1、品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力， 决定了企业 的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最 具有吸引力的竞争位置。 相应地，迈克尔波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和 专注化， 并说明由于企业资源的限制， 往往难以同时追求一个以上的战略目标。 中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学 家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争 手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特 指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种 种原因， 中国企业
2、目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节， 企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。 成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经 营模式创新来提高盈利能力与水平。 波特为这类战略提供了系统化的思考方式， 阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力， 对于经营实践具有非常好的指导作用。 对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性 思考的重要性。企业经营并不是具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够，中国 企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、 时机和方式进行出击。 波特战略理论被视为 80 年度
3、主流的战略理论， 而商业社会日新月异的变化使得 其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有 的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面 没有论述。 也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变 化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准 的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框 架预测行业的竞争格局。 对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性 思考的重要性。企业经营并不是具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够，中国 企业家缺的不是勇气，而是大胆
4、决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、 时机和方式进行出击。 波特战略理论被视为 80 年度主流的战略理论， 而商业社会日新月异的变化使得 其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有 的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面 没有论述。 也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变 化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准 的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框 架预测行业的竞争格局。 3、哈默尔的思想 3、哈默尔的思想 文/林嵩博士（清华大学经济管理学院）
5、 文/林嵩博士（清华大学经济管理学院） 加里哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前 伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被经济学家 誉为“世界一流的战略大师”。 1990 年，加里哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在哈佛商业评论上发 表企业的核心能力。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企 业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技 能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉， 但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。 在两人合著的竞争大未来中，
6、哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架， 以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架 构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导 革命中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技 术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现 实的企业核心竞争优势。 哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其 要重视这方面的学习。 WTO 之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是 一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的 前提；在合理定位核心竞
7、争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中 充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指 导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概 念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个 全新的思路。 加里哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前 伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被经济学家 誉为“世界一流的战略大师”。 1990 年，加里哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在哈佛商业评论上发 表企业的核心能力。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产
8、品是企 业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技 能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉， 但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。 在两人合著的竞争大未来中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架， 以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架 构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导 革命中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技 术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现 实的企业核心竞争优势。 哈默尔的主要战略思想在于积
9、极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其 要重视这方面的学习。 WTO 之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是 一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的 前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中 充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指 导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概 念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个 全新的思路。 4、克里斯坦森的思想 4、克里斯坦森的思想 文/邱琼（清华大学经济管理学院） 文/邱琼（清华大学
10、经济管理学院） 克莱顿克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授， 他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。 克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿 最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些 领先企业衰败的决策， 都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。 克里斯坦森指出， 良好的管理是导致这些企业衰败的原因。 这一结论出人意料， 但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术 向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势， 系统地将资本投向那
11、些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极 投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应 对突破性创新。 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是： 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自 己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小 一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计 划地学习所需要了解的东西。 组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能 和
12、缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。 密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住 竞争基础变动的关键环节。 这一管理思想对中国经理人有三个主要意义： 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可 以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么 时候采用其他原则更合适。 3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保 证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企 业走下坡路的突破性技术。 克莱顿克里斯坦森（Clayton
13、 Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授， 他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。 克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿 最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些 领先企业衰败的决策， 都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。 克里斯坦森指出， 良好的管理是导致这些企业衰败的原因。 这一结论出人意料， 但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术 向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势， 系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积
14、极 投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应 对突破性创新。 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是： 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自 己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小 一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计 划地学习所需要了解的东西。 组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能 和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。 密切关
15、注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住 竞争基础变动的关键环节。 这一管理思想对中国经理人有三个主要意义： 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可 以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么 时候采用其他原则更合适。 3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保 证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企 业走下坡路的突破性技术。 5、彼得斯的思想5、彼得斯的思想 文/闫立罡博士（清华大学经济管理学院）文/闫立
16、罡博士（清华大学经济管理学院） “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个毫微秒 时代。”被财富和经济学家誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学 企业管理学博士汤姆彼得斯（Tom Peters）如是说。 彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知， 没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围 着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来 越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为 依归。 “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个毫微秒 时代。”被财富和经济学家誉为
17、“管理学大师的大师”的斯坦福大学 企业管理学博士汤姆彼得斯（Tom Peters）如是说。 彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知， 没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围 着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来 越特色化的特定需求，对顾客偏好的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为 依归。 客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产 销售的主导思想。 中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进 行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，
18、最大程 度地满足顾客需求，实现企业增长。 竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户 服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞 争中占上风。 全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手 不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一 起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。 客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产 销售的主导思想。 中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进 行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承
19、顾客至上的信念进行决策，最大程 度地满足顾客需求，实现企业增长。 竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户 服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞 争中占上风。 全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手 不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一 起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。 6、明茨伯格的思想 6、明茨伯格的思想 文/徐非（北京大学光华管理学院） 文/徐非（北京大学光华管理学院） 亨利明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家
20、，其管理思想也主 要体现在组织管理和战略管理方面。 组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，经理工作的 性质是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用， 指出经理在工作中担任的 10 种角色： 挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者。 明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动， 并在此基础上将经理的类型分为： 联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经 理。 目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认 同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常
21、有助于职业 经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自 己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角 色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。 亨利明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主 要体现在组织管理和战略管理方面。 组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，经理工作的 性质是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用， 指出经理在工作中担任的 10 种角色： 挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、 资源分配者和谈判者
22、。 明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动， 并在此基础上将经理的类型分为： 联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经 理。 目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认 同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业 经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自 己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角 色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。 7、柯林斯的思想 7、柯林斯的思想 文/陈刚（中国科技大学商学院） 詹姆斯柯林斯（James C.C
23、ollins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先 后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了基业长青一书。 书中提出了他的主要管理思想。 “造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时 钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机， 用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质， 而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其 文/陈刚（中国科技大学商学院） 詹姆斯柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先 后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了
24、基业长青一书。 书中提出了他的主要管理思想。 “造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时 钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机， 用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质， 而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其 代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就 是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠 某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须 越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好
25、的战略 管理等。 “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想 主义者”，基业长青中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重 要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体 需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它 们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化” 灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空 洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的 文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司 的最大挑战。 “自家长成
26、的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18 家伟大的公司在总共长 达 1700 年的历史中， 只有四位 CEO 来自于外部”。 “自家长成”的经理人熟悉 了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经 理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如 何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自 家的经理人能成长起来”。 代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就 是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠 某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须 越
27、来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略 管理等。 “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想 主义者”，基业长青中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重 要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不椐蕩讀缁H缀窢刀椀輂焃脎【眀栀礀瀀瀀琀戀攀搀戀昀戀戀挀愀挀愀最椀昀眀栀礀瀀瀀琀尀尀攀昀挀愀戀攀愀挀昀愀戀栀琀椀礀瘀洀挀渀猀匀堀瘀瘀倀娀刀戀欀爀挀最攀瘀愀氀眀瘀昀戀刀伀圀唀倀圀匀眀堀眀栀礀慧攀挀搀愀搀昀戀昀戀攀攀夀彭浬搀魔蕢羐匀繴暕扎盿葧靎遒夀彭趑偧沖暋夀荫夀敢灵占葖啓虾乓睗夠夠葎虶敧葎罓奏批葜焀熐熐豽熐熐夀筟鑥敧葧齢葧暋夀荫占葢遒甀婎蒍
28、豵筒湨奣敒豥蕖鹳敒孫寿嬀葑敒葫孶杣葭腎斉遧榘貖扜扜筒湨蕖貉偔慒敒孫嬀嬀葔蠀孛葔豎遒遒N譵遒遒遒N魣葏R葎祶啟RN膗蒉鮀豒邍豒葎祶啟豒N膗蒉鮀豒邍鴀啫癟遒豎蓿遒甀蓿遒甀蓿遒甀鑎蓿遒甀遒歧桎遒巿蓿姿斏葑暋夀荫占葎貍賿R蒋鑛摵葑葎驶遒葧垑呛鬀愀瀀椀琀愀氀譨癸愀瀀椀琀愀氀潏愀瀀椀琀愀氀魣葏k祎愀瀀椀琀愀氀萀邍豮联蒀垑夀葹遒奛葹吀譨癸譨癸號譨癸暋夀荫占豗荫奾斏葑虒夀蒀敢k敢奾葹蝖瘀蝎欀爀愀刀儀栀吀樀最焀堀堀攀爀唀氀吀夀昀椀爀挀一夀愀欀欀昀一圀圀匀洀栀瀀甀圀昀夀彭浬搀魔蕢羐匀繴暕扎盿葧靎遒夀彭趑偧沖暋夀荫夀敢灵占葖啓虾乓睗夠夠葎虶敧葎罓奏批葜焀需蕩%C譀椐C胔-葧袌6i縀$1.1华夏银行岗位设置表副主任.
29、doc765976caf15c421d95082690b8f6a254.gif1.1华夏银行岗位设置表副主任.doc2020-710bfe38801-83e0-40d5-82cc-19486a47f1e07MBVVY3juqtv9GM9hsWnfmkD+NgqgthZfr/XueXD3NnX63a4BJX51PaoqBxwXwB+1.1,华夏银行,岗位,设置,主任 天天文档在线 qq:7444219821.1华夏银行岗位设置表 董事会办公室 部岗位设置表处室起草人审批人日期潘峰2004年10月14日处室内定岗定编设置方案岗位人数依据副主任1人按照监管部门要求，总行研究决定。黄嘉文0002000
30、006其他文案20200710021900742PcFAkvqyh3hDJ08aLu19pf3m4/QM38uexlZ4cDLrDujH6MTDM+daRp32H4An9Ldk 天天文档在线 qq:744421982 1.1华夏银行岗位设置表 董事会办公室 部岗位设置表 处室 起草人 审批人 日期 潘峰 2004年10月14日 处室内定岗定编设置方案 岗位 人数 依据 副主任 1人 按照监管部门要求，总行研究决定。 ?邍聮瀀湥獣怡蔀甀栎v皗瘀攀q匀椀攀洀攀渀猀愀渀愀最攀洀攀渀琀渀猀琀椀琀甀琀攀攀椀樀椀渀最眀馍絎睝匀椀攀洀攀渀猀愀渀愀最攀洀攀渀琀渀猀琀椀琀甀琀攀攀椀樀椀渀最眀馍絎蠀蹛扎葒煶缀傕葛
31、睝缀傕桛再缀傕葛睝嘀敻層蒍缀傕葛睝匀一匀堀夀娀缀傕葛睝鬀鑏葕葔啓扜蒕腶缀傕葛睝譨息W艝葓鑶匀椀攀洀攀渀猀愀渀愀最攀洀攀渀琀渀猀琀椀琀甀琀攀攀椀樀椀渀最眀馍絎缀傕健偵虬煑筹桔扑挀汫偵攀罣鹞偵偵楛偵鑓琀鵕薘N瑎鹞罘桗豛蕧墀匀椀攀洀攀渀猀愀渀愀最攀洀攀渀琀渀猀琀椀琀甀琀攀攀椀樀椀渀最眀馍絎缀傕瑥潺销鶍墖瀀鵕喋鵓匀椀攀洀攀渀猀愀渀愀最攀洀攀渀琀渀猀琀椀琀甀琀攀攀椀樀椀渀最眀馍絎缀傕葖找潏魵聓鹓譒池桎鹎潏鑎錀簀蝩聹楎煎潏冋啓耀譎www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧工厂管理全套培训教材第1章 采购管理本章重点讲述了工厂采购的具体实施步骤和方法，包括准备采购订单计划，整理物料
32、清单和文件、发出采购订单、签定协议发及对合同进行跟踪等内容，还讲述了怎样对供应商进行评估和管理，并给了邮实用的表单供参考。第一节 采购的基本内容及注意事项1、 采购部门的职能有哪些？采购部门的职能主要包括：（1） 及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通。（2） 调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源。（3） 建立供应商档案，与供应商联络，以防止紧急状况时找不到替代的供应商。（4） 参考原料市场行情，要求供应商报价。（5） 对供应商的供应价格、材料质量、交货期等作出评估，了解公司主要物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的物料。（6） 按照采购合同协调供应商的交货期。（7）
33、 协助质量部门检查进厂物料的数量与质量。（8） 协助物料控制部门对呆滞料与废料进行预防和处理。2、 采购的质量保证协议主要有哪些作用与内容？（1） 质量保证协议的作用：对供应商明确地提出质量要求，协议中规定的质量要求和检验、试验与抽样方法应得到双方认可和充分理解。 通过与供应商的配合来保证采购产品的质量。（2） 质量保证协议的要求： 质量保证要求应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐患。 质量保证协议应当明确检验的方法及要求。 质量保证协议上提出的质量要求应考虑成本和风险等方面的内容。（3） 质量保证协议中提出的质量保证要求可包括下列内容： 双方共同认可的产品标准。 由供应商实施质量管理体系，
34、由公司第三方对供应商的质量体系进行评价。 本公司的接收检验方法（包括允收水准AQL的确定） 供应商提交检验、试验数据记录。 由供应商进行全检或抽样检验与试验。 检验或试验依据的规程/规范。 使用的设备工具和工作条件，明确方法、设备、条件和人员技能方面的规定等。3、 降低采购成本的途径有哪些？降低采购成本的途径主要有：（1） 寻求更合适的供应商。（2） 寻找更可能代替的物料。（3） 改善采购技术，比如增加采购数量。（4） 改进原有设计。（5） 改善储运方法，降低库存（6） 实行标准化采购。4、 采购程序包括哪些内容？（1） 制定并实施控制采购质量的程序，以确保对供应商供应的产品的质量控制。（2）
35、 确保供应商准确地理解采购产品的要求。（3） 确保向合格的供应商进行采购。应评审每一个供应商提供合格产品的能力。（4） 应与供应商达成明确的质量保证协议，就验证方法达成明确的协议，以确保验证结果的统一。（5） 应与供应商制定解决质量问题的方法。（6） 应保存与接收的产品有关的质量记录和对采购进行控制的有关的质量记录，以利于及时解决和处理有关质量事宜。5、 采购工作应如何具体实施？采购工作由四具环节组成，而每个环节又由若干个步骤组成。（1） 采购计划计划的目的是根据客户需求及生产能力制订采购计划，做好综合平衡，以便保证物料及时供应，同时降低库存及成本，减少急单。主要环节有：评估订单需求、计算订单
36、容量、制定订单计划。（2） 供应商评估供应商评估的目的是满足采购对质量、成本、供应、服务等方面的要求。供应商评估的主要环节有：供应商评估的准备、初选供应商、试制、批量试验、确定供应商名单。（3） 采购订单发送订单的目的是为生产部门提供合格的原材料和配件，同时对供应商群体绩效表现进行评价反馈。主要环节有：订单准备、选择供应商、签订合同、合同执行跟踪。（4） 采购管理采购管理的主要目的是正确执行企业的采购原则。主要环节有：单据审批，包括计划、评估报告、订单合同、付款审核与批准。6、 如何准备采购订单计划？（1） 了解市场需求任何一家生产型企业，要想制订较为准确的订单计划，首先必须熟知市场需求计划，
37、从市场需求的进一步分解中制订生产需求计划，再根据年度计划制订季度、月度计划。（2） 了解生产需求 为了利于理解生产物料需求，采购计划人员须熟知生产计划工艺常识。 物料需求计划来源于：生产计划、独立需求的预测、物料清单文件、库存文件。（3） 准备订单基本资料 订单基本资料包括： 订单物料的供应商信息 对同时有多家供应商的物料来说，每个供应商分摊的下单比例，该比例由采购人员进行协调。 订单周期，订单制订人员根据生产需求的物料项目，从信息系统中查询了解该物料的采购基本参数。（4） 制订订单计划所需资料订单计划所需要的资料的内容包括： 物料名称、需求数量、到货日期。 有时会附有市场需求计划、生产计划、
38、订单基本资料等。7、 物料清单文件是如何生成的？（1） 物料清单是制造企业的核心文件，采购部门要根据物料清单确定采购计划，生产部门要根据物料清单安排生产，财务部门要根据物料清单计算产品成本，计划部门要根据物料清单确定物料的需求计划，其他销售、存储等部门都要用到物料清单。（2） 物料清单包含了构成产品的所有装配件、零部件和原材料信息，为编制物料需求计划提供产品组成信息。（3） 企业物料清单应该由专职部门统一存放、维护、更新、管理，并建有物料清单数据库，以保证物料清单的准确性、完整性和通用性，提高使用查询效率，应避免物料清单由各部门各自存放的做法，（4） 零件清单的制定。由产品设计人员从产品设计图纸中提取数据生成该最终组成产品的所
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