北大纵横—0112三期报告9:中富证券薪酬测算-final.xls
《北大纵横—0112三期报告9:中富证券薪酬测算-final.xls》由会员分享,可在线阅读,更多相关《北大纵横—0112三期报告9:中富证券薪酬测算-final.xls(45页珍藏版)》请在文库网上搜索。
1、划 能力欠缺,不 能组织好整个 销售实施; 销售部内部管 理不善,工作 业绩不佳 部门对工程管理 的计划、协调和 控制能力不够 部门间定位不清 晰,不能形成合 力 部门责任不明确 ,缺乏全盘考虑 部门对项目投资 方面提供的决策 支持不够 工程技术部分 管规划设计, 专业力量薄弱 部门工作对规划设 计的质量难以保证 价值活动 项目发展部只 是执行领导决 策,进行土地 及合作的谈判 项目决策 规划设 计 建设施工市场销售物业管理 工程技术部管 理范围太宽, 不能很好地组 织工程的实施 计划预算部 的计划、控制 能力不够 项目决策没有市 场、规划设计、 工程部门的有力 配合和支持 市场导向 项目施工
2、情况的 变化及进度没有 及时通报,现场 包装没有配合好 规划设计没充分 考虑施工过程中 可能出现的问题 及细节 规划设计中物 业管理没有提前 介入,提出未来 物业管理的需求 目前各业 务部门之间 的协作不协 调通畅。 规划设计参数和 图纸的重大变更 没有及时通报销 售部 项目的竣工交接 和移交程序不明 确,责任不好界 定 2002-09-1513鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 项目发展部的决策支持作用发挥不够 v 部门目前的人员状况、工作方式不能 保证达到部门职责的要求; v 部门的主要工作没有集中在支持决策 上,而是在被动的执行和落实上; v 部门的基础工作不充分,没有建立全 面支持决策的信
3、息库,视野比较窄; v 部门内和部门之间没有建立合理的决 策分析程序; v 部门对外挂着投资公司的牌子,但名 不副实,起不到投资决策上的作用 针对项目没有进行详细的可行性研究分 析。 项目决策完全由领导决定,没有集 体的决策机制和科学的决策程序,存在 决策上的风险。 人员 状况 人员配置只有3人 人员能力、素质不高 工作 内容 调查土地信息;谈判合 作条件;招商引资谈判 工作 方式 调查、谈判、部门独立 运作、执行领导意图 部门 职责 拓展新的开发领域 进行项目可行性分析 2002-09-1514鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 工程技术部的管理范围太宽,处于矛盾的中心 工程管理混乱,造成重大损
4、失 v 各个开发环节、各合同单位问题和矛 盾的集中暴露,技术、经济 、人事问题 纠缠在一起,造成工作被动,难以协调 。 v 部门设置和管理职责、管理范围变动 频繁,让员工难以适应,业务工作不好 延续,造成大量的漏洞和责任的推诿。 缺乏工程施工的总体计划,没有建立 起覆盖各阶段、各职能、各单位的目标 管理体系。 在工程管理方面缺乏指挥协调能力, 参与的人多,负责到底的内行少。 公司对工程的监督体系不合理,监督 作用发挥不到位,反而影响工作效率。 工程部负责现场管理、规划设计和材 料采购,各项工作掺杂在一起,难以 保证工作的质量和有效的制衡 现场管理缺乏成本控制和进度控 制,总分包关系复杂,忙于救
5、火 和处理各方面的关系 规划设计由于工作仓促不细致, 专业人员的作用发挥不够,对产 品定位不明确,导致后期大量的 变更,造成工作被动 设备材料采购的权责划分混乱, 工作效率低下,参与的人多负责 的人少;没有建立设备材料数据 库、没有进行分供方评价 2002-09-1515鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 计划预算部的计划和控制作用发挥不够 没得到公司应有的重视,部门的作用发挥不够 计划职能发挥不够 实际上目前公司对工程业务上的大量失控,是来自于预算部的作用发挥不 到位,没有明确的制度保证该部门对各业务活动形成制约。 预算部作为联系财务和业务的重要控制部门,应该在对业务部门的监督控 制方面发挥更大
6、的作用,应该建立事前、事中、事后的全面控制。 v计划工作滞后; v没有制定详细的工程总预算作为工 程成本的控制依据; v没有制定各阶段工程用款计划,作 为资金准备的依据; v没有提出设备材料预算内的成本计 划,作为采购的依据 控制职能发挥不够 v工程技术洽商时预算员不在现场, 因此不能很好地监督成本变化; v由于缺乏供应商的评价和选择程序 ,因此对采购成本控制不到位; v由于各方原因,工程接近完工时, 还没有核算出工程总成本 2002-09-1516鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 行政部的管理职责太多,定位模糊 部门管理幅度太大, 要管理12名不同工作 性质和素质的员工; 各职能工作上的人员
7、配备不合理:人力资 源管理上人少,后期 保障方面的人多 同时兼顾各项职能,容易顾此失彼 人员配置不合理 管理职责太多 包括人力资源管理、计 算机管理、后勤保障、 内部管理和协调等各类 不同性质和专业的工作 人力资源管理没有建立系统的管理体 系,人员的招聘、任用、考核、激励 、培训等工作都未能有效地开展 计算机管理在为各部门提供设备选型 、采购、软硬件维护、局域网建设、 办公自动化建设、网站建设等方面工 作有欠缺 在后勤保障上耗费的精力太多,忙于 后勤方面的事务工作 在内部管理和协调上发挥的作用不够 ,没有在制度建设和执行、部门协调 和对外联络等方面发挥好作用 2002-09-1517鲁艺公司组
8、织诊断与初步建议报告 策划部职能发挥不完善 激烈的市场竞争,不断变化的顾客需求,要求鲁艺公司以市场营销观念指 导项目开发。但目前策划部的工作主要集中于项目的销售推广,市场营销 职能发挥不到位 参与项目决策 参与产品和市场定位 制定营销策划 参与规划设计 应完善的职责 制定和实施营销策略 策划和制作销售工具 策划和执行销售推广方案 进行市场调查调研 目前职责 2002-09-1518鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 销售部的管理工作还有待加强 v缺乏同公司经营相协调的项目销售计划; v缺乏销售控制计划,对楼盘的推出缺少策 略上的安排 计划问题 v销售工作安排具有随意性,员工缺 乏压力; v好户型集
9、中订购,差户型可能积压 成尾房 现象后果 v佣金制度不完善; v员工管理和业绩计算上存在不公平; v部门内工作气氛不好,有小团体、小动作 ,员工之间互相有意见。 员工管理 问题 v 员工缺乏足够明确的激励; v 极大地挫伤员工积极性; v 不能建立高效的工作团队 v工程部的工程进度情况和产品功能的变更 情况获取不及时、全面; v在销售工具制作和策略执行上存在沟通障 碍,不能形成良好的合作; v客户资料和信息不能及时反馈给策划部 协调问题 v不能明确地对客户承诺,给销售合 同的签定和履行造成麻烦; v不利于策划部分析客户行为,改进 销售策略。 2002-09-1519鲁艺公司组织诊断与初步建议报
10、告 财务部的职责范围宽、责任大,但财务本身的职 责没有履行好 财务部职责范围宽,承担的责任大 审核所有业务合同 审查各种支出的市场价格 审查各种盖章申请 财务部不是万能的,财务人员也不 可能熟悉公司所有的业务和市场行 情,不能要求财务部检查所有的部 门和业务,应该建立部门之间的制 衡,财务部只是从财务的角度进行 监督管理。 财务部本身的工作没有作好 没有年度财务预算,财务运作缺乏目标 财务制度不完善 融资工作缺乏力度 没有和相关部门作好项目的成本控制 v 缺乏财务预算不利于公司对资源 的合理配置做出统筹安排; v 没有为公司提供充分的财务信息 支持和资金支持; v 没有充分发挥财务控制的作用;
11、 2002-09-1520鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 权责不对等的现象严重 业务部门的工作要经过预算部、财务部、主 管副总、老总甚至秘书的层层监督审查,他们 都有理由质询、提意见,但他们不对最终结果 负责。 在合同审查中,经手审批的人很多,但到最 后还要盖公章的秘书审查合同的合理性,各级 审查没有负起相应的责任。 责任权力 权责对等 权责对等 权责对等 上级向下级授权 下级对上级负责 有权力就必须有责任,权力大责任就大, 不能存在权力和责任的不对等,否则会造成 如:公司内的不公平、决策效率低下、官僚 作风、以权谋私、工作不负责任、滥用权力 等一系列不良后果。 不能形成良好的约束机制; 干预
12、而不担责任的人多,决策效率低下; 造成企业内部的权力责任分配的不公平 现象 后果 2002-09-1521鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 越级指挥多头领导,造成指挥体系紊乱 指挥体系应该体现直线负责的原则,上一级指挥下 一级,分工明确、令行禁止,来保证组织的效率。 明确各级管理层的管理范围和职责,该谁管的范围 内谁指挥,同时担负对应的责任。 总经理 董事会 主管副总 部门员工 部门经理 主管副总 部门经理 部门员工 董事会与经营班子混在一起,董事会成员都参与公 司的经营管理。 部门上面的领导多,除了直接向总裁和总经理汇报 外,还要有各副总级领导过问和监督,而他们之间分 工都不太明确。总裁秘书、
13、行政部均有权检查、督促 各部门的工作情况。因此部门领导常常无所适从,很 难开展工作。 公司经常成立各种领导小组来指挥,但分工和职责 不明确,让业务部门不知道向谁负责,但又不能不听 。 后果 越级指挥多头领导,看似能加强监督和保证决策质量 ,但实际上造成了责任不清、互相推委,找不到最终责 任者和员工无所适从、管理效率低下等更大的危害。 指挥体系 现象 2002-09-1522鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 因人设事,而非因事设人 人岗位工作 要求设岗要求人的能力、素质 不胜任工作 领导太多,管理 队伍臃肿。 多头指挥,造成 管理混乱。工作 效率低下。 工作量不饱和, 人浮于事。 合理的岗位设置
14、和人员安排 公司日前的岗位 设置和人员安排 没有严格按照工作客观需要定岗定编,安 排合适的人选,而是因人设岗、因人设事 。 出于对公司老员工或董事的感情和信任, 将其安排到重要管理岗位。 安排亲属、关系户介绍的人员到公司工作 。 2002-09-1523鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 缺乏科学、透明的薪酬体系 根据主观感觉确定工资标准 根据个人感情确定工资标准 薪资调整不能一事同仁,常常因 个别员工的要求而调整。 因人定薪,而非因岗定薪 公司员工产生不平衡感、影响 了员工工作积极性和主动性。 员工缺乏工作的源动力,不知 道如何做会得到加薪和奖励。 使员工认为人情大于制度、关 系大于工作。 客观
15、上鼓励员工抱怨、提要求 。造成了“会哭的孩子有奶吃” 的不合理现象。挫伤了员工的 工作热情和积极性。形成了嫌 劳爱逸的不良工作作风。 薪酬制度要科学、透明,并且能够严格来执行,消除制度之外的 随意化,以便更好地发挥薪酬的激励作用。 2002-09-1524鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 人员配备不合理 42% 39% 职能人员业务人员 19% 高管人员 公司人员结构图 高层管理队伍过于庞大 服务、职能人员比例太大 直接创造价值的业务人员 比例偏小 高层管理人员职责重叠,多 头指挥、责任推诿。 公司中直接创造价值的一线 业务人员与提供支持服务的 职能人员比例与其在价值创 造中的作用不相匹配。 提
16、供支持的职能人员比例偏 大,没有体现精干高效的人 员配备原则。 直接创造价值的员工比例相 对偏小,不利于工作的有效 开展。 公司成为一个“头大、肚大、腿短” 的怪胎。对公司长远、健康发展极为不利 2002-09-1525鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 管理幅度:上大下小,使高层领导陷于日常事务 公司目前管理幅度结构 合理的管理幅度结构 常务副总经理直接领导15个人,管理幅度太大; 主管副总没有下设负责部门,造成职位虚设; 9个部门中有6个部门经理的管理幅度为24人。 高管理者 管理工作可 性差,工作境 化无常。没有具体的工作程序或准 中管理者 任相明确和具体、工作境相 定,有相具体的工作程序或
17、 准 基管理者 任明确、具体、工作境定、工 作程序或准具体 使高层领导陷于日常事务,无暇考虑公司长远战略; 管理人员过多,导致人工成本上升,人浮于事。 现象后果 2002-09-1526鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 完善、科学的管理制度是保证日常经营有序进行、提高公司管理效率的前提 管理制度不健全 财务报销制度 培训制度 考核体系 薪酬制度 财务报销制度的缺失使公司财务报销 无章可循、无法保证财务的严肃性, 造成财务报销的随意性和巨大隐患。 不利于员工综合能力的全面提升、无 法保证工作和服务的质量和效率。 奖惩随意性大,缺乏客观依据,无法 保证考核的公正性,员工普遍缺乏公 平感和满意度,工作
18、积极性低。 缺乏完善的薪酬体系使员工没有明确 的奋斗目标和积极向上的工作精神。 不能对员工产生很好的激励作用。 缺失的制度造成的影响 2002-09-1527鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 制度执行不力 公司制度得不到一贯的执行 ,虎头蛇尾 公司制度的执行不严肃 公司制度朝令夕改,使员 工无所适从、无法可依; 公司制度形同虚设,严重 削弱制度的严肃性;降低 了公司领导的威信; 公司制度的执行没有相应的 奖惩措施作保障 制度对员工缺乏应有的约 束力、强制性;是否执行 制度成为员工的随意行为 ,无法起到规范管理的作 用。 公司制度缺乏稳定性,朝令 夕改 制度的严格执行是保证公司日常经营和管理有序进
19、行的必要条件。 是制度严肃性、权威性的必要保证 2002-09-1528鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 无法对项目建设实施严格的过程控制、 无法实现项目建设的预定的管理目标。 不利于对办公费用的有效控制,不利于 形成厉行节约、勤俭办公的良好风气 工作流程不合理 繁琐的合同审批手续往往影响了工程的 正常进行,会给公司造成经济损失(目 前已经改进) 有些工作流程过于繁琐,如 合同审批流程。 有些工作流程过于简单,如 办公物品的领用流程 有些工作流程缺失,如项目 建设施工流程 科学、高效的工作流程是提高工作效率,保证工作质量,实施 有效控制的重要工具 2002-09-1529鲁艺公司组织诊断与初步建
20、议报告 导 读 概述与经验总结 法人治理结构 组织 计划 领导 控制 初步建议 2002-09-1530鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 计划可分为三个层次,递进式帮助组织实现目标 计划类别定义涉及范围计划时间作用 略划 关系企全局的、 企 立体目 、方向,确立企 地位的划 全局性的, 涉及企的 内外部 划期 ,通常 5年以上; 企在形成期和成 期划期限短,通 常3年以上。 明确企 展 的方向 划 从企目前面的 境和有的源 出,定 略 划的落措施 重关注本 企内部 通常1-5年; 企在形成期和成 期划期限短,通 常13年。 明确和分解 略划,使之 能 行 作 划 企内部各部 划而 定的施 企内部
21、 的各个部 不超1年明晰各部任 、 2002-09-1531鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 公司没有建立完善的计划体系,工作缺乏计划性 计划类别 有无部 门负责 是否制定是否执行 有无 考核 有无 反馈 战略计 划 无否 经营计 划 无否 作划 年 度 各 部 门 制订过,“但 从未批准过” 否 月 度 各 部 门 是,“但前一 阵已经停止了 ,听说最近还 要搞” “执行,但基 本上没完成” “不清楚” 无无 作业计划的制订缺乏连续性、一贯性,不利于业务稳定发展; 计划执行情况不好,经常难以完成,“部门计划就是一本流水帐”,计划制订的科学性、准确性有待商榷 已经制定的计划经常改变,缺乏可执行性
22、,给人以“朝令夕改”的印象,员工经常无所适从 不能让每位执行人都清楚了解的计划难以被正确执行,达不到计划的预期效果 对计划的执行情况没有进行有效的考核、奖惩,难以引导员工有效地执行计划 对计划执行情况没有反馈,难以及时纠正不利行为 某些计划缺乏前瞻性,失去了制定计划的意义。如工程设计,在动工以后又进行了大量的修改,增加了成本,浪费了资金 公司没有年度财务预算,无法统筹安排资金,调配资源,无法对各部门的业务计划进行综合汇总平衡,提供财务协调和支持 ,各部门各自为政,缺少部门间的沟通、配合。 2002-09-1532鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 计划不到位对组织的影响 导致组织进入发展盲区:组织
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 北大 纵横 0112 报告 证券 薪酬 测算 final