1、财务/效益类 服务/经营类 学习成长类 总经理营销部门运维部门职能部门* *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的 财务类指标权重会加大 27 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 2、其次确定各具体KPI的权重 1）确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析，但原理较难且计算复 杂 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 l大客户流 失率和个 人用户网 络成本能 引起公司 效益的较 大比例的 变化, 而 传统的用 户号线放 装指标对 公司效益 的影响不 是很大 营
2、销部门总经理举例 28 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 70% 20% 10% 分类权 重 指标类 别 净运营资产贡献率 营销收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 应收账款周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 商业客户转为大客户数 关键人员流失率 重大投诉 安全生产 具体指标 60% 对经济效益影 响 25% 可控 性 15% 可测 性 加权得 分 权重 营销部门总经理举例 4 分 3 分 2 分 1 分 0 分 2.3 3.5 2.55 1.7 1.7 2.3 2.15 2.05 2.9
3、 15% (13.7%) 20% (20.9%) 15% (15.2%) 10% (10.1%) 10% (10.1%) 10% (10.3%) 10% (9.7%) 5%（ 4.1%） 5% (5.9%) (对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%) 指标 权重= X 分类权重 该类所有指标的总加权得 分 财务/效益类 服务/经营类 学习成长类 扣分指标 2）一般直接采用月亮图的方法进行大致估算 29 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于 30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取
4、5的整数倍 得分一般利用线性变化算 比例 原因 过多的考核指标导致员工分 散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“ 抓大头扔小头”，对其它与工作质 量密切相关的指标不加关注；且过 高的权重会使员工考核风险过于集 中，万一不能完成指标，则整年的 奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响 力，也易导致该员工“抓大头扔小 头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 3）权重的设定也要靠经验的积累 30 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 公司总经理 扣 分 扣 分 重大故障 安全生产 扣 分 重大投诉 安全生产 扣 分 扣 分 重大投诉 安全生产 扣
5、分 指标 1 0 % 关键人员流失率5 % 5 % 商业客户转为大客户数 关键人员流失率 5 % 5 % 劳动生产率 关键人员流失率 学习成 长 2 0 % 1 0 % 5 % 1 0 % 扣 分 市场响应达标率 网络资源利用率 网络接通率 营销中心满意度 一二级干线全阻次数 1 0 % 5 % 5 % 大客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率 1 0 % 5 % 5 % 5 % ARPU 市场占有率 客户满意度 网络资源利用率 服务/经 营指标 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 通信业务收入 净运营资产贡献率 成本费用 实际网络成本/预算 网络成本 预算网络贡献
6、2 5 % 1 0 % 1 5 % 1 0 % 1 0 % 通信业务收入 净运营资产贡献率 预算网络成本贡献率 营销成本 应收账款周转次数 2 5 % 2 5 % 2 0 % 通信业务收入 净运营资产贡献 率 EBITDA 财务/效 益指标 权 重 关键绩效指标KPI 权 重 关键绩效指标KPI 权 重 关键绩效指标KPI 指标类 型 运维部门总经理营销部门总经理 KPI举例 31 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 q绩效管理现状诊断 qq绩效管理基本流程绩效管理基本流程 q绩效考核结果管理 课程内容 1、制定绩效指标 2、确立绩效目标 3、实施绩效考核 4、沟
7、通绩效结果 32 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 根据集团、省公司的战略经营目标 ，制订本地网具体业绩目标 将业绩目标层层分解到公司各层面 通过坦诚地沟通讨论，取得对目标 的共识 将业绩目标报告高层领导，最终审 批通过 业绩合同的制作 公司内层层签定业 绩合同，以保证责任 落实到人 主 要 工 作 主 要成 果 2.1制订具体目标 2.2签订合同 频 度 年度年度 关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订 确立绩效目标，签定绩效协议的流程 1. 制定绩效指标 ，确定指标权重 2. 确立绩效目 标，签定绩效 协议 3. 实施绩效考 核，衡量绩效 结果 4. 沟通绩效
8、结 果，制定下期 计划 33 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 确定KPI目标值的关键点 依据 公司战略目标 部门工作计划 员工岗位职责 具体明确 突出重点 可控可测 富于挑战 以年度为基础 可相应分解至 月/季/半年度 原则 时限 p 确保创造 财务价值 p 确保近期 和远期的 侧重点 p 从内外部 角度对公 司绩效进 行评判 34 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 1、分解、确定绩效目标是一个互动过程 受约人： 分公司总经 理 质询和汇总 举例 发约人： 省公司总经理 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分
9、析 历史业绩 自身能力 年度预算 通过对关键假 设的讨论，达 成一致 提出绩效目 标的要求* 提出达到绩 效目标的预 测* 沟通讨论 达成一致 35 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 我们应该完成的 目标是什么？ 2、绩效目标设定的流程是一个反复过程，而 且要根据公司每年的战略要求而调整 目标 总经理 分管业务 副总经理 可行性分析与 目标达成分析 业务部门 负责人 员工 起始点 沟通会 达成共识会 确定绩效目标 最终确定经营计划 传达公司对目标的期望 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成目标 该怎么做？ 将总经理的期望 下达到
10、各层面 各层面通过分析发现 与目标存在的差距， 确定目标的可行性 通过层层谈判，确定可以 完成的挑战性目标 制订完成目标 的行动计划 36 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 3、通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 目的： 参与者 ： 时间： 内容： l公司整体的 目标期望 l在关键绩效 指标上建立 的各层面初 步确定的目 标 l各部门的经 营计划初稿 l各部门主要 业务的历史 表现 l确定公司、各部门的目标设定 l公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主 任、各业务部门负责人 l12月，历时约6 个小时 l每个部门汇报建议的目标，并强调与总经
11、理原 先设定的期望的不同，着重分析差距原因 l总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求 的资源(资本与人力)进行挑战 l其他与会者提出质询 l各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 l进行必要的讨论，调整目标设定以及资源分配 l如有问题，提出并确定具体解决方案 l最终确定各层面的目标 会议输 出 l确认整 体及公司 的目标， 签订业绩 合同 l开始准 备修改并 最终确定 为完成目 标的行动 计划 37 * 绩效管理培训 中国电信绩效管理体系 来自中国最大的资料库下载 4、绩效目标应以绩效合同/协议的形式确定下来 n绩效合同/协议是员工和经理签定的，就员工将做什么、需 做到什么程度等问题达成共识的书面文件。 n绩效合同/协议一般包含以下内容： q签约双方的基本情况，包括姓名、职位、所在部门 等 q合
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