中行佛山分行管理.ppt
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1、势 1. 2. n. 1. 2. n. 1.0 示意 2004年6月17日保密文件、版权所有第40页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 通过该评价因素矩阵,可以得出中航油集团在当前 的资源占有方面的优势和劣势,为以后的业务发展 奠定理论基础 从企业内部的几个方面给出数十个问题,从中选出10-20个关键 因素,包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在航运行业中对成功影响的大小确定其权重,对企业在因素上的表 现给予评分,企业得分最高为4分,最低为1分,平均为2.5分,加权分数之和就是企 业的加权总分 这一结果越是高于2.5分的平均值,越接近于4分,企业的内部 因素就越有优势。
2、 2004年6月17日保密文件、版权所有第41页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 本次咨询项目第二步:外部环境分析 本次咨询内容 内部调研资源能 力分析 充分了解企业设 立动因和愿景 资源评估 核心能力分析 第一步 外部环境分析 国家政策 国际国内航运行 业分析 第二步 战略规划制订 进入航运业可行 性和时机分析 航运公司发展战 略 战略目标和整体 规划 第三步 新公司组建方 案 新公司业务组合 和业务开展方案 新公司组建方案 组建方案筛选和 优化 新公司组建管理 支持方案 第四步 2004年6月17日保密文件、版权所有第42页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建
3、方案咨询项目建议书 首先是对国家相关政策的分析 水运部分 国内水路货物运输规则 港口货物作业规则 国内船舶运输经营资质管理规定 外商独资船务公司审批管理暂行办法 基建部分 水运工程质量监督规定 水运工程施工招标投标管理办法 其他相关政策法规 2004年6月17日保密文件、版权所有第43页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 对国内国际航运业和与其紧密相关行业的分析 通过对航运行业分析,回答如下问题: - 该类业务的地域分布怎样?重点集中在哪些城市?地区? - 该类业务近5年的市场规模,市场容量? - 该类业务未来5年的市场规模,增长趋势? - 影响该业务发展变化的主要驱动
4、因素是什么? - 国家宏观经济政策 * 行业政策 * 基础设施建设 * 技术 - 该业务的竞争状况怎样? * 市场有多少竞争者?他们的市场份额怎样? * 主要竞争者提供的服务/服务有怎样的特点? * 主要竞争者的的覆盖区域? * 主要竞争者的核心竞争力在哪里(价格;服务;伙伴关系;营销力量、营销费 用;研发力量、研发费用;政府关系/行业关系等) - 该业务的技术供应方的谈判力量怎样? - 该业务的消费者偏好怎样? - 该业务的进入壁垒怎样?有没有其他的竞争者准备进入该业务? - 该业务的行业价值链怎样构成?各环节的利润怎样分配? - 该行业的关键成功因素是什么? 2004年6月17日保密文件、
5、版权所有第44页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 分析内容包括:对国内外行业历史和现状分析 行业年销售量统计行业年利润统计 单位:万元 收入和 利润呈 连年上 升势头 年平均增长率:%年平均增长率:% 示意 2004年6月17日保密文件、版权所有第45页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 从行业业务量增长率判断行业近年发展前景(趋势 ) 产品1产品2 40%30% 主要产品占总销售收入比例 (2003) 产品市场销售增长率(1998-2003) 2004年6月17日保密文件、版权所有第46页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建
6、议书 行业主价值链价值基本分析 70%30%100% 获取价 值最大 环节 对客户企业在关键环节 的表现进行描述分析 XX公司行业价值链概述 2004年6月17日保密文件、版权所有第47页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 行业目前竞争态势 销售额:万元 资产总量:万元 XX企业 XX企业 XX企业 XX企业 行业内主要企业资产总量销售额对比图 2004年6月17日保密文件、版权所有第48页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 用五力模型对航运业的行业吸引力进行分析 竞争激 烈程度 新进入者 替代品 替代品 的威胁 新进入者 的威胁 顾客供应商 顾
7、客讨价 还价的能 力 供应商讨 价还价的 能力 2004年6月17日保密文件、版权所有第49页 中国航空油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 并利用KSF(关键成功要素)方法对行业的关键成功 要素进行分析 中称药的销售环节至关重要 ,应建立完善的全国销售网络 和与之配套的信息系统 中医药企业要保持可 持续发展,企业自身 研发能力 营销企业管理人力资源 研究开发能力是中药企业核心 竞争力,企业要有自己名牌产 品。 高层领导应具备 较强的企业战略 生产管理 加强对传统中药生产 工艺进行现代化改造 ,由粗放型向集约型 发展。 示意 2004年6月17日保密文件、版权所有第50页 中国航空
8、油料集团航运公司发展战略及组建方案咨询项目建议书 01/5/2002-PAGE 1ALLPKU-ZCZGQYL研究所 北大纵横ZCZGQYL研究所 人力资源管理诊断报告 (第一期) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年五月 01/5/2002-PAGE 2ALLPKU-ZCZGQYL研究所 项目进程 第1-2天 04/09-04/10 第35天 04/11-04/14 第6-7天 04/15-12/16 第8-11天 04/17-04/19 项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画组织框架及 业务流程 内部研讨 问卷设计 第二阶段访谈 计划 岗位说明书编写 培训、关键岗位 编写 报告修改、汇报 确定下阶
9、段计划 访谈阶段 QYL所概况介绍:1次 高管访谈:7人次 中层访谈:25人次 专项访谈:30人次 电话访谈:12人次 共计:74人次 撰写报告 高层问卷汇报:1人次 补访:18人次 共计:19人次 汇报 第2123天 29/04-05/01 第二阶段访谈 诊断报告框架 问卷发放 内部研讨 第12-20天 04/20-04/28 撰写报告 补访 问卷分析 岗位调查 岗位说明书启 动 第一阶段访谈 资料搜集整理 高层初步汇报 调查问卷 有效问卷:381份 01/5/2002-PAGE 3ALLPKU-ZCZGQYL研究所 导读 思路与建议人力资源组织战略 现状概述 薪酬与激励 考评 员工发展 组
10、织结构 组织运行 价值评价体系 激励 考评 01/5/2002-PAGE 4ALLPKU-ZCZGQYL研究所 QYL所建所四十多年来,为国家立下汗马功劳, 同时在专业领域内成为最具实力的科研院所 历史沿革辉煌成果雄厚实力 01/5/2002-PAGE 5ALLPKU-ZCZGQYL研究所 外部变化 内部优势 构建“高科技现代企业”QYL所未来发展的航 标 高层管理者的 战略眼光、事 业心、责任心 和企业家精神 行业内的丰富 技术资源 优秀的科研人 员 先进的专有科 研设备 国家体制改革 的深入 军品未来发展 预期不明 中国的入世, 竞争加剧 现代高科技企业 军工科研院所 资料来源:访谈、问卷
11、调查 01/5/2002-PAGE 6ALLPKU-ZCZGQYL研究所 业务、资源以及组织构成QYL所的战略基础 出色的战略都有一个共同的不朽逻辑, 主要包括以下几个因素: 公司战略三角形中每个项目都要品质过 硬; 各构成要素高度协同运作; 要素构成的整体适应不断演变的外部环 境。 远景 目标与目的 资 源 业 务 组织 战略的基础在以下三方面: 业务:包括核心业务和辅助业务 资源:包括人力资源、财务资源、实物 资源和无形资源 组织:包括组织结构和组织运行 01/5/2002-PAGE 7ALLPKU-ZCZGQYL研究所 QYL所审时度势,提出了发展远景和务实的“十 五”规划目标,但作为全
12、所的行动纲领员工在思 想观念上还有一个理解和接受过程 QYL所远景:建立高科技现代企业,实现自我价值,回报国 家亲人。 “十五”规划经济收入目标:十五末年总收入超过2.6亿,争取 3.5亿,骨干年均收入5万元,核心骨干10万元。 近50%员工认为“十五” 规划务实 近40%的员工对“ 十五”规划处于 了解状态,与工 作结合不紧密 资料来源:调查问卷、十五规划 01/5/2002-PAGE 8ALLPKU-ZCZGQYL研究所 一个企业要维持或发展,需要拥有三层面的业务 价值 时间 第一层面 拓展和守卫 现有核心业务 第二层面 开展新兴 业务 第三层面 开创未来业务 机会 衡量准 利 投 本回
13、售收入 方向的价 关成功因素 集中于造 境未来 中的地位 工 持者建立 者思考者与探索者 能力 自身有完整的能力基 可以整合或自己展需 要的能力 能力要求可能不十分清 楚 激励理念 以 方面主以里程碑主以行和具体工作主 01/5/2002-PAGE 9ALLPKU-ZCZGQYL研究所 军品是QYL所核心业务,作为第一层面的业务由 于内部管理的诸多问题降低了利润贡献 军品管理存在诸多问题: 外购外协成本控制不力外购外协成本控制不力 设计人员成本意识淡薄设计人员成本意识淡薄 项目管理体系不完善项目管理体系不完善 项目核算制度执行不严格项目核算制度执行不严格 项目其他费用较高项目其他费用较高 资料
14、来源:财务统计数据,访谈 员工认为“项目管理中的成 本控制” 是军品最应加强 的方面 01/5/2002-PAGE 10ALLPKU-ZCZGQYL研究所 军品市场已由增长期转入维持期,项目争取是提 高军品业绩的关键 项目争取: 项目争取手段和机制不灵 活 所室权责不明确 激励措施不明确 预研的投入不足 项目信息收集和公关环节 薄弱 一些员工认为军品市场 还有 三年的好日子 资料来源:财务资料、访谈 01/5/2002-PAGE 11ALLPKU-ZCZGQYL研究所 作为军品业务维持者的研发人员,存在结构失衡 和积极性不高的问题 高层次科研人才大 部分退休 年轻的骨干还未成 长起来 有技术能
15、力较强部 分转 到管理岗位 部分有培养前途的 科技人员流失 科研人员结构失衡 激励手段匮乏 薪酬分配不合理 能力没有得到发挥 晋级空间小,晋升 机会少 培训机会少 科技人员积极性不高 军品业绩难以进一步拓 展和提高 资料来源:访谈 缺乏总师级高层 次科研人才 01/5/2002-PAGE 12ALLPKU-ZCZGQYL研究所 民品作为第二层面的业务,应注重销售收入的快 速增长,但目前民品收入趋于稳定,而且收入结 构中对外收入占的比重较低 资料来源:所内部资料 近五年的总收入保持在近五年的总收入保持在60006000万左右,基本没有增长。在万左右,基本没有增长。在20012001年年 的民品收
16、入结构中,内部交易占到了的民品收入结构中,内部交易占到了28%28%,108108室和综合开发室室和综合开发室 占了占了46%46%的份额,所本部对外收入仅占的份额,所本部对外收入仅占25% 25% 。而且近三年的对。而且近三年的对 外收入不但没有增长,而且略有下降。外收入不但没有增长,而且略有下降。 01/5/2002-PAGE 13ALLPKU-ZCZGQYL研究所 民品对外创收能力不强的原因源于多个方面 营造创业环境不充分: 虽然风险基金为民品发展创 造了一定的条件,但是配套 的扶持政策还不充分,管理 体系还不顺畅 建立业务者团队不强: 虽然科研人员按军、民品业务 进行了分离,但调查表明
17、多数 科研人员存在重军轻民的思想 ,另一方面,缺乏既懂技术又 有市场开拓能力的复合型人才 能力整合和能力开发不足 : 目前已经对民品的科研技术 能力进行了整合,但市场开 拓和市场运作能力是制约民 品发展的瓶颈 无核心主导业务和产品: 目前组建科技公司是推进民 品发展的里程碑,但业务离 散,没有形成产业化和规模 化的核心业务和产品 原 因 01/5/2002-PAGE 14ALLPKU-ZCZGQYL研究所 民品肩负着实现“十五”的重任,促进民品的跨越 式发展是QYL所的当务之急 年 总 收 入 未来发展 2001年2002年2005年 军品 民品 7000万 1.6亿 除YLY室和YLJ室以外
18、,其他各室的民品依托军品发展,实际上各室在利用民品的优惠政策 做军品,对民品的发展重视不够:值得注意的是,YLJ室也在向横向军品转移,YLY室处于 艰难经营状态,按目前的发展模式,民品发展目标很难实现,必须基于军品在技术方面的核 心能力,积极探索在民品业务领域的相关多元化产业,强化营销力量,重兵投入,实现民品 的跨越式发展。 资料来源:“十五”规划、访谈 01/5/2002-PAGE 15ALLPKU-ZCZGQYL研究所 资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化 了资源对战略的支持 人力资源 技术资源 实物资源 部分技术人员做出成绩便到管理岗位,导致高层次技 术人才缺乏;各室各自为政,缺乏
19、内部人员流动机制 ,相同专业的技术人员很少有机会互相学习和协力工 作。 技术资源和信息资料散在各室,难以达到共享,导致 重复开发,浪费了人力、物力和财力,降低了研发效 率 实物资源管理不善,账实不符,导致资源浪费严重; 另一方面,各室之间实物资源不能共享,造成重复购 买和资产的闲置。 资料来源:访谈 财务资源 财务预算缺乏刚性,使预算形同虚设,对各部门费用 失去控制作用,造成财务资源的浪费。 01/5/2002-PAGE 16ALLPKU-ZCZGQYL研究所 导读 思路与建议人力资源组织战略 现状概述 薪酬与激励 考评 员工发展 组织结构 组织运行 价值评价体系 激励 考评 01/5/200
20、2-PAGE 17ALLPKU-ZCZGQYL研究所 组织结构是实现战略目标的重要保证 职能设计 管理幅度及 层次划分 集权与分权 关系 实现组织目标所需的各项业 务工作以及彼此之间的比例 和关系 管理层次的构成及管理者所 管理的人数 规定各层次之间的关系,即 职责权限分工 组织结构又可称为权责结构,是员工在职、责、权方面的结构体系,是实现组 织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。 远景 目标与目的 资 源 业 务 组织 01/5/2002-PAGE 18ALLPKU-ZCZGQYL研究所 副所长 条 件 保 障 处 开 发 经 营 处 所长 副所长 价 格 办 规 划 组 生
21、 产 处 科 技 处 所 办 人 力 资 源 部 财 务 处 质 量 技 安 处 保 卫 处 宣 传 处 纪 监 审 处 工 会 办 离 退 处 副书记 QYL所组织机构为直线职能制,尚能对目前业务 进行支持 组织设计原则包括任务目标明确、精干高效、分工 协作、统一指挥、执行监督相结合、责权利相结合 、合理有效的管理幅度、集分权相结合、稳定适应 相结合。QYL所目前的组织结构基本采取直线职能 式。目前QYL所指挥链及决策链较为清楚,研发任 务基本能顺利完成,表明组织结构基本合理。 职 能 层 业 务 层 决 策 层 YLY 室 102 室 103 室 105 室 104 室 107 室 YLJ
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