047可口可乐公司--机密教材《金字塔销售培训教材》(DOC 67页).DOC
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1、品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力, 决定了企业 的盈利能力,并指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最 具有吸引力的竞争位置。 相应地,迈克尔波特也提出了“三种通用战略”,包括成本领先、差异化和 专注化, 并说明由于企业资源的限制, 往往难以同时追求一个以上的战略目标。 中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学 家谢国忠的说法,中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争 手段,已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特 指出的那样,成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种 种原因, 中国企业
2、目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节, 企业的模仿者过多,产品与服务过于同质化,从而形成无奈的竞争格局。 成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式,如产品、技术或者经 营模式创新来提高盈利能力与水平。 波特为这类战略提供了系统化的思考方式, 阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力, 对于经营实践具有非常好的指导作用。 对于中国的管理实践者而言,波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性 思考的重要性。企业经营并不是具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够,中国 企业家缺的不是勇气,而是大胆决策前的谨慎思考,怎样选择最有利的战场、 时机和方式进行出击。 波特战略理论被视为 80 年度
3、主流的战略理论, 而商业社会日新月异的变化使得 其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有 的产业结构视为既定,较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面 没有论述。 也正因为他假设的产业结构是比较确定的,“五力模型”很难用来分析迅速变 化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子,技术的迅速发展、标准 的不断变化、政府管制政策的调整,使得产业充满不确定性,很难用波特的框 架预测行业的竞争格局。 对于中国的管理实践者而言,波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性 思考的重要性。企业经营并不是具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够,中国 企业家缺的不是勇气,而是大胆
4、决策前的谨慎思考,怎样选择最有利的战场、 时机和方式进行出击。 波特战略理论被视为 80 年度主流的战略理论, 而商业社会日新月异的变化使得 其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有 的产业结构视为既定,较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面 没有论述。 也正因为他假设的产业结构是比较确定的,“五力模型”很难用来分析迅速变 化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子,技术的迅速发展、标准 的不断变化、政府管制政策的调整,使得产业充满不确定性,很难用波特的框 架预测行业的竞争格局。 3、哈默尔的思想 3、哈默尔的思想 文/林嵩博士(清华大学经济管理学院)
5、 文/林嵩博士(清华大学经济管理学院) 加里哈默尔(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事长暨创办人,也是前 伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师,被经济学家 誉为“世界一流的战略大师”。 1990 年,加里哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在哈佛商业评论上发 表企业的核心能力。他认为和顾客所需要的最终产品不同,核心产品是企 业最基本的核心零部件,而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技 能。从这个意义上说,企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉, 但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势,需要一定的条件。 在两人合著的竞争大未来中,
6、哈默尔指出,企业必须打破旧有的思想框架, 以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构,把握未来趋势、建立战略架 构、组织核心能力,从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导 革命中,哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技 术,而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念,并将概念转为现 实的企业核心竞争优势。 哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力,中国企业尤其 要重视这方面的学习。 WTO 之后,中国的企业面临巨大的竞争压力,从更深的层次上说,这实际上是 一种核心竞争力的竞争,如何定位企业的核心竞争力,是企业创造竞争优势的 前提;在合理定位核心竞
7、争力之后,则是如何发挥这种核心竞争力,在实践中 充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光,哈默尔的战略思想无疑很有指 导意义:在具体的战略选择上,人们多关注技术上的创新,哈默尔则认为,概 念上的创新要优先于技术上的创新,概念创新可能更有效果。这就提供了一个 全新的思路。 加里哈默尔(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事长暨创办人,也是前 伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师,被经济学家 誉为“世界一流的战略大师”。 1990 年,加里哈默尔和普哈拉(C. K. Prahalad)在哈佛商业评论上发 表企业的核心能力。他认为和顾客所需要的最终产品不同,核心产
8、品是企 业最基本的核心零部件,而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技 能。从这个意义上说,企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉, 但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势,需要一定的条件。 在两人合著的竞争大未来中,哈默尔指出,企业必须打破旧有的思想框架, 以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构,把握未来趋势、建立战略架 构、组织核心能力,从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导 革命中,哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技 术,而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念,并将概念转为现 实的企业核心竞争优势。 哈默尔的主要战略思想在于积
9、极建立并发挥企业的核心竞争力,中国企业尤其 要重视这方面的学习。 WTO 之后,中国的企业面临巨大的竞争压力,从更深的层次上说,这实际上是 一种核心竞争力的竞争,如何定位企业的核心竞争力,是企业创造竞争优势的 前提;在合理定位核心竞争力之后,则是如何发挥这种核心竞争力,在实践中 充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光,哈默尔的战略思想无疑很有指 导意义:在具体的战略选择上,人们多关注技术上的创新,哈默尔则认为,概 念上的创新要优先于技术上的创新,概念创新可能更有效果。这就提供了一个 全新的思路。 4、克里斯坦森的思想 4、克里斯坦森的思想 文/邱琼(清华大学经济管理学院) 文/邱琼(清华大学
10、经济管理学院) 克莱顿克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商学院的工商管理教授, 他不仅是个杰出的管理学者,而且是身体力行的管理实践者。 克里斯坦森在研究中发现,许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿 最终却在市场和技术发生突破性变化时,丧失了行业领先地位。而导致这些 领先企业衰败的决策, 都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。 克里斯坦森指出, 良好的管理是导致这些企业衰败的原因。 这一结论出人意料, 但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右,勇于投资新技术,用这些技术 向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品;它们认真研究市场的趋势, 系统地将资本投向那
11、些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下,积极 投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策,所以绩优企业反而难以应 对突破性创新。 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则,主要内容是: 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户的左右,而把自 己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任,下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小 一点的组织,从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断,因此要有计 划地学习所需要了解的东西。 组织潜能(组织运行程序和价值观)的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能 和
12、缺陷,并创造一种新的潜能来解决新的问题。 密切关注市场趋势,了解主流客户如何使用产品,才能在所服务的市场上抓住 竞争基础变动的关键环节。 这一管理思想对中国经理人有三个主要意义: 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 2 被广为接受的良好的管理原则,实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可 以帮助经理人员判断,什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则,什么 时候采用其他原则更合适。 3 在突破性创新原则的指导下,企业管理者可以同时做好两件事情,一方面保 证企业近期内的健康运行,同时动员足够多的资源,关注那些最终可能导致企 业走下坡路的突破性技术。 克莱顿克里斯坦森(Clayton
13、 Christensen)是哈佛商学院的工商管理教授, 他不仅是个杰出的管理学者,而且是身体力行的管理实践者。 克里斯坦森在研究中发现,许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿 最终却在市场和技术发生突破性变化时,丧失了行业领先地位。而导致这些 领先企业衰败的决策, 都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。 克里斯坦森指出, 良好的管理是导致这些企业衰败的原因。 这一结论出人意料, 但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右,勇于投资新技术,用这些技术 向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品;它们认真研究市场的趋势, 系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下,积
14、极 投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策,所以绩优企业反而难以应 对突破性创新。 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则,主要内容是: 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门,不受主流客户的左右,而把自 己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。 把实现突破性技术商业化的责任,下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小 一点的组织,从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断,因此要有计 划地学习所需要了解的东西。 组织潜能(组织运行程序和价值观)的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能 和缺陷,并创造一种新的潜能来解决新的问题。 密切关
15、注市场趋势,了解主流客户如何使用产品,才能在所服务的市场上抓住 竞争基础变动的关键环节。 这一管理思想对中国经理人有三个主要意义: 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。 2 被广为接受的良好的管理原则,实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可 以帮助经理人员判断,什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则,什么 时候采用其他原则更合适。 3 在突破性创新原则的指导下,企业管理者可以同时做好两件事情,一方面保 证企业近期内的健康运行,同时动员足够多的资源,关注那些最终可能导致企 业走下坡路的突破性技术。 5、彼得斯的思想5、彼得斯的思想 文/闫立罡博士(清华大学经济管理学院)文/闫立
16、罡博士(清华大学经济管理学院) “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸,产品更新必须跟上这个毫微秒 时代。”被财富和经济学家誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学 企业管理学博士汤姆彼得斯(Tom Peters)如是说。 彼得斯认为:成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知, 没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围 着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有肉的人,热爱顾客,满足顾客越来 越特色化的特定需求,对顾客偏好的变化迅速做出反应,一切以顾客的感觉为 依归。 “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸,产品更新必须跟上这个毫微秒 时代。”被财富和经济学家誉为
17、“管理学大师的大师”的斯坦福大学 企业管理学博士汤姆彼得斯(Tom Peters)如是说。 彼得斯认为:成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知, 没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围 着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有肉的人,热爱顾客,满足顾客越来 越特色化的特定需求,对顾客偏好的变化迅速做出反应,一切以顾客的感觉为 依归。 客户服务的思想已经在中国企业中受到重视,这一思想也将成为中国企业生产 销售的主导思想。 中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进 行所有经营活动时,从顾客角度出发,秉承顾客至上的信念进行决策,
18、最大程 度地满足顾客需求,实现企业增长。 竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中,产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户 服务质量将成为竞争的关键,企业的客户服务做得越好,越有可能在激烈的竞 争中占上风。 全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手 不同”,而未来销售时代将是与顾客合作的时代,要合作,就要和顾客站在一 起,为了顾客的利益销售,达成统一的目标,统一的战略,共同分享回报。 客户服务的思想已经在中国企业中受到重视,这一思想也将成为中国企业生产 销售的主导思想。 中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进 行所有经营活动时,从顾客角度出发,秉承
19、顾客至上的信念进行决策,最大程 度地满足顾客需求,实现企业增长。 竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中,产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户 服务质量将成为竞争的关键,企业的客户服务做得越好,越有可能在激烈的竞 争中占上风。 全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手 不同”,而未来销售时代将是与顾客合作的时代,要合作,就要和顾客站在一 起,为了顾客的利益销售,达成统一的目标,统一的战略,共同分享回报。 6、明茨伯格的思想 6、明茨伯格的思想 文/徐非(北京大学光华管理学院) 文/徐非(北京大学光华管理学院) 亨利明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理学家
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