北大纵横—东华工程—东华薪酬管理制度终稿.doc
《北大纵横—东华工程—东华薪酬管理制度终稿.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《北大纵横—东华工程—东华薪酬管理制度终稿.doc(35页珍藏版)》请在文库网上搜索。
1、工认为应该的选拔标 准是能力和业绩,而公司 的实际是关系和学历 现有问题 各分值代表的含义: 1不重要 2稍微有点重要 3一般 4重要 5非常重要 导致的结果 员工对现在公司中选拔干部的标准很不认同 员工对现有干部的能力和业绩存在怀疑 绝大多数员工支持竞争上岗,并且希望能够做到公平 被调查员工对竞争上岗态度 绝大多数员工支持竞争上 岗,说明对现有制度的不 满,希望变革 但员工对这个制度执行中 的公平性存在担心,如果 不能打消员工的这个疑虑 ,竞争上岗的有效性将会 打很大的折扣 问题 很多员工认为公司现在不缺少好的制度、办法,但没有付诸实施,制度的权威性需要加强 缺少对选拔全过程的监控和反馈,不
2、能确保选拔 工作的持续改进 选拔的风险 很难全面了解一个人 个人的适应能力 个人的所长和所短 岗位职责的不确定因素 岗位与个人的匹配 选拔的控制 选拔流程的记录归档 不断改进的考察方法 限定人员的任期 完善的业绩考核 人员的灵活调整 定期评估选拔工作的效果 现状 流程各环节没有完 善的文件记录 没有积累 没有实际实行 缺少个人绩效考核 人员能上不能下 没有评估 知人善任是领导的一项重要能力,而且是很难做到的能力,所以现代企业不能依赖于个人 的判断,需要通过制度来保证用人的正确性,对于选拔工作,要通过事前和事后的控制工 作以确保工作的持续改进。 选拔缺少其他工作的配合 目前的问题 干部能上不能下
3、 中层岗位人满为患 缺少客观的业绩记录 考核体系中对业绩和 能力的评价太少 有效激励不足 优秀人才 脱颖而出 选拔的目标 业绩的评价 合适的岗位 对人才的激励 有效选拔的条件 存在足够多能使人才 充分施展才能的岗位 记录并评价员工的业 绩,作为选拔的依据 有吸引力的激励是员 工努力表现的保障 选拔工作的效果除了取决于选拔工作本身之外,还取决于选拔的条件,有效条 件不充分导致选拔工作成为无本之木。 导读 建议 企业文化 诊断 人力资源管 理诊断 业务流程 诊断 组织结构 诊断 总论 培训与发展 招聘与甄选 薪酬 考核 培训不足对企业短期效益和长期发展都有很大的影响 人员素质低 培训不足 管理层对
4、培训没有足够的重视 培训的内容与员工的需求不很一致 培训效果的衡量流于形式 人才流失 企业发展制约 缺乏培训使员工 自我发展的需求 得不到满足,是 流失的隐患。 培训不足使得员 工知识与技能跟 不上企业的发展 。 员工认为培训的作用比较大,而且希望承担更大的 责任,客观上也有培训需求 有54.14%的员工认为培训中学到的知识对实际工作帮助大 有78.85%的员工希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大 的工作挑战,对培训有客观需求 培训的作用 对于挑战性工作的态度 “自己培训、拜 师学艺。”“我 们的培训不多, 我们也有有迫切 的需要。” 但是员工实际所接受的培训少 被调查员工参加培训的频率
5、只有5.6%的被调查 员工参加的培训一 年中超过两次,有 72.73%的员工多年 才能有一次培训。 员工的培训不足的直 接后果是工作中达不 到岗位的要求,间接 后果是员工对公司的 满意程度降低。 “我工作中最 大的困难就是 缺少培训。” 培训不足的原因是管理层对培训工作缺少足够的重视 管理力度小 干部培训是组织部来做,但实际上只签字 各种纸面计划缺乏执行力度,效果不明显 人力资源部在培训工作中职权比较小,只 发挥了辅助作用 人员少 非考核项目 仅有两个兼职人员负责公司的培训工作 培训工作没有列入部门的考核指标中,部 门的重视程度有限 对培训工作的不重视导致了培训工作的形式化,培训计划的执行效果
6、有限。 培训的内容与员工的需求不很一致,导致培训效 果的下降 现在的培训重点是入厂教育、质量和特殊技能培训 员工最希望的培训是特殊技能、生产管理和设备使用培训 个别种类的培训上,供给和需求的差距过于悬殊 公司的培训重点和员工最希望的培训偏离程度比较大,会对培训的效果带来负面影响 对培训效果的衡量主要是为了应付检查,没有促 进培训工作的提高 培训纪录 内容方式 时间人员 工作记录 效果衡量与经验总结是评 价并提高培训工作有效性 的重要方式,但目前这部 分工作在形式上有,而实 际内容不够。 质量认证文件上,培训效 果分析等都有,但做的时 候走形式,应付检查,而 不是为了提高工作效果 培训结束后,由
7、被培训人 员立即反馈的评价少 缺少对员工在培训前后工 作技能的变化作对比 应做但没做好的工作 导读 建议 企业文化 诊断 人力资源管 理诊断 业务流程 诊断 组织结构 诊断 总论 培训与发展 招聘与甄选 薪酬 考核 作为人力资源管理核心工作的考核没有反映出业绩 薪酬的“大锅饭” 选拔的 客观标准不足 考核没有反映出业绩 考核未能全面支持年度经营计划 部门指标没有突出部门的职责 指标过多,含义不够严格 部门指标没有分解到个人 以关联性指标为主 指标不合理 以扣分的形式考核 多个考核主体相互考核 个人考核开展不足 考核结果缺少反馈 方式不合理 考核未能对年度经营计划进行全面的支持 年度经营计划 扩
8、大市场领域 市场开发 新品研制时间 质量管理 贯彻质量体系文件 严格管理、预防为主 监控供应商和外协的质量 质量文化建设 销售管理 市场预测与营销战略 基础工作 资信管理与回款 技术改造 生产线技术改造 新厂房建设 现代企业管理 技术基础管理 目标成本管理 现代企业制度 环境建设 法规工作 安全 采购管理 生产计划管理 没有落实 所有部门 质量部 质量部(不具体) 生产部、供应部 没有落实 销售、外贸、计划 销售、外贸、计划 销售、外贸、计划 没有落实 没有落实 企管部 企管部 供应部 生产部 考核落实到的部门 部分计划任务没有落 实到考核指标 考核指标未根据任务 的变化做出调整,年度 经营计
9、划是2001年12月 制定的,但考核指标是 2001年4月制定,以后 没有变化 问题 没有落实为考核指标 的任务在管理上比较粗 放,不容易引起有关人 员重视 缺少对任务完成情况 的控制,未能支持计划 的完成 导致的后果 而且没有强化部门的职责、阶段目标和部门应对 企业作出的贡献 质量考 核指标 部门职责 部门工 作质量 考核结果体现不出对 企业贡献的大小 考核鼓励部门按照工 作质量要求工作,而不 是努力在自己职权范围 内做出贡献 部门职责是否完成缺 少客观有力的标准 如果没有出现问题, 就没有考核 问题 100分 40分 60分 由公司副总师级以上领导 考核 办公室提出扣分意见 没有具体的指标
10、 经济考 核指标 100分 部门经济考核指标共有10 项,除了产值、质量是针 对特定部门之外,对所有 部门均有效 部门承担的考核指标数量过多,难以突出重点 被考核部门 经济指标 质量指标 8到9个 2到14个 多个 如干部廉洁 党团工作 其他指标 指标数量过多,超过 了一般人能够牢固记忆 的数量 对于工作量越大的部 门,考核指标越多 过多的指标使得单个 指标对工作目标的指导 功能弱化 问题 技术中心 例 共有8个经济指标 部门工作质量指标共14个 党团工作和其他考核共23条扣分规则 以关联性指标为主,弊大于利 关联指标的优点 关联指标为主的缺点 职责不清 关联指标描述公司整 体或多个单位的状况
11、 ,并同时对所有单位 考核,如“工业总产值 ”、“品种产量”等指标 ,一旦扣分,将扣所 有部门,并且责任单 位扣分加倍。 鼓励部门多从公司全局的角度看问题 鼓励部门主动纠正其他部门的错误 出现权、责、利不对等的情况,部门需 要对不属于自己职权范围内的工作承担 责任,但不能获得相应的利益 对一个问题负责的人或部门过多,其实 就没有人真正负责 “销售资金回笼不好,销售部 门要被扣奖,生产部也要扣 奖,如果资金回笼好的话, 销售部门有奖金,而生产部 没有奖金。” 2002年4月,SRQ -19F发生质量事 故,各部门扣5分 。 关联指标为主互为因果 考核指标的定义或执行不严格,导致考核结果差距很小
12、指标缺少量化 定义不严格 执行不严格 指标软化,被考核 人有推脱的可能性 过于依赖领导的干 预和判断,没有能 靠制度保证考核工 作的进行 每个月实际的考核 结果各部门的分数 差距很小 定性指标大大多于定量指标 定性指标的边界模糊,如“公司指令”指标 没有规定指标的数据来源或原始记录 很多指标没有程度大小的差别或差别太小,如: “费用指标”“每超支一项,扣一分”,超支程度不 同扣分一样 很多指标没有规定评分规则,如“劳动管理”中的 “违纪违规”扣1-8分,但没有对扣1分还是8分作出 规定 相关部门发现应该扣分的情况,有时需要考评会 讨论后才能决定 问题 差距太小使得部门对考核的压 力感、危机感不
13、足 考核部门工作的指导作用降低 例: 2002年5月,经济责任制考核各部门的分如下:24车间经 济97分,质量99分,技术中心、生产部、质量部各扣1分 ,其余部门未被扣分。 部门的考核指标没有分解到个人 现状 个人没有承担部门的职责 指标,只有具体的工作质 量和经济责任制中规范性 的考核指标,考核强调个 人不应该做什么,但没有 强调应该做什么,应该达 到什么效果 出现问题部门被扣分之后 ,部门再在部门内追究当 事人的责任 部门目标、职责的落 实情况缺乏人员上的保 证 没有调动起员工的责 任感,部门指标仅由部 门负责人承担 员工的考核缺失了一 个重要的依据 问题 现状 部门考核中多考核主体的存在
14、是考核有效性降低 的隐患 考核单位不仅负责向公司 提供被考核单位经营状况 、工作质量数据,而且有 对被考核单位扣分的权力 被考核单位对每一个考核 单位的考核指标都要承担 责任 考核有很大的权力,考核 单位在很大程度上类似于 主管上级,出现多头管理 存在部门之间相互考核关 系,制度上不能保证双方 不和稀泥或扯皮 同时存在多种考核体系 经济效益考核、质量考核、 思想政治考核、等等 不同考核由不同部门主管 缺少统一的总管部门 直线职能制中职能部 门的职能参谋权过于强 化,接近直线职权 考核工作的相互考核 导致部门间的牵制 上级对下级的直接考 核反而很少 问题 “对我考核的太多,生产 部、质量部、企管
15、法规部 、财务部对我都有考核。 杨总管我,但他对我不考 核,只反映。” 考核方式主要通过扣分,不能突出成绩 q考核开始时,每个部门经济责任 制考核和质量考核分均为100分。 q每发生一次没有完成责任或质量 过失,根据考核计分方法扣除相应 分值,直到该考核项目全部分值扣 完为止。 q在生产经营、科研管理中作出较 突出贡献的部门,经考核单位或公 司副总师以上领导提出建议,有总 经理办公会讨论决定给予加分奖励 。 由于人情关系,考核的力度下降 导致了大家和稀泥的现象 为了避免被扣分,员工的做法是尽可能少冒险,影响了创新或改进的动力 考核过于关注过失,而不是成绩 结果 扣分 考核缺失了发现优秀 业绩的
16、功能,演变成挑 毛病 做出了成绩在考核中 体现不出来 少做一些工作,少承 担一些责任,可以减少 被扣分的可能性 考核单位和被考核单 位容易引起矛盾 问题 加分作为 考核中的 例外情况 现状 公司对非干部员工的工作业绩关注水平较低,尤 其是一般员工,考核停留在追究责任的阶段 例行考核每月初有部门会,以批评和表扬为主 对于考核工人有工时考核,对非考核工人及职员的工作考 核则缺少制度上规定 只要不犯错,基本没有考核 例外考核 经济责任考核针对单位的考核中,如果单位被扣分,单位 将根据实际被扣的情况扣相应人员的奖金 经济责任考核对个人的处罚是通过规定的形式,违反规定 的人如果被抓住了就罚款 对一般职员
17、和工人的考核过于粗放 结果是奖金的发放、提升等工作只能依靠职称和级别,再加上主管的主观印象 干部考核过于形式化,没有起到应有的效果 考核结果 考核指标 以定性指标为主 过于务虚,务实较少 考核对任免的影响小 考核不影响个人利益 考核成绩优秀的人不多,基本称职 的人也不多,不及格的人没有,大 部分都人称职 干部不重视考核,认为是一种形式 主义 考核没有反映出干部 的能力和业绩 不能发现干部的不足 并找到改进方法 没有能成为对干部改 进自身工作的动力 问题 “考核走形式,比 如说学习江总书记 的讲话等,要求大 家学习,拖拉的进 来。” “素质怎么考核 ?” “达标考核,没 见过有人说给黄 牌,来记
18、过处分 都没有过。” 员工认为考核结果反映岗位责任、业绩贡献的程 度很低,但很能反映人缘的好坏 员工认为目前公司对员工的考核结果对 岗位责任、业绩贡献反映程度 员工认为目前公司对 员工的考核的结果 考核结果反馈不足,不能有效提高人力资源的整 体水平 考核结果 选拔 薪酬 辞退 培训 计划实施 考核改进 PDCA循环 考核的最终 目标是为了 改进。 选拔干部的标准中 不包括业绩考核结果 这个反映能力的有利 标准 考核结果缺少足够 的好坏差距,导致了 薪酬上的“大锅饭” 对于考核中被发现 有能力上问题的员工 ,没有得到培训或辞 退,人员的整体素质 的不到提高 问题问题 目前的考核结果没 有运用于选
19、拔干部的 标准 考核结果直接决定 薪酬 考核结果没有运用 于培训 公司极少使用辞退 这一极端手段阿 问题现状 导读 建议 企业文化 诊断 人力资源管 理诊断 业务流程 诊断 组织结构 诊断 总论 培训与发展 招聘与甄选 薪酬 考核 公司现有的薪酬“大锅饭”起到的激励作用很小 员工对薪酬不满 目前的需求层次还比较低 薪酬应该由岗位价值和职称来决定 薪酬的多少要看贡献的大小 “平均主义”的思想仍然存在 员工价值观 贡献于薪酬的相关程度低 以负激励为主,正激励退化 薪酬中包含了平均主义 工资序列的级差、级数等因素不合理 缺少其他激励 目前的薪酬 薪酬“大锅饭” 马斯洛认为人的需求可以分为五个层次 生
20、理需求 安全需求 社交、归属感 尊重 自我实现 自我实现的人追求自我能力的提高 ,充分发挥特长的需要 自尊与受人尊重,得到他人认可的 与人交往,受到他人的接纳,爱与 被爱 生存得到保障,安全感 最基本的吃、睡等需要 一般而言,人的需求是从下到上依次被满足的,当低层需求很强烈时,人会无暇顾及高层需求 当某一层的需求基本满足后,再提供相同的条件,带来的满足程度将会下降,这时更高层的需求 会变得强烈,成为主导的需求 对于公司的现实情况来说,员工主要需求层次还比较低 员工认为能够更好地提 高积极性和创造性方式 的需求按重要性排序是 : 收入 领导认可 培训 挑战性的工作 注:图中的数值只有前 后次序的
21、意义,而没有 相对强度上的意义 收入一方面能满足生理和安全的需求,另一方面,追求更高的收入则是一种得到认可的需求,从 这里看到员工的主要需求还比较低 员工其次看重的是领导认可,是一种被人尊重的需求,培训和挑战性的工作则是自我实现的需求 综合上面的情况,公司的员工的基本需求还没有完全被满足,但更高层次的需求也已经出现,这 就要求公司的激励机制应该以收入为主,同时提供让员工有发挥才能的机会并得到相应的尊重 而且虽然几乎所有的员工都认可结果导向的薪酬制 度,但“大锅饭”的思想也比较普遍 认为这些观点正确的员工比例 超过90%的员工同意按照个 人为企业所创造的价值来决 定薪酬,远高于另外两种观 点 有
22、1/4的员工认为不论工作 性质如何,只要努力,都应 该得到相同的报酬 现状 按照个人的工作对企业的贡献来决定薪酬体系会被绝大多数员工所支持 认为只要努力就应该得到相同报酬的大锅饭思想得到了1/4员工的支持,因此需要很多的沟通工作 ,以确保这些员工能够顺利接受“按劳分配”的原则 员工认可薪酬应该由岗位价值来决定,但也很看 重职称的高低 员工认为决定工资结构最 重要性因素是岗位价值, 其次是职称 注:图中的数值只有前后 次序的意义,而没有相对 强度上的意义 薪酬体系应该与员工的价值观相结合,员工认为岗位价值是最重要的决定因素,而目前的薪酬体 系最主要的决定因素是职称或级别,与员工的第二选择相符合,
23、所以员工虽然对现有薪酬体系不 满意,但还是处于能够接受的程度。 大部分员工对薪酬不满意 与公司其他人相比与外单位的同学、朋友相比 与工作付出相比 不满意的员工过多,会在公司中形成一种 不满的气氛 与公司其他人和自己工作付出比不满意说 明公司在薪酬制度上存在不完善的地方 由于公司地理、行业的限制,员工对外相 比的不满意是客观现实,只能通过其他手段 弥补 问题问题 认为工作的努力程度和薪酬关系不大 被调查员工认为工作努力的努力程度对奖金的影响 被调查员工认为公司的奖金 认为工作努力程度对奖金影响不大 或没影响的人占了71.6%,说明公司 的薪酬制度发挥的激励作用很小 认为干好干坏奖金差不多的人接近
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 北大 纵横 东华 工程 薪酬 管理制度