保定信诚访谈记录-山西、陕西区经理20050113.doc
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1、保定信诚访谈记录编号:20姓名段斌部门山西、陕西岗位区域经理公司全称地址联系电话传真E-mail邮编1. 个人介绍地缘优势比较大,有6个业务人员,负责山西大同、太原、长治、运城、虞城,陕西西安。两个区域山西是重点。陕西停了一年,现在又在开发。陕西市场的准入程度比较高,明码标价。山西一直在开发,持续性,目前销售以此为主,山西的重点太原。2004年,40多台,山西占85%以上,40台以上。85%是客运,15%是旅游车和通勤者。基本上都是挂靠散户。山西4个人,陕西2个人。2. 公司战略3. 组织结构4. 市场营销(1) 价格(竞争对手价格表,相同配置的价格差异和返利差异)。公司销售量上不去的原因:人
2、、品牌,最主要的原因定位不准确。目前的价格和产品定位不准确。同样的车型,正常报价和宇通相当,让利空间小于宇通,我们7.3的让利空间只有3000万,宇通报价便宜3000,返利8000。我们8.4的报价和宇通相当,让利要小很多。弹性空间没有,没有办法和别人竞争。金龙的市场报价比我们低,相差3000-5000元。金龙的返利空间比较大。卖的车没有一个是按照返利价格卖出去的。真正的售价确实比较低,是市场的合理价。定价只是纵向比,没有横向比。真正售价我们的产品比宇通、金龙低3000元。让利空间太小,导致没有空间去做关系。福田的报价要利润还是要市场?同等价格配置我们不如福田,而且返利差很多,福田4万,我们2
3、万。进入市场,先要市场和份额,再要利润。上量以后,有了品牌,更改一个车型就可以抬高价格。客户要充分认知这个品牌。价格高的问题:生产部门认为生产成本高。实际不然。成本控制存在问题。在采购上的控制,量小价格高,有些产品进价过高。成本控制控制不下来。如果产品的量上不去,也无法支撑企业。(2) 公司在销售上的政策支持不够。销售费用由业务人员先垫付,但是不清楚什么时候能够收回。公司没有具体的规定。(3) 第一个是产品定位,第二个是营销战略。按照市场做营销定位和战略。做出的车应当让市场接受。感觉应当走向市场。市场对这款车能够接受的价格是多少,我们报多少;或者是跟跑政策,比国内一流企业低一些;还有就是要有足
4、够的让利空间,让经销商能做市场。现在,我们就是要市场,保住企业然后要利润。(4) 客户群定位:以客运市场为主,占到75%;剩下的是旅游车;公交和通勤车很少。太原(一级城市)中小型客运公司,进入非常难,大型的客运企业要求企业有六年的客车生产历史。在中小客运公司,宇通和金龙的冲击也非常大。更大型的客车市场主要是国外高档车。现在市场已经收缩了,利用地缘优势。二级、县城的市场。(5) 产品定位:定在中档。大型高档基本不销。宇通也并不多。国内客车行业就只能做中端市场。中档和中偏低两档。走高段,风险大,投入大,当然利润也最高。还需要一些营销策略刺激购买欲望。(6) 首先要有营销定位,而且不应当变化太大。跟
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