1、司组织结构图 董事会 总经理 财务部办公室销售部采购部物流部 总经理助理 八大分区 品质管理 市场营销 Date亚商企业咨询股份有限公司 17 20072010年康大的组织结构图 董事会 总经理 财务总监行政人事总监项目管理总监采购总监内销总监康大进出口 有限公司 总经理助理 行政部 人事部 财务审计部 项目管理部 研发中心 采购中心 国内部 大港厂 画包厂 画框厂 画笔厂 文具厂 画架厂 原料厂 。 康大投资公司 康大文具连锁 康大美术用品商店 康大美术用品分销 义乌公司 战略发展部 康大美术学院 战略发展委员会 企划部 Date亚商企业咨询股份有限公司 18 20072010年康大投资公司
2、物资管理的组织构架的两种模式 采购总监 研发中心 参控股公司采购部 （主管） 采购中心 采购员（订单处理员） 物资总监 研发中心 参控股公司采购部 （主管） 采购中心 采购员（订单处理员） 物流中心 仓储物 流 说明：方式一中投资公司仅负责采购，而相应的储运和物流配送均由下属子公司自行解决； 方式二中投资公司整合下属公司的采购、仓储、物流配送功能 方式一 方式二 Date亚商企业咨询股份有限公司 19 从长远的角度来看，物资总监将统筹进行康大集团的所有物资管理 ，按照管理功能的性质不同划分：采购、物流和仓储管理三大块， 将物资管理作为共享式资源集中在股份公司最具经济效益，例如透 过整合供应商既
3、可减少合约谈判需求又有利于获得低价优惠；通过 整合材料仓库可有效降低安全库存量；全公司共用一套物料管理信 息系统可以更有效的共享资源。 共图认为以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的组织架构将是采购 总监管辖职能的远期发展方向和目标。 物资部 Date亚商企业咨询股份有限公司 20 康大公司的治理结构为母公司和成员企业的股东会、董事会、监事会和和以总经理为首的经营 班子有机构成。 一般情况下，股东会、董事会、监事会与以总经理为首的经营班子责权划分可参照公司法 ，但由于中国实行市场经济时间很短，公司法的许多内容并不切合现代企业实际，故应 结合本公司的实际情况来划分股东会、董事会、监事会与以
4、总经理为首的经营班子的职责。 1、股东会 股东会是公司的最高权力机构。 股东会由股东或股东代表组成，各股东以其代表的股份行使表决权。 按照公司法的规定结合现代公司实际，股东会的职责和权力如下： （一）选举和罢免董事，产生董事会； （二）审查通过公司年度财务预、决算方案和利润分配方案； （三）对公司增加或减少注册资本、股东转让出资作出决议； （四）对公司的分立、合并、终止和清算等重大事项作出决议； （五）确定和修改公司章程； （六）公司章程规定的其他权力。 Date亚商企业咨询股份有限公司 21 2、公司董事会 董事会为公司的最高决策机构，向股东会负责。 董事会成员由股东会推选，董事会选举董事长
5、1名。每名董事有相同的表决权。根据公 司法结合现代公司实际，董事会行使以下职权： （1）确立公司的核心理念体系及企业精神体系。 （2）批准公司的长期战略目标及中长期发展规划。 （3）批准公司的管理模式和组织机构方案。 （4）确定公司各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。 （5）批准公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。 （6）批准公司及下属事业单位的年度财务预算。 （7）确定公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。 （8）批准公司全局性的政策、标准和制度。 （9）批准公司重大的人事安排，任命公司总经理、总监和子公司总经理。 （10）依靠决策支
6、持系统确定其他的一些重大方案。 董事长为董事会的召集人和主持人，在对重大问题作决定时，每个董事的表决权相同。 但在表决时，董事长具有一票否决权，但不拥有一票决定权。 Date亚商企业咨询股份有限公司 22 、公司总经理 公司设总经理一职。 康大公司实行总经理负责制，他由公司核心企业的的董事会推选聘任。总经理对董事会负责 ，是日常经营的最高指挥者和协调者。按公司法规定结合本公司实际，总经理的职责如下 ： （1）提出公司的核心理念体系及企业精神体系。并经董事会批准后组织实施。 （2）提出公司的长期战略目标及中长期发展规划，并经董事会批准后组织实施。 （3）提出公司的年度经营计划，经董事会批准后组织
7、实施。 （4）提出公司的管理模式和组织机构方案，经董事会批准后组织实施。 （5）确定公司各部门以及子公司的职责和权利、经董事会批准后实施。 （6）提出公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）， 经董事会批准后组织实施。 （7）提出公司及下属事业单位的年度财务预算、经董事会批准后组织实施。 （8）提出公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。经董事会批准后实施。 （9）提名总监和子公司总经理，任命子公司总监，聘任公司部门经理。 （10）提出公司全局性的政策、标准和制度。经董事会批准后实施。 （11）全面负责公司的日常经营和发展。 （12）依靠决策支持系统确定其
8、他的一些重大方案。 公司根据发展需要，设立行政总监、采购总监、项目管理总监、财务总监、内销总监、总经 理助理等高级职务。 鉴于康大公司目前实际情况，公司以总经理办公会议的形式对日常重大问题进行表决，并决 定重要事项。 Date亚商企业咨询股份有限公司 23 、子公司总经理 子公司总经理由康大公司总经理提名，康大公司董事会聘任，主要职责如下： 负责公司一切发展和生产经营活动； 执行董事会或公司的各项决议； 经营好公司委托的资产和事业； 完成公司确定的本公司发展和经营目标； 维护投资者的合法权益，对公司资产的保值增值负责； 对职工的合法权益负责； 主要职权如下： 本公司的生产经营指挥和管理权； 本
9、公司总监和相当级别人员的提名权，部门经理及以下人员的任命权和聘用权； 在预算范围内的资金调度支配权； 在公司的制度框架下拟定公司内部管理制度； 拟定公司机构设置方案并报董事会或公司批准； 根据公司的中长期发展规划拟定本公司重大投资计划和生产经营计划； 根据公司有关规划拟定本公司技术创新规划和实施计划； 拟定公司年度财务预算方案； 提出公司增加或减少注册资本和融资方案； 提请董事会聘任或解聘总监、总工程师及总会计师； 董事会授予的其它权力。 Date亚商企业咨询股份有限公司 24 、总经理办公会议 总经理办公会议是一个常设机构，由总经理、总监、总经理秘书和公司主要部门经理 组成。按照资源整合和集
10、中决策的精神，从管理有效性出发，目前代替康大公司董事会的 部分功能，主要对以下重大问题作出决策： （1）确立公司的核心理念体系及企业精神体系。 （2）确定公司的长期战略目标及中长期发展规划。 （3）确定公司的管理模式和组织机构方案。 （4）确定公司各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。 （5）制定和执行公司年度和月底经营工作计划。 （6）批准和执行公司月度预算。 （7）批准子公司年度经营工作计划。 （8）批准批准子公司年度和月度财务预算。 （9）讨论批准公司本部和子公司的重大人事安排（本部部门经理及以上人员、子公司 付总经理及以上人员以及自公司财务负责人）。 （10）确定公司全局性的
11、政策、标准和制度。 （11）讨论决定日常经营中的一些重大问题。 Date亚商企业咨询股份有限公司 25 、专家委员会 专家委员会为公司的辅助机构，对一些重大决策作可行性研究，提供切实有效的信息 和咨询意见。专家委员会的具体职责主要是指导公司有关部门研究并提出以下重大方案： （1）整合并提出公司核心理念和精神体系，并把握内涵和外延的延伸。 （2）编制公司长期战略目标和中长期发展规划。 （3）提出不断完善公司管理模式和组织结构以及运作和策略。 （4）界定并协调公司各部门和下属子公司及分公司的职责与权利。 （5）审议公司和其他子公司投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。 （6）对子公司投
12、资项目进行评估并提出决策意见。 （7）制订公司全局性的政策、标准和制度。 （8）负责公司的科技管理、科技情报开发管理、制定公司技术发展规划、协调和整合 公司内外的技术资源、建立国内外科技协作网络、指导成员企业的产品开发、审核子公司 的研发项目。 专家委员会可根据企业发展情况逐步设立，具体如“战略发展委员会、企业文化委员 会、薪酬考评委员会”等。 Date亚商企业咨询股份有限公司 26 康大投资公司相关职能部门功能定位和岗位设计 在前面的建议中，我们已经介绍了近期和中长期的组织结构设计，下 面我们进行详细的部门功能定位和岗位设计。（详见附件） Date亚商企业咨询股份有限公司 27 康大集团管理
13、体系构建及母、子公司管理关系界定 按现代企业制度及卓越现代大公司的要求，为充分发挥集团的功能，康 大集团需构建并不断完善一系列管理体系，这些管理体系如下图所示（ 图5）。 按照“改进的M型管理模式”的管理思想和“六统一原则”，图5所示的 各管理体系的有关管理内容在不同程度上延伸于母、子公司之间，划分 好这些管理内容在母、子公司之间的职权和职责及在母公司各部门间的 分布是界定母、子公司之间管理关系的核心。某些管理体系在集团总部 的集权程度较高，而另一些管理体系即在子公司的分权程度较高。这些 集权和分权以及管理内容的分布如下图所示： Date亚商企业咨询股份有限公司 28 生产管理体系 战略管理体
14、系 投资项目管理体系 社会关系管理体系 信息管理体系 采购供应管理体系 技术质量体系 销售管理体系 顾客满意管理体系 决策体系 计划管理体系 . 0 1 以上方框中阴影部分表示母公司管理強度，0表示完全分权，1表示完全集权。阴影部分越向1延伸 ，就表明相应管理体系母公司集权程度越高。 Date亚商企业咨询股份有限公司 29 在集团功能设计的基础上，主要的管理体系及相应的管理 内容在母公司各部门间和母、子公司间职责的分配如表1所 示： 其他在表中未涉及的管理内容按照康大管理模式的核心思 想以及各部门、各子公司的功能定位运行。 Date亚商企业咨询股份有限公司 30 图5：康大集团管理体系构成 康
15、大集团管理体系 决策体系 决策辅助体系 战略管理体系 组织管理体系 投资项目管理体系 新产业培育体系 计划管理体系 资产管理体系 财务管理体系 统计管理体系 监察审计管理体系 资金筹集管理体系 资本经营管理体系 安全管理体系 理念管理体系 企业文化管理体系 营销管理体系 生产技术管理体系 供应管理体系 研究与开发管理体系 后勤保障服务体系 基本建设管理体系 行政管理体系 内部模拟市场服务体系 人事管理体系 培训管理体系 社会关系整合体系 Date亚商企业咨询股份有限公司 31 管理体系 集团责任 部门 主要协助 部门 集团公司管理内容子公司管理内容 决策体系 集团董事会和 总裁办公会议 集团公
16、司 各 部 门 重大问题集中决策 按集团公司的决策，根据各自使命和职责 保证集团公司决策的全面实施 决策辅助体 系 决策顾问委员 会 对董事会的各项决策提供依据和咨询意 见 战略管理 战 略 发 展 部 确定集团发展方向、制度战略规划、确 立产业布局；探索新事业发展机遇，抓 住发展机会；论证并批准子公司发展规 划；对其他重大问题进行策划、论证和 决策。 按战略决策分解到本公司的内容积极做好 相应工作；积极贯彻执行集团的战略决策 ；积极向集团提供决策依据。 产业规划 根据集团发展方向和战略规划详细规划 集团的产业和区域布局，搜寻投资机会 ，建立项目库；进行项目投资的内部可 行性报告及其他前期工作
17、； 根据集团的产业规划和本公司的定位，发 展相应产业。 计划管理 财务审计 部、行政 部 制订集团年度工作纲要，制订集团计划 管理标准；批准各部门年度工作计划和 子公司年度经营计划；批准各部门及子 公司年度财务预算。 制订本公司中期发展规划经批准后实施； 制订年度经营计划及年度预算批准后实施 ；制订本公司月度生产经营计划并实施； 执行公司计划管理规范。 信息管理行政部 为子公司生产经营需要提供宏观、中观 行业信息；统一管理信息刊物；完善信 息沟通、实现信息共享。 根据本单位经营需要收集相应的信息；向 集团相关部门提供有关信息；弥补集团信 息管理缺陷、实现信息畅通。 组织管理 人力资源 部 确定
18、集团组织框架，不断改进集团管理 模式；根据事业发展需要设立新的事业 单位；批准子公司的机构设置及调整方 案。 根据本公司实际提出组织机构设置和调整 方案，经批准后实施；根据科学合理的原 则设立岗位经批准后实施。 表1 Date亚商企业咨询股份有限公司 32 管理体系 责任机构或 部门 主要协助 部门 集团公司管理内容子公司管理内容 理念管理 行政部 战略发展 部 人力资源 部 制定集团基本法、基本标准和政策，形成 集团核心思想和企业精神；创立集团理念 体系并不断丰富、完善和发展。 不折不扣执行集团基本标准和政策；促进 集团企业文化的不断完善；不折不扣贯穿 集团的理念、核心思想和企业精神。 企业
19、文化 管理 进行以精神理念为核心的企业文化建设， 并通过各种载体和渠道向整个集团灌输的 精神理念，形成具有特色的企业文化，达 到理念共鸣，营造“人和”。 保证集团精神理念和企业文化体系在本公 司的渗透和共鸣，在共同愿景下不断完善 和丰富公司的企业文化。 行政管理 行使指导、协调、监督、服务等功能；统 一文秘、档案、公关接待等管理；统一规 范文明办公及绩效考核并监督实施；制订 基本的管理制度；负责跟踪、监督各项决 定、指令和已布置工作；其他全局性的行 政事务管理；集团统计归口管理；劳保用 品、礼品及其他低值易耗品的采购发放。 执行和分解集团和各项决议、决定、指令 ；在集团制度框架下，结合本公司实
20、际制 订有关补充制度；按公司要求进行文明办 公及绩效考核；按集团的标准规范开展文 秘、档案、文明办公等行政工作；接受集 团有关部门的指导、协调、监督和服务。 形象管理 倡导集团精神文明；对形象传播进行整体 把握，监控集团范围VI的应用要素；统一 对外形象宣传基调及口径；确定集团形象 定位（统一理念精神、员工行为、视觉形 象等）。 执行集团形象管理标准及制度；灌输集团 理念、精神、员工行为规范及视觉的规范 ；接受集团在形象传播中的统一把握，在 包装、广告、宣传等VI应用要素中贯彻理 念及视觉系统。 社会关系 整合管理 社会关系统一对外 相关优惠政策申报联络和争取，水、电、 环保等事项对外联络协调
21、； 其他临时性、不可预见性的对外联络及协 调，有关荣誉的争取、联络。重大社会关 系的处理。 表1-1 Date亚商企业咨询股份有限公司 33 管理体 系 责任机构 或部门 主要协助 部门 集团公司管理内容子公司管理内容 资产管理 财 务 审 计 部 统筹使用增量资产、盘活存时资产，优化资产 结构；指导和监控集团资产的使用效率；建立 集团资产保值增值机制，杜绝各种形式的资产 流失；设置资产管理台帐，掌握资产使用单位 的资产增减状况；检查监督固定资产的购置、 闲置、报废、出售等环节。 执行集团资产管理制度；经营并管 理好集团委托的资产，确保集团资 产的保值增值。 财务管理 制订和完善财务管理制度并实施；管理集团会 计系统和帐务；处理集团财务信息，编送财务 报表，并提供分析资料；及时正确提供财务分 析资料和数据；建立并完善集团财务计划管理 体系，成本控制体系；统一调配资金的使用和 结算，统一处理集团的税费；负责对子公司财 务系统业务的指导、监督、协调和服务。 执行集团财务管理
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