1、势 1. 2. n. 1. 2. n. 1.0 示意 2004年6月17日保密文件、版权所有第40页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 通过该评价因素矩阵，可以得出中航油集团在当前 的资源占有方面的优势和劣势，为以后的业务发展 奠定理论基础 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出10-20个关键 因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在航运行业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表 现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企 业的加权总分 这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部 因素就越有优势。
2、 2004年6月17日保密文件、版权所有第41页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 本次咨询项目第二步：外部环境分析 本次咨询内容 内部调研资源能 力分析 充分了解企业设 立动因和愿景 资源评估 核心能力分析 第一步 外部环境分析 国家政策 国际国内航运行 业分析 第二步 战略规划制订 进入航运业可行 性和时机分析 航运公司发展战 略 战略目标和整体 规划 第三步 新公司组建方 案 新公司业务组合 和业务开展方案 新公司组建方案 组建方案筛选和 优化 新公司组建管理 支持方案 第四步 2004年6月17日保密文件、版权所有第42页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建
3、方案咨询项目建议书 首先是对国家相关政策的分析 水运部分 国内水路货物运输规则 港口货物作业规则 国内船舶运输经营资质管理规定 外商独资船务公司审批管理暂行办法 基建部分 水运工程质量监督规定 水运工程施工招标投标管理办法 其他相关政策法规 2004年6月17日保密文件、版权所有第43页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 对国内国际航运业和与其紧密相关行业的分析 通过对航运行业分析，回答如下问题： - 该类业务的地域分布怎样？重点集中在哪些城市？地区？ - 该类业务近5年的市场规模，市场容量？ - 该类业务未来5年的市场规模，增长趋势？ - 影响该业务发展变化的主要驱动
4、因素是什么？ - 国家宏观经济政策 * 行业政策 * 基础设施建设 * 技术 - 该业务的竞争状况怎样？ * 市场有多少竞争者？他们的市场份额怎样？ * 主要竞争者提供的服务/服务有怎样的特点？ * 主要竞争者的的覆盖区域？ * 主要竞争者的核心竞争力在哪里（价格；服务；伙伴关系；营销力量、营销费 用；研发力量、研发费用；政府关系/行业关系等） - 该业务的技术供应方的谈判力量怎样？ - 该业务的消费者偏好怎样? - 该业务的进入壁垒怎样？有没有其他的竞争者准备进入该业务？ - 该业务的行业价值链怎样构成？各环节的利润怎样分配？ - 该行业的关键成功因素是什么? 2004年6月17日保密文件、
5、版权所有第44页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 分析内容包括：对国内外行业历史和现状分析 行业年销售量统计行业年利润统计 单位：万元 收入和 利润呈 连年上 升势头 年平均增长率：%年平均增长率：% 示意 2004年6月17日保密文件、版权所有第45页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 从行业业务量增长率判断行业近年发展前景（趋势 ） 产品1产品2 40%30% 主要产品占总销售收入比例 （2003） 产品市场销售增长率（1998-2003） 2004年6月17日保密文件、版权所有第46页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建
6、议书 行业主价值链价值基本分析 70%30%100% 获取价 值最大 环节 对客户企业在关键环节 的表现进行描述分析 XX公司行业价值链概述 2004年6月17日保密文件、版权所有第47页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 行业目前竞争态势 销售额：万元 资产总量：万元 XX企业 XX企业 XX企业 XX企业 行业内主要企业资产总量销售额对比图 2004年6月17日保密文件、版权所有第48页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 用五力模型对航运业的行业吸引力进行分析 竞争激 烈程度 新进入者 替代品 替代品 的威胁 新进入者 的威胁 顾客供应商 顾
7、客讨价 还价的能 力 供应商讨 价还价的 能力 2004年6月17日保密文件、版权所有第49页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 并利用KSF（关键成功要素）方法对行业的关键成功 要素进行分析 中称药的销售环节至关重要 ，应建立完善的全国销售网络 和与之配套的信息系统 中医药企业要保持可 持续发展，企业自身 研发能力 营销企业管理人力资源 研究开发能力是中药企业核心 竞争力，企业要有自己名牌产 品。 高层领导应具备 较强的企业战略 生产管理 加强对传统中药生产 工艺进行现代化改造 ，由粗放型向集约型 发展。 示意 2004年6月17日保密文件、版权所有第50页 中国航空
8、油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 01/5/2002-PAGE 1ALLPKU-ZCZGQYL研究所 北大纵横ZCZGQYL研究所 人力资源管理诊断报告 (第一期) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年五月 01/5/2002-PAGE 2ALLPKU-ZCZGQYL研究所 项目进程 第1-2天 04/09-04/10 第35天 04/11-04/14 第6-7天 04/15-12/16 第8-11天 04/17-04/19 项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画组织框架及 业务流程 内部研讨 问卷设计 第二阶段访谈 计划 岗位说明书编写 培训、关键岗位 编写 报告修改、汇报 确定下阶
9、段计划 访谈阶段 QYL所概况介绍：1次 高管访谈：7人次 中层访谈：25人次 专项访谈：30人次 电话访谈：12人次 共计：74人次 撰写报告 高层问卷汇报：1人次 补访：18人次 共计：19人次 汇报 第2123天 29/04-05/01 第二阶段访谈 诊断报告框架 问卷发放 内部研讨 第12-20天 04/20-04/28 撰写报告 补访 问卷分析 岗位调查 岗位说明书启 动 第一阶段访谈 资料搜集整理 高层初步汇报 调查问卷 有效问卷：381份 01/5/2002-PAGE 3ALLPKU-ZCZGQYL研究所 导读 思路与建议人力资源组织战略 现状概述 薪酬与激励 考评 员工发展 组
10、织结构 组织运行 价值评价体系 激励 考评 01/5/2002-PAGE 4ALLPKU-ZCZGQYL研究所 QYL所建所四十多年来，为国家立下汗马功劳， 同时在专业领域内成为最具实力的科研院所 历史沿革辉煌成果雄厚实力 01/5/2002-PAGE 5ALLPKU-ZCZGQYL研究所 外部变化 内部优势 构建“高科技现代企业”QYL所未来发展的航 标 高层管理者的 战略眼光、事 业心、责任心 和企业家精神 行业内的丰富 技术资源 优秀的科研人 员 先进的专有科 研设备 国家体制改革 的深入 军品未来发展 预期不明 中国的入世， 竞争加剧 现代高科技企业 军工科研院所 资料来源：访谈、问卷
11、调查 01/5/2002-PAGE 6ALLPKU-ZCZGQYL研究所 业务、资源以及组织构成QYL所的战略基础 出色的战略都有一个共同的不朽逻辑， 主要包括以下几个因素： 公司战略三角形中每个项目都要品质过 硬； 各构成要素高度协同运作； 要素构成的整体适应不断演变的外部环 境。 远景 目标与目的 资 源 业 务 组织 战略的基础在以下三方面： 业务：包括核心业务和辅助业务 资源：包括人力资源、财务资源、实物 资源和无形资源 组织：包括组织结构和组织运行 01/5/2002-PAGE 7ALLPKU-ZCZGQYL研究所 QYL所审时度势，提出了发展远景和务实的“十 五”规划目标，但作为全
12、所的行动纲领员工在思 想观念上还有一个理解和接受过程 QYL所远景：建立高科技现代企业，实现自我价值，回报国 家亲人。 “十五”规划经济收入目标：十五末年总收入超过2.6亿，争取 3.5亿，骨干年均收入5万元，核心骨干10万元。 近50%员工认为“十五” 规划务实 近40%的员工对“ 十五”规划处于 了解状态，与工 作结合不紧密 资料来源：调查问卷、十五规划 01/5/2002-PAGE 8ALLPKU-ZCZGQYL研究所 一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务 价值 时间 第一层面 拓展和守卫 现有核心业务 第二层面 开展新兴 业务 第三层面 开创未来业务 机会 衡量准 利 投 本回
13、售收入 方向的价 关成功因素 集中于造 境未来 中的地位 工 持者建立 者思考者与探索者 能力 自身有完整的能力基 可以整合或自己展需 要的能力 能力要求可能不十分清 楚 激励理念 以 方面主以里程碑主以行和具体工作主 01/5/2002-PAGE 9ALLPKU-ZCZGQYL研究所 军品是QYL所核心业务，作为第一层面的业务由 于内部管理的诸多问题降低了利润贡献 军品管理存在诸多问题： 外购外协成本控制不力外购外协成本控制不力 设计人员成本意识淡薄设计人员成本意识淡薄 项目管理体系不完善项目管理体系不完善 项目核算制度执行不严格项目核算制度执行不严格 项目其他费用较高项目其他费用较高 资料
14、来源：财务统计数据，访谈 员工认为“项目管理中的成 本控制” 是军品最应加强 的方面 01/5/2002-PAGE 10ALLPKU-ZCZGQYL研究所 军品市场已由增长期转入维持期，项目争取是提 高军品业绩的关键 项目争取： 项目争取手段和机制不灵 活 所室权责不明确 激励措施不明确 预研的投入不足 项目信息收集和公关环节 薄弱 一些员工认为军品市场 还有 三年的好日子 资料来源：财务资料、访谈 01/5/2002-PAGE 11ALLPKU-ZCZGQYL研究所 作为军品业务维持者的研发人员，存在结构失衡 和积极性不高的问题 高层次科研人才大 部分退休 年轻的骨干还未成 长起来 有技术能
15、力较强部 分转 到管理岗位 部分有培养前途的 科技人员流失 科研人员结构失衡 激励手段匮乏 薪酬分配不合理 能力没有得到发挥 晋级空间小，晋升 机会少 培训机会少 科技人员积极性不高 军品业绩难以进一步拓 展和提高 资料来源：访谈 缺乏总师级高层 次科研人才 01/5/2002-PAGE 12ALLPKU-ZCZGQYL研究所 民品作为第二层面的业务，应注重销售收入的快 速增长，但目前民品收入趋于稳定，而且收入结 构中对外收入占的比重较低 资料来源：所内部资料 近五年的总收入保持在近五年的总收入保持在60006000万左右，基本没有增长。在万左右，基本没有增长。在20012001年年 的民品收
16、入结构中，内部交易占到了的民品收入结构中，内部交易占到了28%28%，108108室和综合开发室室和综合开发室 占了占了46%46%的份额，所本部对外收入仅占的份额，所本部对外收入仅占25% 25% 。而且近三年的对。而且近三年的对 外收入不但没有增长，而且略有下降。外收入不但没有增长，而且略有下降。 01/5/2002-PAGE 13ALLPKU-ZCZGQYL研究所 民品对外创收能力不强的原因源于多个方面 营造创业环境不充分： 虽然风险基金为民品发展创 造了一定的条件，但是配套 的扶持政策还不充分，管理 体系还不顺畅 建立业务者团队不强： 虽然科研人员按军、民品业务 进行了分离，但调查表明
17、多数 科研人员存在重军轻民的思想 ，另一方面，缺乏既懂技术又 有市场开拓能力的复合型人才 能力整合和能力开发不足 ： 目前已经对民品的科研技术 能力进行了整合，但市场开 拓和市场运作能力是制约民 品发展的瓶颈 无核心主导业务和产品： 目前组建科技公司是推进民 品发展的里程碑，但业务离 散，没有形成产业化和规模 化的核心业务和产品 原 因 01/5/2002-PAGE 14ALLPKU-ZCZGQYL研究所 民品肩负着实现“十五”的重任，促进民品的跨越 式发展是QYL所的当务之急 年 总 收 入 未来发展 2001年2002年2005年 军品 民品 7000万 1.6亿 除YLY室和YLJ室以外
18、，其他各室的民品依托军品发展，实际上各室在利用民品的优惠政策 做军品，对民品的发展重视不够：值得注意的是，YLJ室也在向横向军品转移，YLY室处于 艰难经营状态，按目前的发展模式，民品发展目标很难实现，必须基于军品在技术方面的核 心能力，积极探索在民品业务领域的相关多元化产业，强化营销力量，重兵投入，实现民品 的跨越式发展。 资料来源：“十五”规划、访谈 01/5/2002-PAGE 15ALLPKU-ZCZGQYL研究所 资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化 了资源对战略的支持 人力资源 技术资源 实物资源 部分技术人员做出成绩便到管理岗位，导致高层次技 术人才缺乏；各室各自为政，缺乏
19、内部人员流动机制 ，相同专业的技术人员很少有机会互相学习和协力工 作。 技术资源和信息资料散在各室，难以达到共享，导致 重复开发，浪费了人力、物力和财力，降低了研发效 率 实物资源管理不善，账实不符，导致资源浪费严重； 另一方面，各室之间实物资源不能共享，造成重复购 买和资产的闲置。 资料来源：访谈 财务资源 财务预算缺乏刚性，使预算形同虚设，对各部门费用 失去控制作用，造成财务资源的浪费。 01/5/2002-PAGE 16ALLPKU-ZCZGQYL研究所 导读 思路与建议人力资源组织战略 现状概述 薪酬与激励 考评 员工发展 组织结构 组织运行 价值评价体系 激励 考评 01/5/200
20、2-PAGE 17ALLPKU-ZCZGQYL研究所 组织结构是实现战略目标的重要保证 职能设计 管理幅度及 层次划分 集权与分权 关系 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 规定各层次之间的关系，即 职责权限分工 组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组 织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。 远景 目标与目的 资 源 业 务 组织 01/5/2002-PAGE 18ALLPKU-ZCZGQYL研究所 副所长 条 件 保 障 处 开 发 经 营 处 所长 副所长 价 格 办 规 划 组 生
21、 产 处 科 技 处 所 办 人 力 资 源 部 财 务 处 质 量 技 安 处 保 卫 处 宣 传 处 纪 监 审 处 工 会 办 离 退 处 副书记 QYL所组织机构为直线职能制，尚能对目前业务 进行支持 组织设计原则包括任务目标明确、精干高效、分工 协作、统一指挥、执行监督相结合、责权利相结合 、合理有效的管理幅度、集分权相结合、稳定适应 相结合。QYL所目前的组织结构基本采取直线职能 式。目前QYL所指挥链及决策链较为清楚，研发任 务基本能顺利完成，表明组织结构基本合理。 职 能 层 业 务 层 决 策 层 YLY 室 102 室 103 室 105 室 104 室 107 室 YLJ
22、 室 基本能支持目前业务 发展需要，但不能对 实现QYL所的战略进行 有利支持 资料来源：访谈、所内部资料 副所长 01/5/2002-PAGE 19ALLPKU-ZCZGQYL研究所 目前QYL所同时存在专业化分工过粗及过细两种现 象，影响了组织效率的提高 职能专业化的作用：明确部门及职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保 持动态调整，增强部门活力 职能专业化的程度：职能专业化的程度不能超过一定的限度（分工的正效应大于负效应），否则一项工 作将由过多岗位及部门完成，导致业务周期的延长及协调工作的增加，机构臃肿，成本增加，
23、效率降低 。 管理效率 分工程度细 高 最优点 没有职能专业化（过粗 ） 会议由各室单独主办 各室都有单独的资料室 外协的合同谈判由各室 专业技术人员自己负责 专业化分工过细 本应由一个岗位完成的任务被人为分为两个以上的 岗位来完成，如科技处为每个室设立一个对口管理 岗位；离退休处书记及处长岗位的分设。 中层对应 由一个部 门承担的 任务被人 为分隔开 的看法 资料来源：访谈、问卷调查 01/5/2002-PAGE 20ALLPKU-ZCZGQYL研究所 企 业 经 营 运 作 财务 审计 税务 会计 投资 项目成 本控制 公司资金 供需预测 调度 资金 资金使 用分析 监督资 金使用 调查投
24、 资环境 制定投 资报告 分析投 资效益 投资事 项处理 投资方 向预测 制定会 计制度 调整内 部利润 合并报 表 会计分 析 考核经 济效益 税法分 析掌握 交税纳 税 税务效 益分析 税务事 项处理 财务 审计 预算 审计 投资 审计 会计 审计 税务 审计 财务管理应具有的主要职能及目前缺失职能 尚需加强的职能 基本能满足企业 要求的职能 基本没有的职能 投资后 评价 税务 筹划 01/5/2002-PAGE 21ALLPKU-ZCZGQYL研究所 财务处设立结算中心，对每个研究室均通过独立 账目进行核算，增大了工作量，但并没有达到控 制成本的目的 问题 增加了会计人员的无效劳动。 内
25、部凭证过多，人为将业务流程复杂化。 增多了岗位，增加了人员成本及其他支出 。 没有真正起到控制成本的目的，研究室赤 字仍不断增加，也没有提供更多有用的会 计信息。 目前现状 财务处目前设立结算中心 ，并且每个研究室均设立 一个账号。每个研究室平 时单独核算，账户资金余 额不足时，所里以贷款的 形式划拨资金，以达到控 制成本的目的。期末通过 合并各研究室报表形成全 所报表。 研究室发生 每笔业务 对各研究室 单独核算 期末所进行合 并报表处理 期末形成单独 的各研究室报 表 形成全 所报表 研究室发生 每笔业务 形成全 所报表 全所统一电 算化 增大工作量 优 化 资料来源：访谈、所内部资料 建
26、议 取消内部结 算中心，合 理制定预算 ，强化预算 的事前和事 中控制职能 01/5/2002-PAGE 22ALLPKU-ZCZGQYL研究所 “官多兵少” 导致多数中层管理人员“有职无权”， 不能充分发挥应有的作用，使某些职位形同虚设 管理原则：管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否则职位形同虚设。管理幅度是指一个管理者能够 有效地指挥的下属人数。过小的管理幅度导致组织层次增加，成本增加，效率降低。 现状：目前QYL所纵向管理的小层次分工过细，协调的成本加大，降低了工作效率。副职相对较多使 部门内职责难以划清，对下容易造成多头指挥。QYL所有些职能部门中存在管理者的管理幅度少于2 人的现象，
27、尤其是生产处、价格办、经营处。 生产处处长 两 个 副 处 长 副 主 任 一名 科员 价格办主任 三名 科员 经营处处长 资料来源：访谈 二名 科员 副 处 长 01/5/2002-PAGE 23ALLPKU-ZCZGQYL研究所 中层管理人员的授权不充分，影响了中层工作积 极性的发挥 高层过多陷于事务工作，中层人员的积极性不高 ，主动性不能发挥 中层领导潜能发挥不足 在访谈中有中层领导说：“目前的中层领导是大头 兵”。 中层领导中有近一 半的人认为自己的 能力只发挥一部分 中层 领导 认为 授权 不足 的占 50% 有49%中层认 为高层过多陷 入事务性工作 ，已经影响了 中层工作积极 性
28、的发挥；只 有17%的中层 认为高层领导 基本没有陷入 事务性的工作 影响 了中 层工 作的 积极 性 有 时 发 生 基本 没有 资料来源：访谈、问卷调查 01/5/2002-PAGE 24ALLPKU-ZCZGQYL研究所 QYL所中层干部遇到跨级领导及多头领导现象较 为严重，影响了组织的正常运转 跨级指挥及多头领导使企业正常的指挥链被破坏。QYL所中层在工作中遇到跨级指挥及多 头领导现象较为严重，这种情况影响了QYL所组织的正常运转。 条保处由一名副处长管理基建工作，副处长由所长直接领导，这种情况容易导致跨级领导 。 中层管理人员遇到的高层领导跨过其 直接上级直接布置任务的情况较多 中层
29、干部遇到多个领导同时布置 任务的情况较多 资料来源：访谈、问卷调查 01/5/2002-PAGE 25ALLPKU-ZCZGQYL研究所 在“大所小室”和“小所大室”问题上机关人员和研 发人员的观点截然相反 从权责划分的表象看，所的权力大，但由于军品研发业务性质及业务流程的 实际情况造成的所室权责不对等，导致所级责任大而权力小。 机关人员认为室的权力 过大，自由度大，缺乏 必要的约束，是“封疆 大吏” 研发人员认为所的权力 大，利益大而责任小， 对室的业务干涉过多， 影响了业务的开展 资料来源：问卷调查 01/5/2002-PAGE 26ALLPKU-ZCZGQYL研究所 研究室定位不明确 利
30、任考核重 点 QYL所状 成本 中心 原材料、 力、金和技等作 决策，而不具有外 生一定量的品 成本控制在一定范 内 支出考核算行状况是典型的 成本中心的考核指 用 中心 力、金和技等作决策， 而不具有外 足 提出的要 求 效果及 支出 科研生、品市 展 与 、技 新、人力 源开使用状况等是典型的 用中心的考核指 利中心原材料、 力、金和技等作 决策，而且具有外 在目前的条件下 利最大化 利如年合同及到款，是典 型的利中心的考核指 QYL所研究室可能定位的责任中心为 成本中心、费用中心、利润中心。目前研究室定位 不明确，同时有成本中心、费用中心、利润中心的考核指标。目前首先要明确研究室的 定位
31、，理顺所室之间的权责关系，确定关键的考核指标，调动全所的工作积极性。 根据QYL所的实际情况研究室定位为成本中心较宜。 01/5/2002-PAGE 27ALLPKU-ZCZGQYL研究所 所室关系实际是集权和分权的问题，而矛盾的焦 点聚集在管理决策权的集分权 战略决策权 管理决策权 作业决策权 焦点 人事、财务、采购、生产、外协、营销、研发、质量 所层面的权力 室层面的权力 01/5/2002-PAGE 28ALLPKU-ZCZGQYL研究所 科研业务性质天然产生信息不对称及工作结果的 不确定性 信息不对称性及工作结果的不确定性 信息不对称是指某一事件的参与双方拥有的信息量不相同。 在项目研
32、制过程中，研究室对项目的实际应该的支出及进度比所机关更 加了解，掌握了更多的关于项目实际情况的信息，导致所室信息不对称。 如果信息不对称情况过于严重，将使所机关的控制流于形式。 信息不对称 QYL所作为研究 机构，大部分业 务是研究性的， 工作中必然有创 新的部分。创新 工作本身必然具 有不确定性的因 素，如时间及成 本很难准确预测 。 创新性的工作意 味着有一部分工 作是智力活动。 从事工作的人员 对研究项目的进 展以及承担项目 的部件选型、性 能质量及数量等 方面比其他人员 掌握更多的信息 。 01/5/2002-PAGE 29ALLPKU-ZCZGQYL研究所 对外协成本的控制，机关虽然
33、有审批的权力，但 由于多数是走过程，失去控制作用 各研究室 科技处 生产处 价格办主管所领导 提出外 协申请 审核 否 否 是 是 询价及 比价 所长 是 签订合同 审批 由于信息不 对称，对外 协的必要性 审核只起到 形式上的作 用 终止 资料来源：访谈 注：科技处对技术外协进行审批，生产 处对设备装置外协进行审批 2万 否 审核 否 审核 是 是 否 备案 否 01/5/2002-PAGE 30ALLPKU-ZCZGQYL研究所 对材料成本的控制，机关虽然有管理的职责，但 只是签字盖章，流于形式 审核 否 否 是 是 询价及 比价 是 审批 终止 2万 否 审核 否 审核 否 是 是 各部
34、门条保处价格办主管所领导所长 提出采 购申请 采购 交付 由于信息的不对称， 条保处只能对采购的 金额进行控制，而不 能控制采购的品种及 数量 01/5/2002-PAGE 31ALLPKU-ZCZGQYL研究所 责权不对等导致所室对权责的划分都不满意 名 义 权 力 实际权力 应负责任 隐性责任 实 际 责 任 实际丧失 的权力 所的责权情况 实 际 权 力 显性权力 实际责任 可转移责任 应 负 责 任 隐性权力 室的责权情况 室对所名义上的权力过大存在不满；所对室实际的权力过大存在不满 01/5/2002-PAGE 32ALLPKU-ZCZGQYL研究所 实现责权对等应从解决信息不对称问
35、题着手 信息不对称 不确定性 形式上的审批 预算软约束 所权力实际丧失 成本失控 所对成本费 用审批 研究室人员 收入与成本 失控关系不 大 责任由所承担，所的实际责 任大，而室的责任减小。 1、保持现有的信息状况，将 相应的责任下移，赋予相应 的权力，使具有信息的一方 具有控制成本的动力。这种 方法使室具有更多的实际权 力。 2、不具有信息的一方通过改 变控制模式得到信息，减少 信息不对称。同时将责任复 位，所进行严格控制。注意 成本效益原则及有效性原则 。这种方法使所的名义权力 变得更实际。 信息不对称的解决方法 完全的信息量完全的信息量 对应的责任对应的责任 第一模式 ： 责任复位 第二
36、模式： 信息线下移 、责任复位 信息分界线 所、室层面共有信息量 室层面剩余信息量 01/5/2002-PAGE 33ALLPKU-ZCZGQYL研究所 导读 思路与建议人力资源组织战略 现状概述 考评 激励 培训和发展 组织结构 组织运行 价值评价体系 激励 考评 01/5/2002-PAGE 34ALLPKU-ZCZGQYL研究所 QYL所存在员工与岗位不相匹配的现象，造成组 织效率不高，员工能力不能充分发挥 一个结构设计完美的组织能否高效运行很大程度上取决于能否为每 一岗位，特别是关键岗位，配备合适的员工。QYL所员工总体上能 够与相应岗位匹配，但也存在高能低聘和低能高聘的现象。 无规范
37、的岗位说明书，缺乏人员配备标准 缺乏工作评判标准 人才相对缺乏，所内难以找到合适的人员 缺乏科学合理考评体系 缺乏能上能下的任免机制 员工与岗位不匹配 为了人事上的考虑，有时为人而设岗， 有的员工因能力不足使有的岗位职责弱 化或丢掉，而又有员工的因能力过强， 使岗位职责越做越大，破坏了组织设计 原则，这都不是正常现象 资料来源：访谈、调查问卷 大部分员工能力 没有充分发挥 01/5/2002-PAGE 35ALLPKU-ZCZGQYL研究所 QYL所制定了务实的十五规划和年度双文明责任 书，但是缺乏具体细化的目标保证体系 科学的计划体系是保 证组织目标实现的前 提和基础，目前QYL 所在年度计
38、划方面能 够把总的年度计划以 责任书的形式将目标 分解到各部门，但部 门层面缺乏有效的实 施方案，另一方面， 部门计划也没有分解 到每个岗位，使员工 工作缺乏目标性、方 向性和激励性。 战略目标 十五规划 所年度计划 部门实施方案 个人工作计划 计划断层 导致个人工作 处于被动、盲 目状态 资料来源：访谈、调查问卷 部门年度计划 01/5/2002-PAGE 36ALLPKU-ZCZGQYL研究所 晨会在一定程度上弥补了员工工作计划缺乏的不 足，但是大部分员工仅仅是围绕领导交办的任务 而开展工作 主要领导在家时，大 家都很忙，领导一出 差，大家便放假了 晨会制度的执行，对上下级之 间的工作沟通
39、、检查和反馈起 到积极的促进作用，但不能完 全替代目标计划的作用。 工作目标实施计划的缺失， 造成员工的工作随机性较强 ，个人工作能动性不能发挥 ，只能围绕领导的工作要求 去做，养成对上级的过多依 赖的习惯，而忽视了职责范 围内的更重要的工作，导致 忙闲不均 紧迫性 重要性低高 低 高 易于忽视 经常做马上做 很少做 资料来源：访谈 01/5/2002-PAGE 37ALLPKU-ZCZGQYL研究所 一些管理人员不能大胆管理，起不到管理“把关” 的作用，造成拥有的职权被 “侵权”或被迫“放权” ，使组织运行处于不规范状态 人情操 作 规范 操作 历史的原因和所军工企业性质造成人员相对封闭和
40、稳定，非工作关系相对复杂。处理工作事宜时，有 的管理人员怕“得罪人”而不敢大胆管理，当“人情” 与规范发生冲突时，权衡利弊后再行操作。 工作不顺畅 工作把关不严格，走形式 管理制度失去效用 大胆负责员工的积极性受到伤害 管理更倾向于“人治” 资料来源：访谈、调查问卷 员工对 所内人 际关系 的看法 01/5/2002-PAGE 38ALLPKU-ZCZGQYL研究所 另一方面，QYL所对员工缺乏有效的约束和监督 ，员工靠“十大观念”和传统美德自我约束，增加 了道德风险 传统美德： 敬业、事业心 、责任心 个人私心 十大观念： 经营理念 道德风险 缺乏有效的监督 部分执行权和监督权没有分离 监督
41、职能没有充分发挥 不良行为 资料来源：调查问卷 不良风气 纪监审职能 所内存在的不良风气 01/5/2002-PAGE 39ALLPKU-ZCZGQYL研究所 部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要的基 于业务流程的标准化协调方式，增加了协调难度 和协调成本，降低了协调效率 部门A部门B 上级主管上级主管 投入工作 产出 技能 标准化 过程 标准化 成果 标准化 领导协调方式 标准化协调方式 工作过程标准化：对工作的内容、程序和要求 做出规定 工作成果标准化：工作过程不易分解，对成果 做出标准化规定 工作技能标准化：对过程和成果都无法做出规 定的工作，对工作人员的技能素质做出要求 资料来源：调
42、查问卷 员工对部门间工作协调的看法 01/5/2002-PAGE 40ALLPKU-ZCZGQYL研究所 工作推诿现象在各群体中时有发生，影响了工作 流程的协调运行 引起推诿现象原因来自多个方面 ： 缺乏激励机制，干多干少都一样 ，多一事不如少一事。 相互间缺乏充分的沟通 权责不够清晰 部分员工素质不高 主管领导协调不力 怕出错负担责任 工作能力不足 相互间缺乏配合意识 资料来源：调查问卷 01/5/2002-PAGE 41ALLPKU-ZCZGQYL研究所 QYL所管理规范相对完善和健全，但大部分规范 仅停留在纸面上，没有严格执行 管理规范是各种管理条例、章程、 制度、标准、办法、守则等的总称 ，起到巩固和稳定组织结构的作用 ，是组织有效运行的制度保障,是 管理科学化的基础 制度本身失去合理性：有的制 度随着所的发展出现不合理因 素，但是没有得到及时的修订 、修改或作废 制度常常被破坏，失去“信度” ：执行制度的部门，存在人情
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