1、识论个人行为工作表现各级主管在剖析各种绩效差距的时候可以借用因果分析图（简称鱼刺图）进行分析组织原因其他原因管理原因个人原因影响绩效因素分析组织设计和功能不健全作业流程和工作程序不合理工作量不均衡缺乏有效衔接劳动环境作业条件有待改善岗位设置不科学分工不明确人员的调配缺乏激动灵活性专业素质技能水平偏低工作缺少主动性和积极性工作计划性不周缺乏可行性工作的责任心不强敷衍了事对新技术新工艺缺乏深入的了解对企业精神文化难以认同接受设备设施维护保养状况不佳信息传输存储手段明显落后激励约束竞争机制不健全管理者随机应变能力较差上级指挥监督协调不到位管理者缺乏正确引导援助管理者素质低缺乏创造性加工工艺装备陈旧需
2、要更新产品检验检测工具精度不高工作现场运输器具供给不足计算机办公室设备有待更新管理制度有待于修改完善（二）制定改进工作绩效的策略1、 预防性策略与制止性策略2、 正向激励策略与负向激励策略。1）正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。2）负向激励策略，也可以称为反向激励策略。它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 负激励的作用：对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员
3、工；对组织中其他的员工起到警示和告诫作用。有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比学赶帮超”的组织文化氛围。下表为：员工激励类型与方式的构成物质激励利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励精神激励正激励副激励内在激励外在激励短期激励长期激励内容性质形式效用为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：1) 及时性原则。无论是正向激励还是负向激励，都要尽早尽快执行，如果“事过境迁”，时间拖得过长，再大强度的奖励或处罚也将失去意义。2) 同一性原则。根据员工实际成败的程度，在任何时间对任何人，采用同一尺度进行衡量，其所得到的奖惩不能有宽有
4、松、前后不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公正性。3) 预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻“预先告诉、清楚明确、详细具体”的原则，使他们无论对成绩还是对失误都有所警觉、有所感悟，特别是对那些已经出现多次失误的人，尽早地劝导和告诫，不至于使其越陷越深而无法自拔。4) 开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握具体的方针政策与激励的技术技巧，并不断地总结成功经验和失败的教训，从“自在”的变为“自为”的考评者。3、 组织变革策略与人事调整策略大量的事实证明，有时员工的绩效低下并不是其主观因素造成的，可能是
5、由于组织制度不合理、运行机制不健全等原因造成的。这时需要采取组织变革的策略，通过系统的组织诊断，找出存在的问题，有针对性地进行组织的整顿和调整，从而为员工工作绩效的提高，创造优化的环境和组织上的保障。有时在绩效管理发展到一定的阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的特殊情况。这时，人力资源部门或上级主管人员应当冷静面对，采取应急性人事调整策略，如：1) 劳动组织的调整。有时员工工作绩效不高，并不是员工的劳动态度和劳动能力存在问题，可能是由于分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造成员工心理上、生理上的压力，使绩效下降。一旦采取有效措施，对劳动组织进行必要调整，变换作业环
6、境和方式，员工工作绩效将会发生新的变化。2) 岗位人员的调动。有时组织中工作绩效不高，可能是个别人员的问题，如与工作岗位不适应，与同事工作作风、习惯不适应等，这时可以调动员工的工作岗位，将其安排到其他更适合的岗位上去工作，可能会使其绩效明显提高。3) 其他非常措施，如解雇、除名、开除等。有时企业为了维护全局的整体利益，对个别的特殊“人物”，不得不采取非常的人事措施，使其尽快离开单位。对个别的“害群之马”，如不采取果断措施，可能贻害无穷，会影响到一大批员工，严重干扰企业的正常生产经营活动四、 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法作为企业管理者，若想对人力资源管理中可能出现的矛盾冲突做出有效判断及制止，
7、首先必须明确矛盾冲突的类别。1、 员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观的考评信息，以便弄清自己在组织中的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上级主管给自己以特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到-定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，是在绩效管理中常见的一种冲突。2、 主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时，当根据绩效计划的目标进行严格的考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属提高绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。3、 组织目标
8、矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益的目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求目标的冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突势在必然，在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真地研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，运用人力资源管理的艺术，通过积极有效的面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时地化解冲突。（一）为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：1、 在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、 在绩效考评中，一定将过去的、当
9、前的以及今后可能达到的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，“放下包袱，开动机器，轻装上阵”。3、 适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序适当下放权限，比如，将由原来的主管负责记录下属的工作成果，改为由下属自己记录。采用放权的办法有三点好处，首先增强了
10、下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理。第三单元 绩效管理系统的开发 一、企业绩效管理系统的检查与评估一个科学有效的绩效管理系统应充分地体现出双重功能，一是认识决策功能，二是开发人力资源的功能，为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常了可以采用以下几种方法：1、 座谈法2、 问卷调查法3、 查看工作记录法4、 总体评价法第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向主观考评方法一、由于采用的绩效标准不同，绩效管理的考评内容上看分为品质主导型、行为主导性和效果
11、主导型三种类型。1、 品质主导型。品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人。 特点：由于品质主导型的考评使用较多定型的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差。2、 行为主导性。行为主导性的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”重点考量员工的工作方式和工作行为。特点：由于行为主导性的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。3、 效果主导型。效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作的效果为主，着眼于“干出了什
12、么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型的考评，注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作以及，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性强。特点：滞后性、短期性和表现性二、 绩效考评结果的方法1、 排列法2、 选择排列法3、 承兑比较法4、 强制分布法第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法就是根据一定的客观评价标准对员工进行评价的方法。行为导向型客观考评方法主要包括关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法等方法。 1、关键事件法。关键事件法也称重要事件法，是由美国学者福莱诺格（Flanaga
13、n）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的。关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪方面做得较好，在哪方面做得不好。 2、行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法也成为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法，是由美国学者P.C.史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于20世纪60年代提出。 下表：行锚定等级评价法（BARS）实例1：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉投入组织中的各项工作活动当组织发生危机时，可以依靠该员工76该员工在领导
14、不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求54321该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上级汇报员工有意地放慢工作，或者消极怠工行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价
15、表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。 3、行为观察法 行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变，他们于1981年提出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某
16、种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。 4、加权选择量表法 加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别在量表中，作为考评者评定的依据。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。 下表为：加权选择量表法实例如果该员工有下列行为描述的情况则打“”，否则打“”考评结果布置工作任务时，经常与下级详细地讨论 识人能力差，不能用人所长在进行重要决策时，尽可能地征求下属的意见不但对工作承担责任，也能放手让下属独立地进行工作经常深入员工，观察他们，并适时地予以表扬对下级进行空头许诺能耐心倾听别
17、人提出的批评，或下级的意见和建议在做出重大决策之前，不愿意听取其他人的意见为保住自己的面子，不考虑下级会有何感受明明是自己的失误，错怪了下属，也不向下属道歉行为导向型客观考评方法的优缺点 1、行为导向型客观考评方法的优点 行为导向型客观考评方法的优点是与组织的战略联系较为紧密，向员工提供明确的绩效指导和反馈；使用这一技术的人也参与了开发和设计，所以可接受程度较高。 2、行为导向型客观考评方法的缺点 行为导向型客观考评方法缺点是必须时常地对行为的衡量进行监控和修正，才能保证其与组织的目标联系在一起。并且不太合适比较复杂的工作，对这种工作而言，取得成功的途径和行为都是多种多样的。第三单元 结果导向
18、型考评方法一、结果导向型评价方法就是以实际产出为基础，根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。 1、目标管理法 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。 2、绩效标准法 绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常
19、适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。 3、直接指标法 直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。 4、成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术
20、人员等。 这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。结果导向型评价方法的优缺点1、结果导向型评价方法的优点 当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。 2、结果导向型评价方法的缺点 其缺点主要体现在以下几个方面：一是由于员工绩效的多因性，员工的最终工作结果不仅取决于员工个人的努力和能力因素，也取决于宏观的经济环境和微观的工作环境等多种其他因
21、素，因此，以结果为导向的绩效考评很可能缺乏有效性；二是可能强化员工只重结果而不择手段的倾向；三是团队工作的组织中，把员工个人的工作结果作为绩效考核的依据会加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效；四是在为员工提供绩效反馈方面的作用不大，它无法向员工提供如何改进工作绩效的明确信息。 二、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差问题。为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种各项的偏误，以及其他不利情况和问题，应该注意一下各种不要的措施和方法。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录
22、为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系，芮然一般来说，具有良好的心里、品质的员工能带来较高的业绩牡丹石大量事实证明能力潜力只是一种可能性，并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他
23、有多强的能力，更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，努力工作、因此绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落实到实处，一步一步去推动。4、为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，芮然可能会增加一些费用，但是可以使业绩考评做出更准确可靠的判断。5、重视对考评者的培训样训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考聘及其各种相关的管理理论只是，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误问题。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强资质沟通和反馈，消除被考评者的
24、奖章、抵触等不良心里；重视绩效考评的各种会见面。谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。绩效管理复习要点1. 企业绩效管理总流程具体包括哪些阶段？每个阶段的主要内容和实施要点是什么？一、准备阶段：（一）明确绩效管理的参与者,（二）绩效考评方法的选择,（三）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系，（四）对绩效管理的运行程序的要求二、实施阶段：（一）收集信息与资料积累，（二）绩效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四三、考评阶段：（一）提高绩效考评的准确性.，（二）保证绩效考评的公正性.（公司员工绩效评审系统及功能、公司员工申述系统及功能），（三）考评结果的反馈，
25、（四）考评表格的再检验（1）指标相关性检验（2）标准准确性检验（3）表格的简易程度检验，（五）考评方法的再审核四、总结阶段：（一）地位与作用，（二）对企业绩效管理系统的全面诊断，（三）各个单位的主管应当履行的重要职责（1、召开月度或季度绩效管理总结会，2、召开年度绩效管理总结会）五、应用开发阶段：（一）考评者绩效管理能力开发，（二）被考评者职业技能的开发（三）绩效管理的系统开发，（四）企业组织的绩效开发2. 怎样选择绩效考评方法？从哪些方面着手做好考评的组织实施工作？从效标上看，方法有3类：特征性效标、行为性效标和结果性效标。选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑3个因素：(1)管理成本；(2)
26、工作实用性；(3)工作适用性。设计考评方法时可依据4个基本原则：1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法：4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。从以下几个方面做好考评的组织实施工作：一、提高绩效考评的准确性，二、保证绩效考评的公正性，三、考评结果的反馈，四、考评表格的再检验，五、考评方法的再审核3. 企业绩效总结阶段应完成哪些工作？说明这阶段的地位和作用。 在总结阶段
27、要完成的工作是：(1)各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告(包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明)；(2)针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；(4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。总结阶段是绩效管理循环期行将结束的一个重要的阶段。绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。从企业的全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的
28、考评结果反馈给各个业务和职能部门的负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识。绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。4.绩效诊断的主要内容是什么？ 在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：1.对企业绩效管理制度的诊断。2对企业绩效管理体系的诊断。3对绩效考评指标和标准体系的诊断。4对考评者全面全过程的诊断。5对被考评者全面全过程的诊断。6对企业组织的诊断。5.试述为保证企业绩效管理有效运行的措施。一）考评参与者的培训与动员。1
29、、考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。2、对考评者培训的内容（1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；2绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；3，绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；4绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。）3、思想和组织动员，4、贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”
30、（获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入）。二）绩效管理的面谈：1、绩效面谈的准备工作（拟定面谈计划、收集各种与绩效相关的信息资料），2、提高绩效面谈的有效性（根据考评目的要求、下属人员工作岗位性质和特点决定面谈方式，有效绩效反馈），三）绩效改进的策略与方法。1、分析工作绩效差距（目标比较法、水平比较法、横向比较法），2、查明产生差距的原因6.有效的绩效反馈应达到哪些要求？1针对性。在绩效面谈中，考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和可以克服的。2真实性。在绩效面谈中，反馈的信
31、息应该“去伪存真”，这是经过核实和证明的。并且要明确具体而详细，防止表述过于简单化。3及时性。信息反馈有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性。如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的、有意义的信息反馈，将会对他的工作绩效的改进具有较大的裨益。4主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。5适应性。这里说的适应性有多种含义。首先，反馈信息时要因人而异。其次，提高员工参与的自觉性。再次，有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。最后，有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。7.简述行为锚定等级方法和目标管理方法。P160161、165 行为锚定等级评价法（BARS
32、）也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。工作步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；2）建立绩效评价的等级，一般为19级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审
33、核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5）建立行为锚定法的考评体系。优缺点：行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要是对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高；绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确；具有良好的反馈功能，评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息；具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法时，对被考评者使用同样的
34、量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性；考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，并与他们尽可能一致。该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为员工考核的依据，使员工个人的努力目标与组织目标一致。基本步骤是：1，战略目标设定。2组织规划目标。 3实施控制优缺点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程
35、，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据 大量的管理资料下载平衡记分卡浅议平衡记分卡（theBalancedScoreCard,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。 一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全
36、新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。二、平衡记分卡的基本内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。1、在客户方面：管理者们
37、确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
38、产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。4、在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为最终的经营成果的改善做出贡献。平衡记分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。三、平衡记分卡的优点平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点：1、克服财务评估方法的短期行为；2、是整个组织行动一致，服务于战略目标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施BSC，提高组织整体管理水平。四、平衡记分卡的运用1998年，通用汽车欧
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