医药保健品销售经理培训-经理手册(doc 41).doc

1、战略计划相一致 工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试，综合人 事部门收集的资料，作最终录用 的决定 服从法律及其规定，发收申请表 ，笔试，考核背景，对他人介绍 进行检查，身体检查 保持 公平对待员工，疏通联系，面对 面解决争端，提倡协作，尊重人 格及按贡献评奖 酬劳及福利，劳工关系，健康安 全以及员工服务 发展 在职培训，工作丰富化，师带徒 活动，激励方法的应用，给下属 的反馈 技术培训，管理管理发展与组织 发展，职业培训，咨询 评价工作评价，士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系 统，人事研究与审核 调整纪律、解聘、提升、调动 临时性解聘，退休咨询以及解聘 前

2、代谋新职的方针 HR PAGE 23 公司销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉， 最终缺乏整体感,造成BU间的不协调 销售系统由于没有 具体的人力资源管 理，导致人力资源 规划几乎为零， 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环 境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些 任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 销售系统的岗位职 务规划、人员补充 规划、教育培训规 划、人力分配规划 等都没有十分明确 见招拆招，被动应 付，凭直线经理人 员的经验、学识和 当时的感觉而定 要使 人力 资源 计划 真正 奏效 ，就 必须 将它 与不 同层 次的 企业 计划 相

3、联 系 原因表现 HR PAGE 24 未做工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成资 源浪费、招聘的局限性及不能很好的做到人尽其才 销售系统由于没有进行具体 的工作分析，工作描述、工 作说明书等几乎没有 工作分析是人力资源开发与管理的前提，了解各种工作的特点以及 能胜任各种工作的人员的特点，就是工作分析的主要内容 工作职责不清，正常的沟通渠 道不明工作重叠，人员评价不 能很好进行。职位的安排和人 员的使用主要凭经验，随意性 较大 例：我不但要把情况告知香港总部，还会与 工厂直接联系，当然香港也会与工厂联系， 安排计划等。不过自己联系会快一点,因为干 的年限长，各方面关系也熟 原因表现 HR

4、 PAGE 25 劳动合同的管理不完善，挫伤了部分员工的积极性 公司对办事处的内部管理不够重视，有些办事处的负责人未得到 正式任命，应有的工作职责也不明确，造成有些工作无人管或不 愿多管 我已经在XX工作几年了，至今还是黑户。 公司福利没我的份，公司名单上也没我的名 ，拼死拼活全凭责任心和追求江湖地位了 办事处主任自己的手续和福利可能早办好了 对我们的事就不太关心了 劳动合同的管理不完善，可能引致公司的法律问题 HR PAGE 26 缺乏明确的招聘程序，使工作被动 招聘的一般程序： 制定招聘计划 组织招聘班子 吸引应聘者 甄选和聘用 劳动合同的签定 试用 对招聘工作的 检查评估及反馈 XX公司

5、无明确的招聘程 序，办事处负责人不知如 何配合是好，工作基本压 在直线经理身上，许多工 作常处于干与不干 之间 由于工作缺乏明确的程序 ，办事凭感觉，随意性大 ，常处于被动状态 HR PAGE 27 报告目录 人员招聘和 筛选 培训和能力 开发 绩效考评和 激励 薪资福利建议综述 项目背景人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评体系构成 评价 弊端 原则 HR建议激励 HR PAGE 28 目前各BU销售人员所接受的培训 产品一产品二产品三产品材料和四 销售人员 销售经理 自学专业技术 知识;每年参加 丹麦考试;销售 培训 自学专业技术 知识;每年参加 丹麦考试;销售 培训 99年参加公

6、司 组织的销售管 理培训 以会代培，合 同法培训；公 司组织的销售 管理培训；部 门经理组织的 培训 丹麦考试；海 外培训 丹麦考试海外培训海外培训 工厂生产培训 赴江阴大桥、 等施工现场学 习；工厂生产 培训 工厂生产培训工厂生产培训新员工 HR PAGE 29 员工入职培训 企业文化培训 专业知识,技能培训 配合个人发展的 短期培训 配合员工和企业发展的长期培训 在职培训和自学 XX的培训层次不健全,更多是销售人员的自我培训 无法造就有竞争力的销售队伍 令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的销售队伍 培训只是能够完成 工作的基本培训! XX欠缺发掘潜力,培

7、养 长期竞争力的培训阶段, 海外培训不成体系 基本培训不完全,缺乏对公司文 化,经营哲学等的主动引导 在职培训无规划、无引导 专业知识和技能不满足销售 人员的需要 差距 表示XX没有 HR PAGE 30 XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析和培训 总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求 培训需要确定 目标设置 拟定培训计划 进行培训活动 培训的总结和 评估 组织分析 工作分析 个人分析 培养技能 传授知识 塑造态度 XX的发展目标是什么? 各BU销售特点是什么? 各BU销售人员的条件怎样? 销售人员的个人发展道路怎样? XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和

8、销售人员个人发展相 结合 XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 缺乏针对不同层次的不同安排 无培训的总结和评估 培训活动简单,主要是课堂讲授 缺乏现代销售意识的引导 在细致的需 求分析基础 上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训 计划是XX培 训的主要工 作 脱产培训 HR PAGE 31 培训的方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性， 令培训效果欠佳 更多 交流性 学习的立 方体模型 更多 自主性 更多 实践性 A B GD F C E H 培训内容 销售人员特点可选择的培训方式 课堂讲授 案例研究 讨论交流 现场学习 模拟练习

9、 角色扮演 基础知识 销售管理 销售技巧 方式创新 有销售经验 有一定的销 售技巧 寻求销售能 力的提高 HR PAGE 32 由于培训内 容和方式不 能够满足销 售人员的需 要而造成的 信息错失 XX实际上也进行了不少培训活动,包括海外培训,但销售 人员的认识与公司培训意图并不相符 公司意图销售人员感知 知识技 能传授 接受 知识 技能 信息错失 销售人员认为培训是公 司的福利，要多多争取 参加 通过培训让销售人员感到公 司有自身发展规划； 公司重视员工的培养 销售人员提出希望多参加海外培训， 培训 内涵 培训 外延 HR PAGE 33 销售人员 感受不到 XX对个人 发展的关 心和指引

10、XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人 员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和 责任感 录用时无明确的在XX 内发展方向的指导 销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满 足需要 上级与销售人员的沟 通不足,缺乏对销售人员发展 的支持和引导 未帮助销售人员很好的 分析自身,考核绩效未成为引 导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低高 目前 状况 理想状态 失落 靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多 久? 引导 方向 可能的退变 销售人员

11、的工作动力 HR PAGE 34 由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销 售人员将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 销售人员 所感知的 XX发展 A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX 的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展，先 提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符 C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸, 在XX混下去 B B B B A A A A CC C C XX销售人员的几种心态 XX多数 销售人 员都是 积极的 HR PAGE 35 报告目录 人员招聘

12、和 筛选 培训和能力 开发 绩效考评和 激励 薪资福利建议综述 项目背景人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评体系构成 评价 弊端 原则 HR建议激励 HR PAGE 36 公司目前的考评情况 考评方法 产品一自1999年起有考评表，根据销售量指标考评 产品二无考评指标 产品三无具体考评方法，各区域有总的销售指标 产品材料 自1999年起有各办事处奖金发放评分方案对区域经 理考评，销售人员的考评由区域经理定 HR PAGE 37 各BU销售的不同特点对考评标准提出了相应的要求,目前 销售指标的制订方法使考评实际上无法进行 产品一 产品二 产品三 产品材料 销售特点 固定客户和大客户为

13、主；hemple全球网络 的支持大 固定客户和大客户; hemple全球网络的支 持大 项目多但分散,阶段性 客户多;需要事业部间 的信息共享 做工程为主,阶段性客 户多 考评应考虑的主要方面 侧重于销售人员 的工作态度 侧重于成本控制 侧重于个人努力 侧重于成本控制 和个人努力 操作要求 制订合理的销售 指标,根据考评 的侧重不同给予 不同的权重 目前销售 预算制订 方法不科 学，销售 人员无完 成的动力 ，令考评 实际意义 丧失 HR PAGE 38 访谈统计表明：多数销售人员对考评的知晓程度不高 产品一产品二产品三 产品材料 大约知道本部门有无考评 确知本部门有无考评及方法 不清楚有无考

14、评 HR PAGE 39 各BU缺乏健全的考评体系，无法指导员工的奖酬、晋升 ，体现不出对销售业绩和人员能力的认可 产品一集装产品二产品三产品材料 可能以销量考 评 无考评 可能以销量考 评 有明确考评指标 奖酬、晋级等 与考评的联系 ？ 奖酬、晋级等 与考评的联系 ？ 奖酬、晋级等 与考评的联系 ？ 考评指导奖酬 销售人员的能 力和业绩怎样 体现？ 销售人员的能 力和业绩怎样 体现？ 销售人员的能 力和业绩怎样 体现？ 奖酬体现能力 和业绩 考评未能激发销售人员的工作热情，即无压力也无动 力 简单的考评体系就 能够激发销售人员 HR PAGE 40 各BU缺乏科学的考评指标，无法正确引导销售

15、人员向公 司所需要的方向发展 销售人员分析自己完成 情况,引导激励其发掘 自身销售潜力 销售人员明确销售努力 方向,分析自身并激励 其进一步努力 引导并激励销售人员的 合作精神 销售量(额)指标 其他销售指标如回款 额,毛利,费用,客户数 量等等 销售人员的工作 态度 销售人员的工作 能力 销售人员对照检查不足 之处,修正努力 销售人员对照检查不足 之处挖潜,提高 销售人员合作性 销售人员能力和公司业绩的不断增长 丢失 的增长 简单的考评指标,只能任销售人员自由发展 XX现状 个人发展设想 B A A C C 公司对 销售人 员的引 导 C C 科学的考评指标各指标的作用 HR PAGE 41

16、 目前的考评多靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可 能有失公允 同级人员 被考评 销售人 员 相关部门 下级人员 上级： 各BU的 GM 业务 协作 业务 配合 评价方法单一，不能全面 反映销售人员的业绩 凭印象进行的考评可能有 失公允 考评时上下缺乏交流,起不 到指导销售人员的作用， 考评的作用未能全部发挥 考评 考评 GM在考评 中起了决定 的作用! HR PAGE 42 大多数销售人员不认为或不清楚考评对奖金有什么影响 令考评的作用大打折扣 产品一集装产品二产品三产品材料 认为考评与奖金无联系 认为考评与奖金有联系 不清楚考评与奖金是否 有联系 考评 相应的激励， 在XX主要是 奖金

17、多数销售人员 看不到考评与 奖金的联系 考评作用何在 ？ HR PAGE 43 低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感，造成低 效率的公司氛围，不利于销售业绩的提升 评价表现 激励员工提高工作能力 帮助员工提高工作技能 引导员工提高自身潜力 无完善的考评指标 无完善的考评体系 低可操作性 低知晓度 操作简单,自上而下 考评结果无体现 大多销售人员无压力 相当部分销售人员有消极态度 产品材料部门有一定积极影响 低效率的公 司氛围 考评应起到的作用 + - - XX现状 HR PAGE 44 XX的激励主要体现在年终红包，不足以给销售人员充分 的动力 能力 主要工作职责 业绩 晋升 奖金 加薪

18、奖励 上级的鼓励和表扬 给销售人员以更高的成就感和责任感 ，满足销售人员的自我发展的需要 肯定销售业绩的直接表现 肯定销售业绩和能力的直接和长期表 现 鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜 质发挥 令销售人员随时感到受关注和尊重的 简单方法 XX主要的方法 HR PAGE 45 XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不能激发 销售人员的工作热情 员工努力 感觉到的努力与 奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的 公平奖赏 满意感 奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 XX只有年终红 包形式的激励 年终红包主 要与年功相 关，无法令 销售人员感 到公平和

19、满 意 年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工 作热情和努力 HR PAGE 46 报告目录 人员招聘和 筛选 培训和能力 开发 绩效考评和 激励 薪资福利建议综述 项目背景人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评体系构成 评价 弊端 原则 HR建议激励 HR PAGE 47 公司现行薪酬福利体系构成 HR PAGE 48 现行薪酬制度综合评价 安全 员工 认可 总额 控制 公平 激励 结构 合理 达标 薪酬 相当一部分销人员 在将自己的所得和付 出比较之后认为不公 平这种 感觉主要来 自于比较 各BU间工资过大的 差别 “浮动”工资不浮 动工资水平对年 资的考虑多过对

20、业绩的考虑 地区间不理的差 别 事实上的“大锅饭 ”,没有激励作用 产品一和产 品二的认可 度比产品三 和乳胶材料 高 HR PAGE 49 年终红包分配缺乏科学系统的评价指标 对个人的激励作用有限 公司奖金总额 事业部 奖金总额 所有销售人员 年终红包的确定 L 没有完善 的 绩效考评, 基本凭主观判 断 ? ? 各事业部总经理 对下属的评判 从公司战略着眼 的各事业部表现 公司整体绩效表 现 上年同期 的奖金总额 年初核定在 工资总额中 HR PAGE 50 包括在年初对各事业 部核定的工资总额中, 几乎没有对个人考评 遵照了合资企业 的通行作法 收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏一个样 基

21、本工资 浮动工资 年底双薪 年终红包 薪酬构成 薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力 ，“尽自己的本份把工作干好吧”成为各级销售人员的主要心态 考虑因素实际执行效果评价 满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资 外资，合资企业 通行作法 与个人的绩效表 现、公司的发展 状况挂钩 考虑公司全年表现基 础上，综合考虑事业 部和个人业绩的表现 满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资 名义上的“浮动” ，事实上是固定 工资。 HR PAGE 51 产品一 产品二 产品三产品材料 大约知道本部门有无考评 确知本部门有无考评及方法 不清楚有无考评 产品一自1999

22、年起有考评表，根据销售量指标考评 集装产品二无考评指标 产品三无具体考评方法，各区域有总的销售指标 产品材料 自1999年起有各办事处奖金发放评分方案对 区域经理考评，销售人员的考评由区域经理定 销售人员奖罚与考评相关性不高 多数销售人员 对考评的知晓 度不高 销售人员奖罚 与考评相关性 不高 说明 HR PAGE 52 薪酬体系中绩效目标的不明确 使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力 能力 业绩 努力程度 绩效评估 加薪 奖励 升职 员工没有明确 的努力目标 本节关注内容 HR PAGE 53 平均的激励平均的激励 等于等于 没有激励没有激励 奖励体系未达到促进工作绩效的功能 缺少针对性

23、应从公司战略的 角度出发,针对各 事业部所面对的 不同市场竞争特 点,在薪酬制度方 面采取不同的激 励方式 只做一次性发放 年终红包的激励 效果随时间的变 迁而淡化，此时 需要持续激励手 段来强化，这种 持续的激励在公 司还未形成制度 平均对待 HR PAGE 54 津贴标准的不同,使销售人员感到不公平 产品一集装产品二产品三 出差补助 飞机飞机 手机费用 报销宽松 出差交通工具 L？L？L？ 住宿费 454545 出差长途话费 报销180元 L？ 实报实销 产品材料和 四 控制相对严格 饭店长途费 实报实销 长期出差补助应人 而异地40-15不等 因人而异，300- 180不等 飞机/铁路，

24、 视任务紧急程度 飞机 报销宽松报销宽松 L事业部之间的不公平 L同一事业部内的政策“对人不对事”，使津贴失去原本意义,使销售人员 感到不公平，降低他们对公司的认同感 L用“暗补”的办法来提高个人收入，会影响风气；就公司而言，其代价 远比“明补”高 HR PAGE 55 公司现行福利概况 社会保障是指依据国家劳动法规定,应该给员工提 供的失业、养老保险及医疗保险等 内部福利是为了体现公司对员工的关怀，而提供的 小额货币或实物福利，如蛇口厂的水果费等 HR PAGE 56 公司福利政策不健全， 有些办事处尚未满足劳动法的基本要求 问题一 L未能满足劳动法的基本 要求 问题二 L福利政策不公平 一

25、些办事处，尚未与员工 签订劳动合同和办理社会 保障，员工反应强烈 对住房贷款，由于公司没有 明文规定，员工认为：“公 司的政策是对人不对事，会 哭的孩子有奶吃” HR PAGE 57 现行薪酬福利体系存在问题总结 L没有统一的分配制度指导思想,没有形成公平合理的薪酬体系 L没有明确的薪酬标准, 工资确定随意性大。 L没有明确的奖励制度，业绩好坏一个样，表现优劣一个样 L历史原因造成的各事业部间工资水平的不合理差异 L地区差异造成的工资水平差异 L人为因素造成福利政策不统一及因人而异的公司内部福利 HR PAGE 58 报告目录 人员招聘和 筛选 培训和能力 开发 绩效考评和 激励 薪资福利建议

26、综述 项目背景人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评体系构成 评价 弊端 原则 HR建议激励 HR PAGE 59 XX人力资源中存在的问题总结 资料来源：新华信访谈和分析 P1：缺乏完善的人力资源制度体系 P2：公司销售系统缺乏人力规划和招聘 P3：培训体系不健全，培训层次简单 P4：销售人员无职业发展计划 P5：销售人员的考评不健全 P6：销售人员的激励不完善 P7：销售人员的薪酬结构不合理 HR PAGE 60 运用PQM模型分析，XX目前亟待解决的问题是：完善人力资源 管理体系，建立绩效评估体系和合理的薪酬结构 5 4 3 2 1 EDCBA 最好现状最差 最不重要 最重要 P

27、1 P3，P4， P2 P7 P5 P6 HR PAGE 61 XX人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设 和执行 原则一：保持XX的好传统，以人为本，营造积极和谐的公司氛围 原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治 原则三：从工作分析入手逐项落实和执行，在每个环节中要有成本 核算意识 HR PAGE 62 对销售人员的绩效考评和薪酬体系必须体现各部门的特点 经营战略 市场地位和企 业的发展阶段 报偿策略报偿组合 以投资促发展 （产品三） 合并或迅速发展刺激创业 高额报酬与高中等个人 绩效奖相结合，中等福利 保持利润 保护市场 （产品一、产品材料） 正常发展至成熟阶段奖

28、励管理技巧 平均工资与中等个人、 班组或企业绩效奖相结 合，标准福利 收获利润 向别处投资 （产品二） 无发展或衰退着重于成本控制 低于平均水平的工资与 刺激成本控制的适当奖 励相结合，标准福利 HR PAGE 63 绩效考评和激励应着重对销售人员的主动引导，协调销 售人员的个人能力发展与公司需要 个人发展设想 销售人员 所感知的 XX发展 B B B B A A A A CC C C XX销售人员的几种心态 通过科学的绩效考评、 配合绩效发展手册给销售 人员以明确的努力方向。 引导销售人员按手册的指 导不断提高自己的能力 HR PAGE 64 XX应建立一套完善的绩效考评体系，综合考评销售人

29、员 的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为销售人员年 终红包、晋级等的依据 C 销售人员的能力A销售人员的业绩 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 销售量 回款 销售单价 销售费用 B 销售人员的主要工作职责 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术能力 *: 仅对销售经理 HR PAGE 65 考评指标的制订应考虑各BU销售的不同特点 产品一 集装产品二 产品三 产品材料 销售特点 固定客户和大客户为主；hemple全球 网络的支持大 固定客户和大客户; h

30、emple全球网络的 支持大 项目多但分散,阶段性客户多;需要信息 共享 做工程为主,阶段性客户多 考评应考虑的主要方面 侧重于销售人员的工作态 度 侧重于成本控制 侧重于个人努力 侧重于成本控制 和个人努力 HR PAGE 66 产品一的绩效考评:以销售人员的主要工作职责为重点， 销售业绩中注重回款额和销售费用 C 销售人员的能力A销售人员的业绩 销售量 回款额 销售单价 销售费用 B 销售人员的主要工作职责 *: 仅对销售经理 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施

31、业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术能力 HR PAGE 67 集装产品二的绩效考评：以销售人员的主要工作职责为 重点，销售业绩中注重回款额和销售费用 C 销售人员的能力A销售人员的业绩 销售量 回款额 销售单价 销售费用 B 销售人员的主要工作职责 *: 仅对销售经理 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术能力 HR PAGE 68 产品三的绩效考评：以销售人员的业绩为重点，业绩中 注重销售量和回款额 C 销

32、售人员的能力A销售人员的业绩 销售量 回款额 销售单价 销售费用 B 销售人员的主要工作职责 *: 仅对销售经理 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术能力 HR PAGE 69 产品材料和四的绩效考评：以销售人员的业绩为重点， 业绩中注重销售量、回款额和销售费用 C 销售人员的能力A销售人员的业绩 销售量 回款额 销售单价 销售费用 B 销售人员的主要工作职责 *: 仅对销售经理 人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通

33、判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务 安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术能力 HR PAGE 70 绩效考评的方式:月度自我评估和年终绩效评估相结合 考评指标考评方法 月考评 B销售人员的主要工作职 责 C销售人员的能力提高 销售人员每月对照手册和 评估表给自己评分 每季度上级给销售人员评 分，反馈给销售人员 年终考评 A销售人员的业绩 B销售人员的主要工作职 责 C销售人员的能力 销售人员对照手册自评 上级给销售人员评估并反 馈给销售人员，制订来年 发展计划 目的 引导销售人员 对照评估标准

34、和发展计划自 我提高 销售人员一年 来工作绩效的 总评，总结工 作并制订来年 计划 HR PAGE 71 XX可以在绩效考评的基础上采用多种激励方式，从各方 面提高销售人员的积极性 能力 业绩 工作职责 晋升 奖金 加薪 奖励 上级的鼓励和表 扬 给销售人员以更高的成就感和责任感 ，满足销售人员的自我发展的需要 肯定销售业绩的直接表现 肯定销售业绩和能力的直接和长期表 现 鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜 质发挥 令销售人员随时感到受关注和尊重的 简单方法 HR PAGE 72 薪酬福利体系思路建议 对现行的薪酬福利体系进行重新架构 将工资分成基本工资、浮动工资，设立地区系数，允许恰当的地区差

35、 别存在 强化年终红包的激励作用，综合考虑公司、事业部、个人绩效表现， 建立特别贡献奖，奖励对公司有特别贡献的销售人员 严格执行劳动法的规定，完善社会保障，避免法律纠纷 简化和规范公司内部福利，制定住房贷款具体条例或明确公司不提供 住房贷款，并制定还款计划 HR PAGE 73 现行薪酬福利体系应考虑的修改方面 增加特殊 贡献奖简化规范 规范 细化 建立一系列指 标，体现激励 保持 改为月奖金 HR PAGE 74 薪酬体系设计原则、目的和思路 收入 时间 个人工资收入曲线图 原则：公平性、合理性、满足公司的发展战略 目的：1、试图解决各BU间收入差异的不合理 2、试图解决地区差异的不合理 3

36、、试图解决销售人员绩效与奖金的脱节 4、建立合理的工资体系给销售人员以合理的引导和正确的期望 思路：1、设置合理的级别和职别调整目前的 不合理差异 2、设地区系数调整地区差异 3、年终奖与员工的绩效考评体系挂躼猀氀梓讀缁朰螘H缀鐀匀椀霂缃猃缠覉偫汛瀀瀀琀昀攀昀挀昀攀昀挀挀搀昀戀挀愀攀最椀昀缠覉偫汛瀀瀀琀尀尀昀昀昀搀戀攀挀攀昀攀礀匀娀攀樀嘀堀栀唀圀愀愀欀搀昀攀唀樀樀琀琀一圀瀀琀堀挀倀眀栀攀焀猀夀倀娀堀倀夀堀缀覉偫氀愀搀攀愀挀愀褀K栀櫙櫙櫘蝖瘀蝎挀刀眀欀昀一搀焀倀攀昀倀氀焀挀瀀匀搀氀昀唀昀夀甀洀欀爀堀樀挀欀伀攀椀眀圀氀戀唀圀挀稀最洀吀甀昀最偫汛偫汛葓獶偫汛葴葶湦偫汛葓玍吀賿葛齖塢葔豒葖瑶卥偫汛葓鉶

37、獎閈蒕獶汫鵓湏葧偛汛羈癒罞偧癛镑蒍偶汛羈鷿靓葟豶汔皋靓葟杣汱骉葛轺豞偧缁梛&鮠胔-刀耀袔i縀$莡十九世纪历史学与历史学家（下）.pdfb4326854c9b14d75be8797d3de650021.gif十九世纪历史学与历史学家下.pdf2020-71469127c36-00fc-4882-8ef4-cdda9deb9f40y8sNkEUwph91vRkqgXxopNewEUectTly7dnqiDSW9M+20eo/X4SzJ+lwK1MlNwvt十九世纪,历史学,历史学家5e3d3ccf7c5825799d7a74c49729e9c8jj常j甆j黄嘉文0002000006其他文案2020

38、0714145635862Z50D5JoIYWw0u0ywyupK13HOqHJJGaXeJ7BGgw8ACVCtYH+8Vxy7NVHDT+KX2eLD 第十四章 哈兰和麦考莱 I 早期英国历史的认真研究以及其档案资料钻研成果的发表开始于沙 伦特纳，他的盎格鲁撒克逊人史出版于 1 7 9 9 至 1 8 0 5 年间 。他 的叙述能力逊于休谟， 但他的著作却是学术研究上的一大进步。 他在 1 8 2 0 年为该书第三版所作的序言里曾宣称，他的热烈愿望已经实现。“我们 对于伟大祖先的历史与遗迹的爱好已告复活，并显然有增长之势。” 就在特纳S0%j弒頜縀(斍匀氀梛讀缁朰螘H缀媮刀椀鬂漃蔄荳祾酿譨

39、搀漀挀愀戀挀攀攀愀挀昀戀愀戀愀挀搀攀搀戀最椀昀荳祾酿譨搀漀挀尀尀搀愀攀攀愀挀搀昀昀樀伀欀礀爀最渀唀最瀀椀匀匀嘀焀嘀攀戀戀瀀稀堀伀伀一爀洀稀洀堀吀甀瘀最荳礀酿譨扏搀攀戀戀昀愀愀戀挀攀戀愀搀攀昀_栀櫙櫙櫙u櫙祒昀砀樀猀渀吀漀眀瘀砀攀瘀洀夀刀樀倀刀栀瀀儀昀刀伀娀砀堀樀吀挀倀洀瀀伀焀刀圀娀眀匀嘀愀愀唀倀欀琀荳禋荳禋喋壿堀極聹偧沖賿%嵎瑎唀啢祓艶艎禂啢艏豻艎礀艶豻啓噥豻救遒艎啓遒豻艎噥遒艎救遒坻%$躼猀氀梓讀缁朰螘H缀鐀匀椀霂缃猃缠覉偫汛瀀瀀琀昀攀昀挀昀攀昀挀挀搀昀戀挀愀攀最椀昀缠覉偫汛瀀瀀琀尀尀昀昀昀搀戀攀挀攀昀攀礀匀娀攀樀嘀堀栀唀圀愀愀欀搀昀攀唀樀樀琀琀一圀瀀琀堀挀倀眀栀攀焀猀夀倀娀堀倀夀堀缀覉偫氀愀搀攀愀挀愀褀K栀櫙櫙櫘蝖瘀蝎挀刀眀欀昀一搀焀倀攀昀倀氀焀挀瀀匀搀氀昀唀昀夀甀洀欀爀堀樀挀欀伀攀椀眀圀氀戀唀圀挀稀最洀吀甀昀最偫汛偫汛葓獶偫汛葴葶湦偫汛葓玍吀賿葛齖