北大纵横—1229伟诚经营计划管理制度(最终版)_02.doc
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1、天天文档在线 联系qq:744421982兵器工业第二五研究所考评指标体系北大纵横管理咨询所二零零三年十二月目录第一章 概述5第二章 办公室考核指标9办公室部门考核指标9第三章 财务处考核指标11财务处部门考核指标11第四章 质量处考核指标13质量处部门考核指标13第五章 物资供应处考核指标15物资供应处部门考核指标15第六章 技改保障处考核指标17技改保障处部门指标17第七章 人力资源处考核指标19人力资源处部门考核指标19第八章 纪监审计处考核指标21纪检审计处部门考核指标21第九章 工会办公室考核指标23工会办公室部门考核指标23第十章 组宣处考核指标25组宣处部门考核指标25第十一章
2、综合管理处考核指标27综合管理处部门指标27第十二章 科研处考核指标29科研处部门考核指标29第十三章 发展计划处考核指标31发展计划处部门考核指标31第十四章 民品事业部考核指标33民品事业部部门考核指标33第十五章 生产部考核指标35生产部部门考核指标35第十六章 信息中心考核指标37信息中心部门考核指标37第十七章 检验中心考核指标39检验中心部门考核指标39第十八章 科技情报室考核指标41科技情报室部门考核指标41第十九章 研究室考核指标43研究室部门考核指标43第二十章 科研项目考核指标45附则:47第一章 概述考核与业绩管理的基础是目标管理,首先所高层确定出所总目标,然后对总目标进
3、行分解,逐级展开,通过上下协商,制定出各部门、直至每个员工的目标,以保证每一位员工围绕整个所的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式,目标的实现者同时也是目标的制定者,其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”,它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力,推动他们尽自己最大的力量把工作做好,而对于员工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。KPI(Key Performance Index)即关键业绩考评指标, KPI考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资
4、回报”价值系统的转变,而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部(局部)利益调整到关注如何为所整体的长远发展和创造价值上来,基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具,则是这一系统的基础。将投资回报率作为价值树的顶端,逐级分解细化,每一个节点都是对最终目标的驱动因素,将会落实到组织中的特定岗位上,对于管理岗位,将这个驱动因素分解,就形成了下一级的目标,自然实现了目标管理。KPI指标体系的目标指向很明确,每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上,每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值,在组织中占多大的分量,在哪些位置创造价值(应量化),达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来,转
5、变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩,从系统的角度深化了目标管理的做法。KPI将通过建立所清晰的价值创造体系,从而明确各级组织和岗位价值创造的内容;明确各级组织和岗位是否围绕所整体价值创造的目标来工作;明确考核制度是否按照价值创造体系来设计;明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。由于KPI是从价值树中分解而出,作为量化的考核体系,评价的主要是当期的财务收益,对于其他不易量化的目标,需要通过工作目标设定(GS)来补充,GS类指标用于衡量不易量化的效果,由主管上级直接评分得出,可以考察长期性工作,可以考察工作的过程,可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现
6、出来的工作内容。考核体系的目的是把考核指标贯穿全所各层级、业务环节,并在组织的横向和纵向保持一致;层层分解所总体目标,上下目标紧密结合,从而确保战略的高度一致,KPI通过明确目标和价值创造体系,强化过程管理和领导,从而提升我所的工作效率和经营效益。图一 价值树将价值树分解,得到下面的分级指标(示意):第一级第二级第三级第四级净资产收益率税前利润毛利项目收入科研成本生产成本费用营销费用管理费用财务费用其它费用投资收益其他收益资本周转率固定资产周转率流动资产周转率应收账款周转率应付账款周转率净现金流关键能力/关键工作项目管理项目进度项目成本预算超支率设计变更次数设计变更费用项目质量营销客户满意度管
7、理管理绩效质量管理规范管理员工满意度学科建设人才引进成果获取项目争取能力各级指标将按照不同岗位的职责加以分配,以层次、连贯的方式确保所整体经营目标得以落实和完成。说明:1. 以下所列举的指标供实际考核中参考,实际考核时可以直接采用,也可以根据实际情况,将下列指标组合使用或定义新的指标,或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性;2. 实际考核中一般选用3到6个,以突出岗位关键职责和阶段性工作重点,并不需要全面列举该岗位相关的指标;3. 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系,上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标;4. 所整个考核指标体系是一个动态系统,随着
8、我所的发展和管理体系的演变,指标体系也将随之调整,使之和我所战略目标、岗位职责分工相适应。第二章 办公室考核指标办公室部门考核指标指标类别建议考核指标权重说明记分规则数据来源所整体经营指标税后净利润率10提高企业盈利水平a) 目标值,得100分b) 目标值,每提高1,加2分,最高值为120分c) 目标值的70,得0分d) 目标值的100至目标值的的70,按线性关系计算得分财务处部门财务指标所办公用品费用控制加强全所办公费用控制a) 目标值,得100分b) 目标值,每降低1,加2分,最高值为120分c) 目标值,每增加1,减1分,超过30不得分财务处部门费用控制降低部门办公费用(招待费、通讯费、
9、交通费、办公费、差旅费等)同上财务处关键能力及重点工作任务指标部门计划完成率部门工作按计划完成情况月度计划评审会计划完成情况得分12(由所领导根据部门计划完成情况在月度计划评审会综合打分,分值为0120分)发展计划处公文管理保证公文的及时处理和有序管理相关主管直接评分0120分重大保卫事故一票否决确保全所不发生重大保卫事故发生一起部门年度考核结果为0相关记录重大泄密事件一票否决确保全所不发生重大泄密事故发生一起部门年度考核结果为0相关记录满意度指标协作满意度见协作满意度评估量表同第一条人力资源处调查员工满意度见员工满意度评估量表同第一条 人力资源处调查办公室主任考核指标指标类别建议考核指标权重
10、说明记分规则数据来源工作任务指标所办公用品费用控制加强全所办公费用控制a) 目标值,得100分b) 目标值,每降低1,加2分,最高值为120分c) 目标值,每增加1,减1分,超过30不得分财务处部门费用(招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等)控制降低部门办公费用同上财务处会议决定、决议落实效果衡量会议精神的贯彻落实对会议精神的贯彻不力次数同上办公室文件记录部门计划完成率部门工作按计划完成情况月度计划评审会计划完成情况得分12(由所领导根据部门计划完成情况在月度计划评审会综合打分,分值为0120分)发展计划处公文管理保证公文的及时处理和有序管理相关主管直接评分0120分接待任务对外接待工作完
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