1、第五章 成功的项目管理5.1成功项目管理的界定5.1.1成功项目管理的特点（1）影响项目成功的主要因素波音公司的总结莫里斯(Morris)提出的7个方面（2）成功项目管理的特点5.1.2成功项目管理的基本原理（1）判断项目是否成功的标准时间、成本、质量只是3个约束条件项目利益相关方对项目成败的判断标准不是完全一样实现了各自关注的目标,同时项目整体也会有一个好的结果（2）成功项目管理的基本原理结构化分解。注重结果。通过分解结构对结果进行平衡。协商合作协议,以此组织项目。清晰、简单的报告结构。5.1.3应用项目管理的观念问题（1）项目管理系统以计划标准检查过程/采取纠正行动控制控制定义项目/挑选战
2、略/安排工作计划划历史的/现在的（成本/流程/质量）信息信息CAD模型/时间表手段手段价值观/信念/态度/行为/传统控制控制权力/责任/义务组织领导才能激励、谈判建设团队沟通制定决策决策人决策人（2）应用项目管理的观念一种方法能否适合所有项目吗?你总是在做着一直做的事是否得到期望的结果?克服对变化的抵触。技术管理与项目管理。解决项目经理的无权。5.2项目成功的变量5.2.1预测项目是否成功项目的成功通常通过3方面的组织来衡量:项目经理及其团队业主和委托人项目经理及其团队可以采取的行动5.2.2项目管理的效力项目经理与上层管理者的接触可能比与职能经理的接触更频繁。不只是项目的成功,还有项目经理的
3、事业道路都依赖于他们同上层管理者建立的工作关系和预期,测度与上层管理者交往效力的关键变量有4个：可信度优先级可接近度可见度5.2.3期望高层管理者 项目经理项目团队 项目经理5.2.4得到的经验教训如何得到教训？如何吸取教训？5.3计划：项目成功的前提5.3.1项目计划概述（1）项目计划的特点动态性跟踪性反馈性（2）项目计划的作用针对目标系统的细化、论证计划系统确立后,作为项目各项工作的依据、指南项目参与各方沟通的载体5.3.2项目计划的形式与内容（1）按照计划深度分总体计划、详细计划定期计划 总体计划也称节点计划里程碑计划与初步的工作分解结构图分析结合,描述项目的整体形象及战略。详细计划与详
4、细的工作结构分解图分析结合,详细地描述项目的范围、具体的工作任务、人财物等资源的具体计划与安排。定期计划也称滚动计划,分年、季、月、旬、周、日计划,用步步逼近的方法,逐步制定细化、最近时间内实施的计划。（2）按照阶段不同分前期计划、采购计划、实施(施工)计划、物业管理计划等按照项目全生命周期中各个阶段进行计划系统的划分,有:前期计划:对前期工作活动进行安排。采购计划:材料、设备、人员招聘等资源性的获取计划。实施计划:为完成项目具体、正式活动所执行的计划。物业管理计划:项目完成交付后的维护保养或售后服务计划。（3）按照参与方不同有业主计划系统、设计计划系统、施工计划系统等各个参与方有相应的计划系
5、统,这些计划系统分别按照不同的维度可进行计划的结构分解。参与主体参与主体策划阶段策划阶段实施阶段实施阶段总体计划总体计划详细计划定期计划建设方可研报告建设大纲年、月计划设计方设计计划设计作业大纲年、月计划监理方监理大纲监理规划年、月、周计划施工方施工大纲施工组织设计年、月、周计划供应方供货方案供货计划年、月、周计划5.3.3项目计划的编制（1）编制依据约束条件合同文件项目建议书、可行性研究报告目标系统（2）常用工具与技术项目计划制定的方法项目计划制定的技能和知识结构项目管理信息系统(PMIS)挣值管理(EVM)系统分析方法(SAM)（3）计划编制方法质量安保计划网络计划其他费用计划资源计划项目
6、定义基础资料调查项目结构分析总工期计划实施方案组织结构设置调整或优化N成本计划支付行动收入计划资金计划符合目标报告分解落实Y5.4人员：项目成功的关键5.4.1项目发起人项目发起人通常来自执行层,他们有维持执行者委托人合同的基本职责。除了执行者一委托人合同,发起人在以下几个方面提供指导:目标的制定目标的制定优先权的设定优先权的设定项目组织结构项目组织结构项目方针和程序项目方针和程序项目的主计划项目的主计划预先计划预先计划关键职员关键职员监测执行情况监测执行情况冲突的解决冲突的解决执行委员会项目经理项目团队执行委员会优先项目非优先项目中层管理发起人优先项目选择项目、优先权和任命发起人5.4.2干
7、系人管理随着项目变得更大、更复杂,项目发起人的角色被治理委员会承担,而项目发起人只是委员会的一名成员。发起人和其他干系人的关系变得很关键。在微观层面上,我们可以用六个过程来阐述干系人关系管理识别干系人干系人分析干系人确认干系人信息流遵守协议干系人任务报告5.5协调与控制：项目成功的保障5.5.1项目控制原理控制就是为了保证系统按预期目标运行,对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测,并将观测结果与预期目标加以比较,如有偏差,及时分析偏差原因并加以纠正的过程。输出 系系 统统干扰输入分析比较5.5.2项目控制类型（1）按控制方式分类前馈控制：预防可能出现的偏差过程控制：及时纠正工作中出现的问题反
8、馈控制：纠正已经出现的偏差项目实施过程输入输入控制信息纠偏措施（2）按控制内容分类进度控制。费用控制。质量控制。5.5.3项目控制过程（1）制定项目控制目标,建立项目绩效考核标准（2）衡量项目实际工作状况,获取偏差信息项目合同文件项目计划技术标准规范等项目绩效报告项目跟踪统计项目质量检验记录等项目偏差（3）分析偏差产生原因和趋势,采取适当的纠偏行动造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的。可能造成偏差的责任方有以下5个：由于业主(或客户)的原因。由于项目承包方的原因。第三方的原因。供应商的原因。由于不可抗力的原因。除了分析造成项目偏差的责任以外,还要分析造成项目偏差的根源。项目偏差的根源
9、包括:项目设计的原因项目方案设计的原因项目计划的原因项目实施过程的原因等。项目偏差因果分析图宏观经济与政策原因施工材料价格上涨相关税率上调外汇汇率上调实施方案原因任务衔接出现问题实施时发现工艺难以满足技术要求缺乏必要的施工设备设计原因设计错误设计要求难以达到其他原因第三方原因突发特大暴雨意外交通事故实施管理原因指令传递延误质量问题返工小组任务冲突出现窝工成本偏差对偏差原因的分析,还应分析各原因对引起偏差影响的程度,对影响程度大的原因要重点防范。利用项目偏差的因果分析图,找出全部偏差原因之后,可通过专家评分法给出各种原因对偏差影响程度的权重，如表5-4。表表5-5-4 项目偏差原因影响权重表项目
10、偏差原因影响权重表偏差类型偏差类型原因类型及权重原因类型及权重具体原因及权重具体原因及权重成本偏差设计原因0.13设计要求难以达到0.75设计错误0.25实施方案原因0.26任务衔接出现问题0.64实施时发现工艺难以满足技术要求0.26缺乏必要的施工设备0.1宏观经济与政策原因0.51施工材料价格上涨0.65相关税率上调0.23外汇汇率上调0.12实施管理原因0.06指令传递延误0.62质量问题返工0.23任务小组冲突造成窝工0.15其他原因0.04第三方原因0.55突发特大暴雨0.22意外交通事故0.235.5.4控制系统中的平衡在建立一个平衡的控制系统时必须考虑如下事实,即:投资于控制工作
11、的资金服从急剧下降的回报率曲线。成本呈指数性上升,而控制程度则呈线性上升。最优的控制水平随项目的规模而不同。一个平衡的控制系统应该具备如下特点:当控制的上升幅度越过某个点时,创新活动就会越来越受到抑制,直到最后完全消失。一个平衡的控制系统目的在于纠正错误,而不是惩罚。一个平衡的系统只把控制工作实施到足以实现其目标的程度。一个平衡的系统会为了实现其目标而尽可能地减少争吵和冲突。导致不平衡的常见原因有:在那些容易衡量的因素上面放置太多的权重,而在那些很难衡量的软性因素上面(即所谓的“无形因素”)则放置了过少的权重。以牺牲较长期的目标为代价而强调短期结果。忽视随时间的流逝或企业环境的变化而发生的组织目标的结构性变化。由一个激进的高级管理人员实施过度的控制工作经常会引起麻烦。对各种问题进行监督和控制可能会引致某些人忽视那些没有得到测量的事项。
个人主页
