汽车成本管理.pdf

1、本书简要介绍了成本与目标成本理论、成本管理中需要掌握的相关财务理论与方法、目标成本管理的外延及意义等基础知识。书中重点以汽车整车生产企业为例，详细讲解伴随着新产品开发过程，整车目标成本制定与管理的方法和步骤、各个阶段的工作任务及输入输出物；零部件目标价格制定方法；各种零部件成本计算公式；成本计算中常用的一些经验数据、模型和目标成本管理流程示例等内容。本书适合汽车生产企业内部设计人员、规划人员、项目管理人员、成本管理人员、采购人员及相关管理人员阅读；其他企业从事类似岗位的人员也可以将之作为参考书。图书在版编目（C I P）数据汽车成本管理/孙禹晶编著.北京：机械工业出版社，2 0 1 7.5（汽

2、车自主研发系列丛书）ISBN 978-7-111-56804-9.汽.孙.汽车-成本管理.F426.471中国版本图书馆 CIP 数据核字（2017）第 104295 号机械工业出版社（北京市百万庄大街 22号邮政编码100037）策划编辑：赵海青责任编辑：赵海青责任校对：樊钟英封面设计：路恩中责任印制：李 昂三河市国英印务有限公司印刷 2017 年 7 月第 1 版第 1 次印刷169mm 239mm11.5 印张1 插页223 千字00013000 册标准书号：I S B N9 7 8-7-1 1 1-5 6 8 0 4-9定价：55.00 元凡购本书，如有缺页、倒页、脱页，由本社发行部调

3、换电话服务网络服务服务咨询热线：0 1 0-8 8 3 6 1 0 6 6机 工 官 网：w w w.c m p b o o k.c o m读者购书热线：0 1 0-6 8 3 2 6 2 9 4机 工 官 博：w e i b o.c o m/c m p 1 9 5 20 1 0-8 8 3 7 9 2 0 3金书网：w w w.g o l d e n-b o o k.c o m封面无防伪标均为盗版教育服务网：w w w.c m p e d u.c o m序成本管理工作是汽车行业乃至各行各业的“立身之本”和“看家本领”，成本管理的好坏决定着一个企业的成败与未来。众所周知，当今我国已经成为汽车销

4、量第一大国，为汽车行业发展带来了机遇；同时，用户需求的不断升级，法规油耗的日趋严格，也给汽车行业带来了挑战。汽车行业无论是面对机遇还是挑战，成本管理都将成为满足用户、决胜市场的核心要素。本书作者结合自己在汽车行业多年的亲身经历，站在读者的角度，详实论述了汽车行业成本管理的基本理论和实务方法；系统总结了在新常态下，成本管理的概念、理论、思路、方法和持续改善的着眼点；把自己在工作中持续积累的经验和盘托出与读者共享。阅读本书能够使同行读者从中得到启发和领悟，其他行业读者也会从中得到启示和思考，因为行业不同、管理相通。本书可以作为汽车行业成本管理人员的案头资料，更可以成为初学者的入门教科书。阅读该书体

5、会颇多，受益匪浅。希望该书的出版发行，能够不负作者、读者，给同行乃至各业的同仁以启迪和帮助。前言在市场经济条件下，任何一个生产企业的成本管理都是至关重要的，尤其对于汽车这样一个快速更新换代、无法垄断、竞争日趋激烈的产品而言，合理的成本就是它的第二生命。编著者在参加工作的 20 多年来，目睹了汽车产品从卖方市场到买方市场的转变，也经历了汽车企业对成本管理从粗犷的、不加控制的成本累加方式到现在细致的、从开发伊始就对各个环节严加控制的目标成本管理方式的转换，自己也从一名基础的制造工艺员、成本核算人员成长为一名资深的目标成本管理人员。特殊的学习与工作经历造就了自己不同于普通工程技术人员或者成本管理人员

6、的思维与理念，在实践中不断探索更准确、更新、更简易的成本管理方法。成本既是客观的又是主观的：客观是指构成成本的各个项目是一样的，即便可能由于对外输出要求的口径不同而导致内容不完全一致；主观是指各个项目的取值标准与计算者本人（各企业）的经验与能力、倾向性有关。没有人可以说我制定的目标成本或者我核算出来的实际成本是绝对正确的，而都只能是在一个特定条件下相对合理的数值。目标成本管理当前已经站在了企业成本管理的前沿，编著者也积累了一些关于目标成本管理的基础经验，并在自己的本职工作中不断得到验证和改善。市面上关于目标成本理论的书籍很多，但是关于核心实务讲解的部分很少，可能这是由于成本的保密性质，具体成本

7、制定（零部件采购价格的制定）的方法对于各家各派来说都是“不传之秘”。基于以上原因，编著者很想把自己的方式方法总结出来供广大从事此行业的读者们阅读和点评，当然，企业内部未从事成本专业的其他产品设计人员、工艺设计人员、规划人员、项目管理人员、采购人员及相关管理人员（如企业管理、内部控制、制造技术等）也有必要了解一下，因为目标成本管理是一个关系到企业内部各个系统的全面管理系统。本书共 5 章：第 1 章为成本与目标成本理论基础，主要介绍成本、成本管理、成本规划、目标成本概念和理论；第 2 章为财务知识与会计理论基础，简述相关财务知识与会计理论及应用模型，包括管理会计知识理论、应用、成本分析模型，因为

8、目标成本管理中需要应用到管理会计的相关知识；第 3 章为汽车企业目标成本实务，以汽车整车生产企业开发一个新车型为例，详细讲解怎样建立目标成本、如何达成目标成本、整车目标成本制定与管理的方法和步骤、各个阶段工作任务及输入输出物、零部件目标价格制定方法、各种零部件成本计算公式，此部分是本书的重点；第 4 章为目标成本管理的外延，包括价值工程、价值链理论等，有些晦涩，供有兴趣的读者阅读。第 5 章为目标成本管理应用示例，实例讲解目标成本管理组织机构、管理流程，可参照性、实用性强。本书第 1 章、第 2 章是基础；第 3 章是核心；第 4 章是第 3 章的延伸；第 5 章是第 3 章的具体应用。用图例

9、表示如下：希望以本书作为平台，打破企业成本管理之间原来相对封闭的壁垒，同有意愿与编著者进一步沟通的读者展开更广泛的业务交流，大家共同进步。资源是有限的，成本管理是我们这个时代永恒的主题！本书既适合于那些刚刚接触目标成本管理的新手，指导其尽快进入角色；也适合于具有一定目标成本管理经验的人员，帮助其提升理论功底与实际操作水平；本书对项目管理人员，同样具有指导作用。致谢书稿终告一段落，此时此刻，成就感不禁油然而生，但更可贵的却是过程中的收获。掩卷思量，饮水思源，在此谨表达自身的拳拳谢意与一些期许。“成本管理”是一门有着悠久历史与发展传承的方法学科，在商品经济与市场经济条件下，成本是永恒的主题；“成本

10、管理”又是一门具有庞大内容结构与实践导向的应用学科，随着时代的进步，其内容及应用领域不断变化；而“目标成本管理”更是一个跨界的新的组合学科，涉及内容幅度从宏观经济导向到微观商品价格，从财务成本预算、成本核算到持续成本改善，从产品规划构思到产品技术细节尺寸，从规划、设计、试制、生产等各个相关专业到开发、采购、制造、销售、服务等整个生产链。与所有的综合性学科一样，这要求编著者具有较强的学科功底与整合、归纳和总结能力，更何况本书还是一本跨界思想下的案例分析集合。在著书过程中，作者深刻感受到“学无止境”与“力不能及”的压力，值此新书付梓之际，感谢所有在我成长道路上给予教导和帮助的师长、领导、同事、同行

11、们，你们的支持是我最大的财富。首先，本书的撰写需要“汽车制造”与“成本管理”这两个“基石”。在此感谢我的母校吉林工业大学汽车工程学院的老师们，他们严谨务实的学术精神、对知识的专注态度，成就了我的汽车专业基础；特别感谢孙志洋老师，他是我“目标成本管理”理论与实务的引路人，每每在我遇到挫折而想退缩的时候给予我极大的鼓励，使我不敢懈怠。其次，本书的撰写离不开众多目标成本过程和各种成本分析的实际案例，感谢集团公司内外所有同行们，积累、凝聚着同业者的经验、智慧与创新的案例带给我很大的启发；感谢一汽吉林这个平台，领导、同事们对我的指导、帮助和肯定，让我从一个普通的工艺员、成本员成长为一名兼具多种知识与能力

12、的综合性企业管理人员，受益之深，幸甚至哉；特别感谢王国强总经理为我创造了实践的机会，激励我在目标成本领域中不断学习、奋勇向前。还有一些小期望：愿未来自己在汽车成本管理的专业上有所建树！愿我们的自主汽车事业更上一层楼！作者孙禹晶目录序前言致谢第 1章成本与目标成本理论基础11.1 成本和成本管理的概念和作用11.1.1 成本11.1.2 成本管理21.2 常用的三个成本管理系统41.2.1 成本规划41.2.2 成本改善41.2.3 成本控制51.3 成本规划的主要内容及组织61.3.1 定义61.3.2 目的61.3.3 内容及顺序61.3.4 成本规划的组织71.4 目标成本的定义及相关特征

13、71.4.1 定义71.4.2 相关特征81.5 目标成本与传统成本管理的关系91.5.1 两种管理方法的特点不同1 01.5.2 两种管理方法的理论知识基础不同1 01.6 目标成本过程1 11.6.1 过程描述1 11.6.2 目标成本的背景1 11.6.3 产品开发周期的几个阶段1 21.6.4 目标成本发生的阶段1 21.6.5 建立目标成本1 21.6.6 获取目标成本1 41.7 目标成本管理的组织架构1 51.7.1 目标成本管理的组织和参与者1 51.7.2 交叉职能小组的构成和职责1 51.7.3 各个小组间的协作1 71.7.4 各个职能团体间的协作1 71.7.5 目标成

14、本过程的推动者1 81.7.6 高级管理者的作用1 8第 2章财务知识与会计理论基础2 02.1 成本的分类及必须了解的重点概念2 02.1.1 分类2 02.1.2 经营决策中需要重点考虑的若干成本概念2 12.2 管理会计相关理论及知识2 22.2.1 管理会计的概念2 22.2.2 成本会计、管理会计与财务会计的关系2 32.2.3 管理会计的内容2 32.2.4 管理会计的职能作用2 32.2.5 管理会计的工作程序2 42.2.6 管理会计遵循的原则2 42.2.7 管理会计中对成本的主要分类2 42.2.8 变动成本与固定成本2 52.2.9 成本核算方法2 72.3 管理会计理论

15、的应用2 82.3.1 变动成本法的应用 项目经济性分析2 92.3.2 完全成本法的应用 实际财务报表3 02.3.3 管理会计涉及的主要项目3 52.4 管理会计中的重要财务分析模型 本量利分析4 12.4.1 本量利分析的定义4 12.4.2 本量利分析的前提条件4 12.4.3 本量利分析的基本公式4 22.4.4 盈亏平衡分析4 32.4.5 敏感性分析4 42.4.6 简述概率分析4 7第 3章汽车企业目标成本实务4 93.1 汽车企业怎样建立目标成本4 93.1.1 汽车产品策略和计划阶段4 93.1.2 汽车产品的概念构思与可行性阶段5 43.2 汽车企业如何达成目标成本7 8

16、3.2.1 产品设计7 83.2.2 目标成本的实际达成8 03.3 成本核算及制定目标成本的常用方法8 53.3.1 汽车零部件成本核算方法8 53.3.2 常用汽车零部件目标成本制定方法1 0 73.3.3 常用经验数据1 1 73.3.4 典型成本核算模型应用举例（汽车白车身成本核算模型）1 2 63.3.5 整车材料目标成本初期分解模型1 3 0第 4章目标成本管理的外延1 3 44.1 价值工程1 3 44.1.1 价值工程的定义1 3 44.1.2 价值工程的工作步骤1 3 54.2 信息的获得与共享1 4 14.2.1 五个重要功能数据库1 4 14.2.2 不容易获得的关键信息

17、1 4 24.2.3 信息的共享1 4 44.3 目标成本管理过程的扩展1 4 54.3.1 价值链的作用1 4 54.3.2 对价值链（供应链）的管理1 4 74.4 汽车企业实施目标成本管理的现状与意义1 4 84.4.1 国内大多数自主品牌汽车企业成本管理现状1 4 84.4.2 实施目标成本管理的意义1 4 8第 5章目标成本管理应用示例1 5 05.1 新产品开发过程中目标成本管理组织机构及职能示例1 5 05.1.1 新产品开发过程中的管理组织机构1 5 05.1.2 新产品开发过程中目标成本管理部门的职责1 5 15.1.3 新产品开发过程中采用的目标成本管理方式方法1 5 15

18、.1.4 新产品开发过程中目标成本管理的决策机制1 5 35.1.5 企业整个经营控制体系1 5 35.2 目标成本管理操作过程示例1 5 45.2.1 目标成本活动概述1 5 45.2.2 确定目标成本1 5 65.2.3 将目标成本分解到功能模块和总成1 5 75.2.4 将目标成本分解到零部件1 5 85.2.5 内制及外制零部件目标成本的下发和完善1 5 85.2.6 内制及外制零部件材料目标成本调整1 5 85.2.7 目标成本达成情况跟踪1 5 85.2.8 组织并推进成本改善1 5 95.2.9 经济性分析1 5 9附录1 6 0书书书1.1 成本和成本管理的概念和作用1.1.1

19、 成本1.成本的概念成本属于商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所耗费资源的货币表现及其对象称为成本。随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断变化发展之中。经济学界对成本的认识是指企业在生产经营过程中所消耗的各种经济资源的价值。我们可以将成本的经济实质概括为：企业在生产经营过程中所消耗的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币体现，也就是企业在生产经营过程中所消耗的资金的总和。2.成本的作用成本在企业的经济活动中有重要的作用，其作用为：补偿生产耗费的尺度；制定产品价格的基础；进行经营决策的依据；考

20、核经营成果、评价企业经营管理水平的重要手段。借助成本可以反映国家和企业经济活动中“投入”和“产出”的关系。它也是衡量企业生产经营管理水平的一项综合指标，因为它可以反映企业劳动生产率、原料和劳动力的消耗状况、设备利用率、生产技术和经营管理水平。在产品价格不变的情况下，成本下降，利润就可以提高，企业经济效益就可以增加，相对的社会积累就可以增加。11.1.2 成本管理1.成本管理的概念成本对企业利润的实现起着至关重要的作用，它严重制约着企业获得更多的利润，因此对成本实施有效的管理是每个明智的经营者必须做的事情。成本管理是指企业在其生产经营活动中，根据一定的标准，对成本形成的全过程进行指导、限制和监督

21、，并采取有效措施及时纠正脱离标准的偏差，使实际成本的各种支出被控制在规定的标准之内，以保证达到降低企业成本这个目标的管理活动。2.成本管理的作用现代社会是一个物质发达、竞争激烈的社会，企业要保持竞争力，获得足够的效益，除了具备产品质量优秀、价格合理等条件外，具有良好的成本管理制度也是极其重要的一个条件。成本管理作为一项应用综合资料和综合技术对各项成本实行系统管理的管理活动，其作用主要体现在以下几个方面：（1）有效的成本管理，是降低企业成本、增加盈利、提高经济效益的主要途径。在销售收入等其他指标不变的情况下，对成本实施有效控制，努力降低不必要的消耗，实现预计成本控制目标，可以增加企业盈利、提高经

22、济效益。（2）有效的成本管理，是指导企业生产经营活动、进行生产经营决策的重要依据。企业生产经营过程中所遇到的预测、决策等问题，无不和成本有关，如产品价格决策、订货决策、销售决策以及投资决策等，都需要以成本资料作为分析的基础。因此，没有真实、全面、及时的成本资料，要为生产经营活动中的各项活动做出恰当的决策是困难的，甚至是不可能的。（3）有效的成本管理，是改进企业经营管理、完善经济责任的重要途径。成本管理的一个重要内容就是建立成本控制制度，严格划分经济责任，使各项成本指标层层分解，具体落实到各个部门、车间、班组及个人，使每个责任者对在降低成本中所应承担的责任、目标有明确的认识，使各项措施真正得到贯

23、彻执行。通过对各个单位进行成本的考核与评价，促使企业提高经营管理水平，降低成本，完善企业的控制制度。3.我国企业成本管理中的不足在当前经济环境下，各经营者都深知成本管理的重要性，也都努力采取各种措施控制成本，以成本控制促进效益的增长。更有不少企业从国外引进了先进的管理技术，对成本进行的控制也有一定的实效。但是，从整体上来看，我国企业的成本控制还存在着许多不足。（1）对成本概念理解的狭隘性。提及成本，人们就会想到生产车间的机器、材料、人工等，这说明企业往往比较重视生产领域产品成本的控制，而忽视其他领2域如开发、设计、供应、服务、销售等环节的成本控制。企业经营者不能单单只是从一名具体的（车间）生产

24、者的角度看待成本，而要从整个企业的高度出发来看待成本，要有全局观与整体感。事实上，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业总费用中的比重将呈现出下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等活动产生的成本将不断上升，其数额甚至将远远超过生产成本。若经营者的成本概念还仅仅停留在某一个具体的领域，则企业的发展必将落后于时代，无法在日益激烈的市场竞争中立足，因此要用发展的目光看待成本。（2）对成本控制理解的局限性。长期以来，人们的认识存在一种偏差，认为成本控制是财务人员的事情，与他人无关，导致懂成本的不懂技术，懂技术的不懂成本，从而造成一些有效的控制方法（如作业成本法等）不能有效使用，因

25、此出现材料利用率低、设备效用差、技术及产品的储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费过多等现象，而这种现象必然导致成本居高不下。而且经营者经常将成本控制简单地理解为降低成本，只要成本降低就是成本控制有效，没有把成本与产品的功能效用及顾客的需求结合起来考虑。事实上，有时成本的增加并不一定降低利润，成本的降低也并不一定增加利润，两者之间并没有必然的联系，因此要以联系的思维对待成本控制。（3）注重事中的控制及事后的检查，忽视事前的控制。在人们的观念中，成本只有在发生时才能进行有效的控制，在成本发生后才能进行精确的检查，因此，成本控制的大部分措施都是针对生产过程，很少有针对产品投产前的成

26、本进行控制的。事实上，产品成本大部分是在设计阶段就被决定了的（这一点将在下面的产品设计成本控制中论述），所以，从产品的设计直至销售都应该有严格的成本控制制度，要以全面的方式进行成本控制。说明：企业经营者应以全面的、联系的、发展的眼光看待成本及成本管理，同时，形成企业内部全面的、全员的成本管理系统。企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动与活劳动的耗费，成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项活动共同作用的结果。因此，成本管理主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。企业的决策层决定和影响着企业成本形成的基础条件，工程技术人员和生产工人影响着产品设计和生产成本的耗费水平，供应

27、、销售部门人员的业务活动影响着材料物资的采购成本和产品销售费用水平。也就是说，企业成本的发生与各阶层、各部门、各员工的活动相关，与产品生产的各环节相关，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的员工视为成本管理的主体，让每一名管理人员和每一名职工认识到成本管理的重要性，使成本管理成为员工自觉的行动，贯彻到企业经营的各个环节，在企业内部形成全面的、全员的成本管理系统。31.2 常用的三个成本管理系统制造业成本管理体系的本质是利润管理的经营体系，它由成本规划、成本改善、成本控制三大部分构成，如今不仅在汽车产业，在其他很多制造业也广泛普及。1.2.1 成本规划所谓成本规划，是指先把产品寿命划分为规划阶

28、段、开发阶段、制造阶段，在产品的规划、开发阶段进行的利润管理的降低成本活动。具体内容在 1.3节详细介绍。1.2.2 成本改善1.定义所谓成本改善，是指在大批量生产阶段（制造阶段）进行的利润管理的降低成本活动。就是将现生产的成本控制在当前的成本水平，同时有计划地把它降低到所期望的成本水平，为此要开展一系列的活动。成本改善体系包含了管理会计系统成本改善和现场、基层的成本改善活动。2.分类（1）各部门、各单位定期开展的成本改善活动。（2）以价值分析为中心，对各产品（车型）开展特别项目的成本改善活动。3.目的成本改善的目的，就是为了缩小会计期间的预算利润和预期利润之间的差距，在制造阶段不断地降低成本

29、。主要有以下三个方面：（1）将实际成本降低到标准成本以下，是降低成本的系统。（2）通过控制达到目标降低额。（3）不断改变现行的制造条件将成本降低下来。4.方法（1）通常每月设定一次成本的目标降低额，为了缩小预算利润与预期利润之间的差才设定目标降低额。（2）改善活动是按照年度实施的，目的是为了达到目标降低额。（3）成本差异分析是在成本的目标降低额与实际降低额之间进行。（4）当未达到目标降低额时，应调查原因、采取措施。5.步骤（1）编制预算、决定成本的目标降低额。（2）现场的成本改善活动。（3）成本改善差异的计算与分析。41.2.3 成本控制1.定义所谓成本控制，是指把上期期末达到的成本水平作为本

30、期的标准成本，本期的实际成本不能超过标准成本值，从而对成本水平进行维持或控制的活动。2.分类一般都是采用标准成本法进行成本控制，适用于品种较少、存货品种变化不大的大批量生产阶段。以标准成本为核心，通过标准成本的制定、执行、核算、控制、差异分析等一系列有机结合的环节，将成本的核算、控制、考核、分析融为一体，实现成本管理的目的。3.目的（1）控制是为了使实际成本与标准成本一致（为了维持成本）。（2）前提是不改变现行的制造条件将成本降低下来。4.方法（1）每年一次或者半年一次设定标准成本。（2）成本差异分析是在标准成本与实际成本之间进行。（3）当未达到标准成本时，应调查原因、采取措施。5.步骤（1）

31、前一年度末制定下一年度某产品的标准成本。（2）成本的实际发生（执行）。（3）成本改善差异的计算与分析，其内容如下：1）归集各项产量信息：包括投入、完工、在产品、废品。2）归集各项费用信息：包括材料、人工、折旧、其他。3）进行分配（直接材料、直接人工、间接费用）。4）进行差异核算。5）进行差异还原。6）凭证处理。6.应用标准成本法的意义（1）便于企业编制预算。（2）用于控制日常发生的经济业务，指出实际成本与标准成本之间的差异，并分析产生差异的原因，保证企业预定目标的实现。（3）标准成本可以作为评价可考核工作质量和效果的重要依据。（4）标准成本可以为正确进行经营决策提供有用的数据。（5）为进行原材

32、料、在制品、产成品等存货的计价提供合理客观的基础。（6）促进和简化产品成本的计算。上述三个成本管理系统中，成本规划在今天尤为重要。那是因为随着技术革新5速度加快以及产品寿命周期的不断缩短，企业要想在这种大的竞争环境中获胜，产品开发阶段降低成本是决定胜败的关键。1.3 成本规划的主要内容及组织1.3.1 定义成本规划是指在新产品的开发阶段进行全公司利润管理，规划出具有满足顾客质量要求的产品。在现有的市场环境中，为了实现中长期利润计划，明确必要的目标利润，确定新产品的目标成本（包括目标投资额），在满足质量要求、交货期（投放市场的时间）的同时，在产品设计过程中制定出目标成本，从而在全公司范围内开展的

33、活动。1.3.2 目的成本规划的目的是在满足给定市场的质量要求、交货期要求、价格要求的同时，把新产品成本降低到能够确保必要利润的水平。成本规划是全公司的利润管理活动，在新产品的开发过程中，为了实现目标利润，使企业的全体成员都带着这个动机去工作，成本规划把企业的利润管理过程一体化。成本规划从企业中长期综合利润计划开始，具体包括新产品开发计划、销售计划、设备投资计划和人员需求等。同时设定各种产品的目标利润，这个目标利润是通过成本规划活动应当达到的目标。1.3.3 内容及顺序汽车产业中成本规划的内容及顺序一般如下：（1）新产品寿命周期计划。（2）中长期利润计划和综合新产品计划。（3）商品规划。（4）

34、产品规划构想及开发提案。（5）详细开发计划和开发任务书。（6）决定目标销售价格。（7）决定产品的目标成本。（8）设备投资规划。（9）按费用项目、功能分解目标成本。（1 0）按零件分解目标成本。（1 1）满足目标成本的产品设计活动。（1 2）目标成本转化成实际成本的活动。（1 3）成本规划的过程和结果评价。6注：此部分内容参考中国第一汽车集团公司规划部编译的 成本规划与成本改善。1.3.4 成本规划的组织所谓成本规划，是指在新产品的开发阶段对全公司的利润进行管理的活动，是追求理想、大胆设想、勇于挑战、对成本有足够经验的人才能够进行的活动。这种活动涉及企业组织机构方方面面与各类人员，在不同的企业里

35、对应不同的组织机构，大体有以下几个部门：（1）负责制定经营战略及长期综合利润计划的部门。（2）负责商品规划的部门。（3）负责产品规划的部门。（4）负责中长期设备投资计划的部门。（5）负责资金筹措与运用、盈亏收益分析的财务部门。（6）负责成本策划的部门。（7）其他参与成本规划的设计、采购、技术、工艺、生产、质保、人事、销售、项目部门。说明：成本规划仍然是一个比较广泛的、模糊的概念，最具有实际应用意义的成本规划管理方法就是“目标成本管理”，它基本上涵盖了成本规划的全部内容。本书主要对“目标成本管理”进行论述与解读。1.4 目标成本的定义及相关特征1.4.1 定义目标成本是指企业在一定时期内为保证目

36、标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求，也就是将成本水平控制作为工作的目标。目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学，英文缩写为 T a r g e tC o s t。目标成本的基本想法是相当简单和直接的，它是产生所要求得利润率中可允许的产品成本。而目标成本过程却是复杂和多方面的，我是这样理解的：目标成本过程是利润计划和成本管理的系统，它由价格指导，注重消费者，以设计为中心，并且实行交叉职能。在产品开发早期阶段，目

37、标成本已经开始介入成本管理，通过运行于商品整个价值链而贯穿于产品的整个生命周期。目标成本管理是一套确定产品成本的系统结构方案，用以确定新产品必须在预7期销售价格基础上能够实现的利润水平。传统成本管理方法是先设计好图样和模型，再计算被设计产品的价值，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品。而目标成本管理方法却将这种程序颠倒过来，即先确定某种新产品的成本或售价，然后回头去努力实现这一目标。1.4.2 相关特征目标成本是一个策略利润和成本管理的过程，其目的是在同时实施利润计划和成本计划时确保产生足够的利润，它的定义包含了六个重要的为目标成本提供概念基础的想法和原理，也代表了成本管理的思维方式。1.价

38、格指导成本目标成本是通过从市场竞争价格中减去目标利润来设定成本，其计算公式如下：目标成本=市场竞争价格-目标利润价格由市场形势所控制；目标利润由一个公司和企业的财政要求状况所决定。2.关注消费者目标成本系统由市场驱动，消费者的心声是至关重要的，并且在整个过程中具有连续的代表性。消费者对产品质量、成本和生命周期的要求同时包含到产品的过程设计和成本控制中。明白消费者的需求、公司的竞争对手正在做什么或我们可能为满足顾客需求而做什么工作是十分重要的，不能通过抛开顾客所需求的产品某些功能或降低产品质量及可靠性或延迟新产品的上市时间来实现目标成本的获得。注重消费者推动工程开发的活动，市场的需求规定了工程的

39、需求。产品开发不是被工程技术人员的爱好所驱动，产品特点和所增加的功能必须满足下列条件：（1）产品满足消费者的意愿。（2）消费者愿意去购买。（3）额外增加市场份额或销售量。3.注重设计目标成本系统注重和成本管理密切相关的产品和过程设计。它通过减免昂贵的开支和后期产品改型所需的时间浪费，从而耗费更多的时间在设计阶段，缩短产品生产准备、投放市场的时间。（1）目标成本是在产品生产之前进行成本管理，而不是在产品生产之后进行，大部分成本（8 0%以上）在设计阶段已经被确定下来，这就是目标成本过程注重于设计的原因，在整个产品生命周期内观察设计对所有成本的影响并在未来的设计过程中加以纠正。（2）目标成本系统促

40、使工程师们面对产品、技术和过程设计对成本的影响，所有的工程决定（包含设计方案）在定稿前都要经过一个消费者价值影响评价，它是由“市场形态”而不是技术的“艺术形态”驱动的设计。8（3）目标成本系统鼓励公司的所有参与部门去检查设计，从而使产品或工程的变化在产品未生产前已在进行。在传统成本系统中，许多变化发生在产品生产的开始。使用目标成本的公司在产品开始生产时有极少的工程变化，而没有使用目标成本的公司在生产开始以后有许多的设计变更。（4）目标成本系统鼓励产品设计和优化过程同时而不是顺序进行，通过提早解决发现的问题，从而降低开发时间和成本。4.交叉职能小组的应用目标成本工作不是某一个部门、某一个体系的工

41、作，它需要企业内外部方方面面的参与和配合。内部有规划、研发、工艺、销售、采购、技术、生产、财务、质保、人事、项目部门材料收集、统计、分析、预测，外部有消费者、销售商、供应商、维修商的建设性意见，小组要对产品起初的构想直至量产负责。下游部门对所有上游部门问题的提早发现和解决，减少重复和错误，会缩短产品投放市场的时间、降低成本，同时提高产品质量。5.生命周期全过程的考虑目标成本考虑了整个产品生命周期的所有成本，如购买价格、使用成本、维修成本及处置成本，目的就是使生产商和消费者的产品生命周期成本最小化。一位汽车产品的消费者使用成本往往要超过其最初的购买价格，消费者必须支付燃料费用、保险费用、税费、维

42、修费用、放置费用、最终处置费用等，因此一个好的目标成本应该做到生产者与消费者的成本全面最小化。从生产商的角度来看，应注重产品的开发、生产、供给、服务和处置成本的最小化。从消费者的角度来看，应注重其购买、操作、使用、维修和处置成本的最小化。6.价值链的卷入目标成本包括价值链的所有元素。在目标成本过程中，所有参与成员达成合作伙伴关系，从而把降低成本的工作分散到整个价值链中。同时基于长远发展企业与价值链成员（如供应商、销售商等）达成互惠互利关系。1.5 目标成本与传统成本管理的关系目标成本的六个特征使其区别于传统的利润和成本计划方法。传统利润计划方法是一种成本加成方法，这种方法首先是估计一下产品的生

43、产成本，然后加上一个利润余裕来获得市场价格，如果市场不能达到此价格，就试着寻找降低成本的方法。目标成本以市场价格和一个计划的产品利润余裕为起点，从而确定一个产品允许的成本，产品的生成过程被用来降低成本，获得可接受成本。91.5.1 两种管理方法的特点不同传统成本管理方法与目标成本管理方法的特点对比如表 1-1所示。表 1-1 传统成本管理方法与目标成本管理方法的特点对比传统成本管理方法（加成成本）目标成本管理方法成本计划不考虑市场市场竞争驱动成本计划的制订成本决定价格价格决定成本减少浪费和提高生产率是降低成本的关键设计是降低成本的关键降低成本不由消费者推动消费者参与降低成本的指导成本会计对降低

44、成本负责交叉职能小组管理成本产品设计后，供应商参与进来供应商提早参与顾客购买价格的最小化顾客拥有成本的最小化在成本计划中极少或不包含价值链在成本计划中包含价值链1.5.2 两种管理方法的理论知识基础不同传统成本管理方法代表了一个“闭式系统”方法。这种方法忽略了一个组织与其周围环境的相互作用关系，在解释系统性质时认为其有非常小的变动，在观察到相互作用后才进行正确校正，并且试着遵从以前预订的标准。目标成本管理方法代表了一个“开式系统”方法。这种方法认识到一个组织和其周围环境相适应的重要性，在解释系统性质时，认为其是一个比较复杂的系统，在实际结果未发生前采取措施，认识到随着时间的推移，提高本身标准的

45、必要性。传统成本管理方法与目标成本管理方法的知识基础对比如表 1-2所示。表 1-2 传统成本管理方法与目标成本管理方法的知识基础对比系统理论思想传统成本管理方法（闭式系统）目标成本管理方法（开式系统）和外部环境的联系忽略外部环境；成本系统注重内部生产效率和外部环境相互作用；对顾客的要求和竞争的威胁做出反应组织关系的考虑没有考虑成本系统的交叉职能和外部组织的影响考虑到交叉职能和价值链中许多复杂的联系调整的形式在问题出现以后，基于发生成本，利用变动信息校正错误在问题出现以前，在产品生产前通过预先估计和设计成本使其避免发生调整和控制的目的通过标准或预算，使成本达到预先设定的界限在产品的整个生命周期

46、中，不断为顾客和制造商改善成本注：此表参考中国第一汽车集团公司技术中心编译的 目标成本控制。01表 1-2概括了传统成本管理方法和目标成本管理方法间的四个关键不同点。传统成本管理方法是针对稳态或可预测的市场环境而设计使用，对于当今瞬息万变、复杂难以预测的市场环境是不适用的。目标成本管理方法是一个商业工具和一个管理商业的整体办法，整体论要求开展目标成本工作时，不能仅着手目标成本的一个元素，顾此失彼是不行的。1.6 目标成本过程1.6.1 过程描述目标成本就其本质来说是一个策略过程，它有两个重要的阶段，需要许多其他关键组织过程的辅助支持。（1）目标成本在一个公司的策略计划和产品开发周期内发生，产品

47、设计以递归（循环）而不是线性方式贯穿于整个开发周期。（2）目标成本的第一阶段为建立阶段。这一阶段致力于产品概念构思的定义和为产品（或一系列产品）设定可允许的成本目标。（3）目标成本的第二阶段为获取阶段。这一阶段把可允许的目标成本转变为可获取的目标成本。（4）目标成本的建立和获取阶段发生在产品开发周期不同的时间段内，不同的组织过程在这两个阶段中起到主要和次要的作用。（5）目标成本被许多其他的商业过程所支持，目标成本的成功依赖于组织内部其他过程的有效进行。1.6.2 目标成本的背景目标成本与组织的市场竞争策略和产品开发周期是紧密相连的。竞争策略确定了一个组织满足市场需求和保持利润率的目标，目标成本

48、为组织提供了达到这些目标的方法。它把市场发展趋势的策略变化、顾客需求、技术进步和质量要求综合进入产品的定义中，使其能够达到满足顾客对产品价格、质量和时间的要求。目标成本是如何满足顾客需求、如何抢占市场、如何产生利润以及如何计划、管理成本的并行计划。如果没有一个目标成本系统，要在长期连续的基础上达到一个市场竞争价格和产生一个可接受的利润回收率是困难的，尤其在当今的市场环境里是不可能的。产品开发周期为目标成本提供了另一个背景。当成本已被确定的时候，目标成本在设计、开发、转化到生产阶段管理成本，这也是目标成本和新产品开发紧密相连的原因。尽管目标成本也可以在现有产品上使用，但仅在产品可以重新设计时使用

49、目标成本才有意义。111.6.3 产品开发周期的几个阶段（1）产生策略和利润计划。产品开发周期是以企业策略计划为起点的。开发的结果是一个商业、产品和利润计划，它清楚地说明一个公司想要占据的市场阶段和其产品所能达到的市场需求，这个计划也清楚地说明了各种产品所计划达到的市场份额和所要求的利润余裕。（2）产品概念构思和可行性。产品开发周期的下一个步骤是将产品的利润计划转化为特定的产品概念构想。利用消费者的意见和市场竞争知识进行产品概念构思；通过预先进行产品生命周期估算、评估技术需要、计算所需要的投资和估算生产能力来决定产品的可行性。（3）产品设计和开发。一旦确定了产品概念构思和进行了可行性分析，那就

50、进入了产品完全成型的设计开发阶段，并在这一阶段进行产品生产和装配的详细技术说明阶段。生产加工过程在这一阶段也同时被设计，并且向供应商征求设计和过程的改进意见。（4）投入生产和后续服务。这个阶段是产品开发周期的高峰阶段，供应链、销售链、服务链被启动。市场分析结果和顾客反馈意见被随时监控，并提供给现有产品连续改进和重新设计或下一代产品的生产。产品开发周期的几个阶段是为了方便而人为划分的，在实际进展过程中往往不能划分出明显的界限，比如在“产品设计和开发阶段”会修订原来的产品概念构思，在“生产阶段”会发生产品的重新设计，尽管目标成本的控制会减少变化的发生，但当初没有预见到的、适应市场行为的变更是不可避