企业绩效考评管理44p.ppt
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1、B类C类合计此年度销售计划准确度,营业部门应控制在90%以上,生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划,做好事前的人员机器、材料、场所之准备。实际过程中,修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调节器整。 甚多的工厂,事前未有年度销售计划,或是有了年度计划,营业部门每月接受订单,不是远远的超过原先计划量,就是与原计划相差太大,造成整个工厂包括生管、品管、物料及生产部门或人事部门手忙脚乱,穷于应付,后果当然可想而知。(三)、 月计划 每个月的20日左右,营业部、生管部应考虑订单状况与生产部门的产能状况,进行“产销协调”。协调出来的生产总量,生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧
2、急订单追加用。协调依下面步骤进行工作:(1) 营业部门提出“次月销货计划”每月日(表)(2) 生管部门提出“次月生产计划”每月日(表)(3) 物料部门依据生产计划,提出物料计划。(4) 采购部门依物料申购单进料。表3:月份出货预报单出货日期客户制单NO品名数量箱数备注合计表4:月份生产计划项 次制单NO客户品名数量箱数备注合计(四)、 周计划周计划,是针对月计划做修正及调整,通常周计划其准确度应达95%以上,不容许随意变动。每周五,营业部与生管部协商,制订正式的周销货计划,生管再依此销货计划做生产计划,须经物控确认没问题才可排产。周生产计划发行至有关部门后,应即时做人员、机器、工具、材料、生产
3、方法、品质管制之生产准备。(五)、日计划 每日生产计划是依据周计划内所指定之订单、产品、数量业安排生产。通常是每日上班前填写在“看板”上。四、 工作指派 (一) 部门间生产计划 同一件产品,在生产流程的时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅。部门与部门能保留1/3-1/2天的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。表5:课周生产计划表周别:日期: 项次制单NO品名计划生产数计划日程注意事项12345合计 (二) 制造命令单 发行日期: 发行部门: 制造部门: 制单NO品名数量客户原订NO交期工始日期产际完成期用料分析材料名称领料名称品管检验 第联制造命令单,通常为一式六联第一联:备料单,此联交给物料仓
4、准备物料。第二联:领料单,用此联向物料仓领料。第三联:品检单,产品完成移入下工程前由品检做检验,合格品盖章(含第四、五、六联)。第四联:入库单(或交接单),依此联入库或工程交接。第五联:生管联,此联于产品入库或交接后通知生管,做为进度完成之依据。第六联:制造命令单,此联为制造部门完成档案。(三)工作指派原则 1、 进度落后之措施 (1)提升产能a. 增加瓶颈工程之人员(或临时工)及机器。b. 必要时增加轮班。c. 部分工作考虑委外加工(外包)。(2)协调出货计划 经由营业部门与客户协调,可以延后交货的延后。(3)减少紧急订单之插入生产计划应保留5%的产能空间,以作为紧急订单追加之用,如在进度落
5、后严重情况直,营业部应避免雪上加霜。2、排程优先原则(1) 交货期原则:交货期愈前,优先排产。(2) 客户原则 :重要的客户应做重点管理。(3) 瓶颈原则 :工程瓶颈,或机器负荷大的应予注意,不可让其中间停产。(4) 工序原则 :愈多工序,工程时间愈长,时间上应注意。五、 日程基准 产品设计需要时间; 接到订单到物料分析需要时间; 采购向零件厂购买需要时间; 物料运输需要时间; 生产需要时间。 基准日程表(订货生产型)一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法(Reverse Scheduling)就是销货计划的出货日确定后,生产计划、采购计划在日程中如何配合。日程计划表物 订 材 入 I 投
6、 完 出 料 购 料 仓 Q 产 成 货分 材 运 C 日 日 日析 料 出 甚多人对交货速度的快慢,反焦点设在生产部门,事实上生产时间仅占整个时间的1/3,况生产时间最难压缩,可以从以下方面来试着缩短时间。 1、备料时间,对于采购时间较长的可采取:a. 如属于常用料,可考虑使用“存量管制采购”随时备用适量的存量在厂内,不以订单来购料。b. 如属于经常用料,厂内不备存量,也可心协商供料厂备材为或零件则可消除供应商生产时间。c. 订单确定后,立即进行备料,不待生产计划排定再备料。2、运输时间:对少量贵重之材料或零件可使用快速运输(空运)。3、供料品质 有的工厂对供应商已实施工厂(just InT
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