绩效考核标准(doc 23)--资格晋升评价标准_绩效考核标准.doc
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1、识论个人行为工作表现各级主管在剖析各种绩效差距的时候可以借用因果分析图(简称鱼刺图)进行分析组织原因其他原因管理原因个人原因影响绩效因素分析组织设计和功能不健全作业流程和工作程序不合理工作量不均衡缺乏有效衔接劳动环境作业条件有待改善岗位设置不科学分工不明确人员的调配缺乏激动灵活性专业素质技能水平偏低工作缺少主动性和积极性工作计划性不周缺乏可行性工作的责任心不强敷衍了事对新技术新工艺缺乏深入的了解对企业精神文化难以认同接受设备设施维护保养状况不佳信息传输存储手段明显落后激励约束竞争机制不健全管理者随机应变能力较差上级指挥监督协调不到位管理者缺乏正确引导援助管理者素质低缺乏创造性加工工艺装备陈旧需
2、要更新产品检验检测工具精度不高工作现场运输器具供给不足计算机办公室设备有待更新管理制度有待于修改完善(二)制定改进工作绩效的策略1、 预防性策略与制止性策略2、 正向激励策略与负向激励策略。1)正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策,如奖励、晋级、升职、提拔等,鼓励员工更加积极主动工作的策略。2)负向激励策略,也可以称为反向激励策略。它对待下属员工采取惩罚的手段,以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有:扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 负激励的作用:对工作表现差的员工是一种“激励”,使其看到自己的不足和差距,促进其改正错误,迎头赶上先进的员
3、工;对组织中其他的员工起到警示和告诫作用。有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制,在员工之间营造良好的“比学赶帮超”的组织文化氛围。下表为:员工激励类型与方式的构成物质激励利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励精神激励正激励副激励内在激励外在激励短期激励长期激励内容性质形式效用为了保障激励策略的有效性,应当体现以下原则要求:1) 及时性原则。无论是正向激励还是负向激励,都要尽早尽快执行,如果“事过境迁”,时间拖得过长,再大强度的奖励或处罚也将失去意义。2) 同一性原则。根据员工实际成败的程度,在任何时间对任何人,采用同一尺度进行衡量,其所得到的奖惩不能有宽有
4、松、前后不一,应当始终保持一致,确保奖惩的同一性和公正性。3) 预告性原则。对于员工的奖惩,应当贯彻“预先告诉、清楚明确、详细具体”的原则,使他们无论对成绩还是对失误都有所警觉、有所感悟,特别是对那些已经出现多次失误的人,尽早地劝导和告诫,不至于使其越陷越深而无法自拔。4) 开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来说,为了提高激励策略的有效性,必须重视对他们的培训和管理技能的开发,使他们能够熟练地掌握具体的方针政策与激励的技术技巧,并不断地总结成功经验和失败的教训,从“自在”的变为“自为”的考评者。3、 组织变革策略与人事调整策略大量的事实证明,有时员工的绩效低下并不是其主观因素造成的,可能是
5、由于组织制度不合理、运行机制不健全等原因造成的。这时需要采取组织变革的策略,通过系统的组织诊断,找出存在的问题,有针对性地进行组织的整顿和调整,从而为员工工作绩效的提高,创造优化的环境和组织上的保障。有时在绩效管理发展到一定的阶段时,可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的特殊情况。这时,人力资源部门或上级主管人员应当冷静面对,采取应急性人事调整策略,如:1) 劳动组织的调整。有时员工工作绩效不高,并不是员工的劳动态度和劳动能力存在问题,可能是由于分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素,造成员工心理上、生理上的压力,使绩效下降。一旦采取有效措施,对劳动组织进行必要调整,变换作业环
6、境和方式,员工工作绩效将会发生新的变化。2) 岗位人员的调动。有时组织中工作绩效不高,可能是个别人员的问题,如与工作岗位不适应,与同事工作作风、习惯不适应等,这时可以调动员工的工作岗位,将其安排到其他更适合的岗位上去工作,可能会使其绩效明显提高。3) 其他非常措施,如解雇、除名、开除等。有时企业为了维护全局的整体利益,对个别的特殊“人物”,不得不采取非常的人事措施,使其尽快离开单位。对个别的“害群之马”,如不采取果断措施,可能贻害无穷,会影响到一大批员工,严重干扰企业的正常生产经营活动四、 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法作为企业管理者,若想对人力资源管理中可能出现的矛盾冲突做出有效判断及制止,
7、首先必须明确矛盾冲突的类别。1、 员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观的考评信息,以便弄清自己在组织中的地位和作用,以及今后努力的方向;另一方面又希望上级主管给自己以特别的关照,以树立自己的良好形象,使自己得到-定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性,是在绩效管理中常见的一种冲突。2、 主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时,当根据绩效计划的目标进行严格的考核评价时,会直接影响下属的既得利益,如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松,下属员工拍手称快,主管考评过严,容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评,帮助下属提高绩效,开发员工潜能的目标也就更加难以完成。3、 组织目标
8、矛盾。上述两种矛盾的交互作用,必然带来组织的绩效目标与个人既得利益的目标的冲突,组织的开发目标与个人自我保护要求目标的冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突势在必然,在所难免。因此,需要企业人力资源部门认真地研究对待,制定出行之有效的政策,采取有针对性的策略,运用人力资源管理的艺术,通过积极有效的面谈,抓住主要矛盾和关键性问题,尽最大可能及时地化解冲突。(一)为了化解矛盾冲突,建议采用以下一些措施和方法:1、 在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。2、 在绩效考评中,一定将过去的、当
9、前的以及今后可能达到的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评,为实施奖励方案提供依据,就应当进行一次针对绩效目标的面谈,使上下级之间就事论事,不必言及其他;如果主管要实现开发的目标,应另外组织一次查找差距和不足的面谈,帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析的策略,有利于分散下属思想上的种种顾虑,“放下包袱,开动机器,轻装上阵”。3、 适当下放权限,鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段,上级主管一定要简化程序适当下放权限,比如,将由原来的主管负责记录下属的工作成果,改为由下属自己记录。采用放权的办法有三点好处,首先增强了
10、下属的参与意识和工作的责任感;其次,减轻了上级主管的工作负担和压力,使其有更多的精力去抓大事;最后,由于员工有了一定的支配权,明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理。第三单元 绩效管理系统的开发 一、企业绩效管理系统的检查与评估一个科学有效的绩效管理系统应充分地体现出双重功能,一是认识决策功能,二是开发人力资源的功能,为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性,通常了可以采用以下几种方法:1、 座谈法2、 问卷调查法3、 查看工作记录法4、 总体评价法第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向主观考评方法一、由于采用的绩效标准不同,绩效管理的考评内容上看分为品质主导型、行为主导性和效果
11、主导型三种类型。1、 品质主导型。品质主导型的绩效考评,采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样”,重点是考量该员工是一个具有何种潜质的人。 特点:由于品质主导型的考评使用较多定型的形容词,所以很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效度较差。2、 行为主导性。行为主导性的绩效考评,采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主,着眼于“干什么”“如何去干的”重点考量员工的工作方式和工作行为。特点:由于行为主导性的考评,重在工作过程而非工作结果,考评的标准较容易确定,操作性较强。3、 效果主导型。效果主导型的绩效考评,采用结果性效标,以考评员工或组织工作的效果为主,着眼于“干出了什
12、么”,重点考量“员工提供了何种服务,完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型的考评,注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作以及,而不关心员工和组织的行为和工作过程,所以考评的标准容易确定,操作性强。特点:滞后性、短期性和表现性二、 绩效考评结果的方法1、 排列法2、 选择排列法3、 承兑比较法4、 强制分布法第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法就是根据一定的客观评价标准对员工进行评价的方法。行为导向型客观考评方法主要包括关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法和加权选择量表法等方法。 1、关键事件法。关键事件法也称重要事件法,是由美国学者福莱诺格(Flanaga
13、n)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的的。关键事件法对事不对人,以事实为依据,考核者不仅要注重对行为本身的评价,还要考虑行为的情境,可以用来向员工提供明确的信息,使他们知道自己在哪方面做得较好,在哪方面做得不好。 2、行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法也成为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法,是由美国学者P.C.史密斯(P.C.Smith)和德尔(L.Kendall)于20世纪60年代提出。 下表:行锚定等级评价法(BARS)实例1:员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作,自觉投入组织中的各项工作活动当组织发生危机时,可以依靠该员工76该员工在领导
14、不在的情况下,可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务在日常工作中,员工能达到工作的基本标准和要求54321该员工在领导不在的情况下,可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务员工对组织利益漠不关心,当工作中出现问题时,他不会向上级汇报员工有意地放慢工作,或者消极怠工行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据,对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价
15、表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效,更公平。 3、行为观察法 行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷在行为锚定等级评价法和传统业绩评定表法的基础上对其不断发展和演变,他们于1981年提出了行为观察量表法。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表,不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平,而是确定员工某一个行为出现的频率,然后通过给某
16、种行为出现的频率赋值,从而计算出得分。 4、加权选择量表法 加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体的工作行为和表现,并将这些语句分别在量表中,作为考评者评定的依据。对每一项目要进行多等级的评定赋值,行为表现越好,等级分值越高。 下表为:加权选择量表法实例如果该员工有下列行为描述的情况则打“”,否则打“”考评结果布置工作任务时,经常与下级详细地讨论 识人能力差,不能用人所长在进行重要决策时,尽可能地征求下属的意见不但对工作承担责任,也能放手让下属独立地进行工作经常深入员工,观察他们,并适时地予以表扬对下级进行空头许诺能耐心倾听别
17、人提出的批评,或下级的意见和建议在做出重大决策之前,不愿意听取其他人的意见为保住自己的面子,不考虑下级会有何感受明明是自己的失误,错怪了下属,也不向下属道歉行为导向型客观考评方法的优缺点 1、行为导向型客观考评方法的优点 行为导向型客观考评方法的优点是与组织的战略联系较为紧密,向员工提供明确的绩效指导和反馈;使用这一技术的人也参与了开发和设计,所以可接受程度较高。 2、行为导向型客观考评方法的缺点 行为导向型客观考评方法缺点是必须时常地对行为的衡量进行监控和修正,才能保证其与组织的目标联系在一起。并且不太合适比较复杂的工作,对这种工作而言,取得成功的途径和行为都是多种多样的。第三单元 结果导向
18、型考评方法一、结果导向型评价方法就是以实际产出为基础,根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果,它体现员工凝结形态的劳动。这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准,然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。结果导向型评价方法主要包括:目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。 1、目标管理法 目标管理体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是:战略目标设定、组织规划目标、实施控制。 2、绩效标准法 绩效管理法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量的指标,通常
19、适用于非管理岗位的员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确,要有时问、空间、数量、质量的约束限制,要规定完成目标管理法具有更多的考评标准,而且标准更加具体详细。 3、直接指标法 直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员,可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行,能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录。 4、成绩记录法 成绩记录法是新开发出来的一种方法,比较适合于从事科研教学工作的人员,如教师、工程技术
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