谈其“宽敞”来辩解时,大众甲壳虫则以小而赢得美名。 “想想小吧” ,这就是大众汽车公司的广告。 糟糕战术的一个典型例子是西格瑞姆(Seagram)的设想,在 20 世纪 60 年代,它打算开发一种新的“波旁”威士忌来抗衡人们喜欢爱的吉姆彼姆和老爷爷。如今,波旁威士忌因为缺乏竞争优势已经无
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