财务全面预算管理经营计划管理作业指引.doc
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1、 4.2威胁: 5、来年之基本策略计划公司整体策略计划: 市场策略计划: 研发策略计划: 生产策略计划: 人力策略计划: 财政策略计划: 其它策略计划: 填报说明:本部分采用环境描述和SWOT方法,以帮助企业厘清所处经营环境和市场位置,编制起来有一定难度,企业尽量填报。年度策略计划之研发策略计划指拟在新产品开发、新工艺应用、新辅料添加等方面采取的主要措施。生产策略计划指拟在车间的组织管理、加工效率、产品出率、设备管理、能耗降低等方面采取的主要措施。人力策略计划指拟在员工的招聘、管理、福利、培训、培育、流动、绩效评估等方面采取的主要措施。财政策略计划指拟在资金的筹集、使用,税收筹划,信用管理、帐
2、款赊欠,压缩存货等方面采取的主要措施。面总结,分析该季度的各项计划完成情况对年度计划的实际贡献,分析出差距和原因,并采取各项调整措施保证年度计划的实现。8.6.1.1 季度经营活动分析会关键是对年度计划指标的完成情况进行过程控制。8.6.1.2 总经理负责组织编制季度经营活动分析会的总结和汇报,具体编制各项工作的季度总结。8.6.1.3 董事会听取季度经营活动分析会的汇报,对公司季度工作做出评价,并对下季度工作的调整做出指示。8.6.1.4 总经理根据董事会做出的指示,组织调整下阶段的工作,并将下阶段工作的调整和安排上报董事会批准。8.6.2 年末召开中高层领导述职会,中高层管理人员对本年度的
3、主要工作和业绩指标完成情况做出总结和陈述,董事会对中高层领导的业绩完成情况进行审议。8.6.2.1 中高层述职会的关键是中高层管理人员对本部门及本岗位计划指标的完成情况,进行自我评价和总结,便于董事会对其工作进行考核。8.6.2.2 述职基本流程:各述职人员在约定述职日至少前二天递交工作汇报总结报告述职对象审核汇报报告述职日述职讨论评议评价与建议的执行下一次述职(包括上一次意见的反馈)。8.6.2.3 述职的主要内容围绕着本部门和本职的工作展开,具体内容参见(附录:述职报告编写参考)。8.6.2.4 述职会议讨论内容、时间安排:8.6.2.4.1 汇报上一次会后所采取的重要举措;二十5-15分
4、钟;8.6.2.4.2 根据经营目标,衡量目前的达成情况:关键业绩指标与目标对比;5-10分钟;8.6.2.4.3 评估特例并讨论与目标不一致的原因(无论是超目标还是未达到目标),做出合理判断;5-10分钟;8.6.2.4.4 提出改进业绩的行动方案;5-10分钟;8.6.2.4.5 确定下一阶段经营目标;5-10分钟。8.6.3 董事会负责收集、核实高层管理人员全年重点工作目标完成情况及关键业绩指标的数据,根据年初确定的考核评分办法对各高层管理人员的业绩目标完成情况进行评分,作为计算高层管理人员考核总分值的参考依据,具体的考核程序和方法参见业绩合同管理办法(企管另行制定)。8.6.4 经营活
5、动分析会议一般与预算分析会议合并举行,举行经营活动及预算分析会议。8.7 部门月度计划的编制流程8.7.1 组织编制公司月度工作计划(Y1)每月25日(节假日顺延),人力资源及企管中心组织编制下月工作计划,根据公司年度经营计划、本月经营计划执行情况明确下月计划编制的总体要求和框架,参与过程中重大问题的明确和商讨,并对计划编制的质量和进度负责。经营计划和预算是相辅相成的,必须并行编制,在编制经营计划的同时考虑到预算的需要,预算的编制管理参见预算管理制度及相关指引。8.7.2 编制部门月度工作计划(Y2)8.7.2.1 各部门负责人负责各部门工作计划的编制,人力资源及企管中心进行日常的组织和协调。
6、8.7.2.2 人力资源及企管中心为编制既能保证目标实现又能保证可操作的工作计划,必须对各相关部门进行调查取证,各部门必须充分配合,提供相关数据和资料,积极支持计划编制工作的开展。8.7.3 汇总、平衡月度工作计划(Y3)人力资源及企管中心总监组织汇总平衡各项工作计划,对各部门工作计划进行整体的衔接和调整,合理安排各项计划之间的逻辑关系,保证计划的进度和资源分配上的均衡性,形成公司的月度工作计划。8.7.4 下发给各部门讨论(Y4)人力资源及企管中心负责将月度工作计划下发给各部门负责人讨论,人力资源及企管中心督促各部门仔细阅读月度工作计划。8.7.5 各部门提出调整意见(Y5)8.7.5.1
7、各部门结合部门工作实际情况和能力,对经营计划能否完成、资源分配情况、计划安排的合理性提出具体的调整意见,各部门必须在规定的时间内,填写月度工作计划调整建议表,统一反馈给人力资源及企管中心。8.7.5.2 各部门对计划执行的意见必须在这个环节上提出来,如果事后抱怨计划制订不合理或不具有可操作性,需要调整原计划,均视为该部门失职,没有预先考虑导致性因素。8.7.6 审查调整意见的合理性(Y6)总经理组织审查各部门提出的经营计划调整建议,对建议的合理性进行分析,必要时,可召集相关部门负责人当面陈述调整的理由,进行更详细的了解。8.7.7 正式确定月度工作计划(Y7)总经理正式确定公司的月度工作计划。
8、8.7.8 报审备案(Y8)总经理将公司的月度工作计划上报董事会审查备案。8.7.9 正式下达月度工作计划(Y9)总经理向各部门签发下达工作计划,各部门月度工作计划中设定的关键业绩指标和重要目标,作为对部门和部门负责人的考核的重要依据。8.7.10 给各岗位下达工作任务(Y10)部门负责人负责依据部门内的岗位设置,将部门月度工作计划分解到各岗位,并和各岗位员工沟通,明确其本月应该完成的关键业绩指标和重要活动,提出其各项工作的完成期限、重要节点和质量要求,将这些指标和活动完成情况作为岗位考核的重要依据。8.8 公司月度计划的执行和监督8.8.1 公司的月度工作计划一经确定,原则上不得修改,各部门
9、和员工必须严格按照计划执行,并且按照计划设定的指标和任务对部门和员工进行考核。8.8.2 计划的执行和监督是并行的,严格执行“谁负责执行,谁负责向上级汇报”的原则,必须让计划的执行在有效的监控之下,及时汇报计划的执行情况及进度。8.8.3 中高层管理人员必须将计划的分解情况和计划的执行过程和完成情况等,记入工作日志;各计划的执行人员必须将计划的执行情况和进度,记入工作日志,工作日志的具体要求详见工作志管理办法(企管另行制定)。8.8.4 中高层管理人员对自己分管的计划责任指标负责,负责对责任指标进行分解和工作任务调配,对计划实施提供必要的条件,同时对计划的过程进行监控和督促,保证执行人员完成计
10、划目标。由于下属人员未完成目标和计划任务,分管管理人员应承担责任。8.8.5 人力资源及企管中心负责跟踪、督促公司计划和总经理办公例会会决议的执行和落实情况。对未按时完成重点工作目标与关键业绩指标分解目标的部门,人力资源及企管中心应及时组织相关部门,针对未达到目标的情况进行分析,查找原因,协助该部门负责人制定改进措施计划。8.8.6 监审计监察中心对中高层管理者的工作和各部门的计划执行情况进行监督,有权力过问计划执行进度和细节,并可以就发现的问题质询相关的责任人,及时就发现的问题和对问题的调查做出书面报告递交董事会,但无权直接指挥各级管理者。8.8.7 各部门在计划执行过程中出现重大事故或异常
11、情况必须不晚于1天向人力资源及企管中心做出书面报告,不得形成报喜不报忧的不良风气,对重大事件隐瞒造成损失的,严格追究当事人及主管领导的责任。8.8.8 公司每周召开总经理办公会议(周例会),各部门汇报计划工作的执行情况,协调各部门之间的工作关系,对需要集体决策的问题达成共识,对下一阶段的工作做出部署和调整。8.9 公司月度计划的总结8.9.1 人力资源及企管中心于每月25日之前督促各部门提交本月的部门工作总结,并汇总提交总经理审阅。8.9.2 人力资源及企管中心每月月底之前负责收集、整理各部门的工作完成情况的指标和数据,提供给总经理。8.9.3 总经理召集经营层根据部门工作总结和完成工作的指标
12、和数据,对照月初下达的计划,对各部门的工作进行综合评议。8.9.4 总经理综合各部门的工作,编制公司的月度工作总结,提交给董事会审议备案。8.9.5 综合评议的结果直接应用到考核中去,具体操作参见考核管理办法及流程。9.0 罚则9.1 不能严格按照本办法上交工作计划和工作总结的部门,将进行绩效处罚,具体如下:延迟2天内的,给予扣部门绩效3分、扣负责人绩效5分处罚,延迟2天以上的部门绩效降级处理。9.2 工作总结中不能如实反映工作情况,隐瞒、掩盖事实,报喜不报忧,给工作造成重大损失和延误的,给予,给予扣部门绩效3分、扣负责人绩效5分处罚;重大问题由审计监察中心调查确认为单独报总经理或董事会进行处
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