医药保健品销售经理培训-经理手册(doc 41).doc
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1、战略计划相一致 工作分析 人力资源计划 招聘、赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试,综合人 事部门收集的资料,作最终录用 的决定 服从法律及其规定,发收申请表 ,笔试,考核背景,对他人介绍 进行检查,身体检查 保持 公平对待员工,疏通联系,面对 面解决争端,提倡协作,尊重人 格及按贡献评奖 酬劳及福利,劳工关系,健康安 全以及员工服务 发展 在职培训,工作丰富化,师带徒 活动,激励方法的应用,给下属 的反馈 技术培训,管理管理发展与组织 发展,职业培训,咨询 评价工作评价,士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系 统,人事研究与审核 调整纪律、解聘、提升、调动 临时性解聘,退休咨询以及解聘 前
2、代谋新职的方针 HR PAGE 23 公司销售系统缺乏人力规划,人员需求和供给靠感觉, 最终缺乏整体感,造成BU间的不协调 销售系统由于没有 具体的人力资源管 理,导致人力资源 规划几乎为零, 人力资源规划,是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环 境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,为完成这些 任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 销售系统的岗位职 务规划、人员补充 规划、教育培训规 划、人力分配规划 等都没有十分明确 见招拆招,被动应 付,凭直线经理人 员的经验、学识和 当时的感觉而定 要使 人力 资源 计划 真正 奏效 ,就 必须 将它 与不 同层 次的 企业 计划 相
3、联 系 原因表现 HR PAGE 24 未做工作分析,无明确的工作说明和工作规范,造成资 源浪费、招聘的局限性及不能很好的做到人尽其才 销售系统由于没有进行具体 的工作分析,工作描述、工 作说明书等几乎没有 工作分析是人力资源开发与管理的前提,了解各种工作的特点以及 能胜任各种工作的人员的特点,就是工作分析的主要内容 工作职责不清,正常的沟通渠 道不明工作重叠,人员评价不 能很好进行。职位的安排和人 员的使用主要凭经验,随意性 较大 例:我不但要把情况告知香港总部,还会与 工厂直接联系,当然香港也会与工厂联系, 安排计划等。不过自己联系会快一点,因为干 的年限长,各方面关系也熟 原因表现 HR
4、 PAGE 25 劳动合同的管理不完善,挫伤了部分员工的积极性 公司对办事处的内部管理不够重视,有些办事处的负责人未得到 正式任命,应有的工作职责也不明确,造成有些工作无人管或不 愿多管 我已经在XX工作几年了,至今还是黑户。 公司福利没我的份,公司名单上也没我的名 ,拼死拼活全凭责任心和追求江湖地位了 办事处主任自己的手续和福利可能早办好了 对我们的事就不太关心了 劳动合同的管理不完善,可能引致公司的法律问题 HR PAGE 26 缺乏明确的招聘程序,使工作被动 招聘的一般程序: 制定招聘计划 组织招聘班子 吸引应聘者 甄选和聘用 劳动合同的签定 试用 对招聘工作的 检查评估及反馈 XX公司
5、无明确的招聘程 序,办事处负责人不知如 何配合是好,工作基本压 在直线经理身上,许多工 作常处于干与不干 之间 由于工作缺乏明确的程序 ,办事凭感觉,随意性大 ,常处于被动状态 HR PAGE 27 报告目录 人员招聘和 筛选 培训和能力 开发 绩效考评和 激励 薪资福利建议综述 项目背景人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评体系构成 评价 弊端 原则 HR建议激励 HR PAGE 28 目前各BU销售人员所接受的培训 产品一产品二产品三产品材料和四 销售人员 销售经理 自学专业技术 知识;每年参加 丹麦考试;销售 培训 自学专业技术 知识;每年参加 丹麦考试;销售 培训 99年参加公
6、司 组织的销售管 理培训 以会代培,合 同法培训;公 司组织的销售 管理培训;部 门经理组织的 培训 丹麦考试;海 外培训 丹麦考试海外培训海外培训 工厂生产培训 赴江阴大桥、 等施工现场学 习;工厂生产 培训 工厂生产培训工厂生产培训新员工 HR PAGE 29 员工入职培训 企业文化培训 专业知识,技能培训 配合个人发展的 短期培训 配合员工和企业发展的长期培训 在职培训和自学 XX的培训层次不健全,更多是销售人员的自我培训 无法造就有竞争力的销售队伍 令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的销售队伍 培训只是能够完成 工作的基本培训! XX欠缺发掘潜力,培
7、养 长期竞争力的培训阶段, 海外培训不成体系 基本培训不完全,缺乏对公司文 化,经营哲学等的主动引导 在职培训无规划、无引导 专业知识和技能不满足销售 人员的需要 差距 表示XX没有 HR PAGE 30 XX无培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训 总结,培训的实施简单,不能够满足现代销售的要求 培训需要确定 目标设置 拟定培训计划 进行培训活动 培训的总结和 评估 组织分析 工作分析 个人分析 培养技能 传授知识 塑造态度 XX的发展目标是什么? 各BU销售特点是什么? 各BU销售人员的条件怎样? 销售人员的个人发展道路怎样? XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和
8、销售人员个人发展相 结合 XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 缺乏针对不同层次的不同安排 无培训的总结和评估 培训活动简单,主要是课堂讲授 缺乏现代销售意识的引导 在细致的需 求分析基础 上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训 计划是XX培 训的主要工 作 脱产培训 HR PAGE 31 培训的方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性, 令培训效果欠佳 更多 交流性 学习的立 方体模型 更多 自主性 更多 实践性 A B GD F C E H 培训内容 销售人员特点可选择的培训方式 课堂讲授 案例研究 讨论交流 现场学习 模拟练习
9、 角色扮演 基础知识 销售管理 销售技巧 方式创新 有销售经验 有一定的销 售技巧 寻求销售能 力的提高 HR PAGE 32 由于培训内 容和方式不 能够满足销 售人员的需 要而造成的 信息错失 XX实际上也进行了不少培训活动,包括海外培训,但销售 人员的认识与公司培训意图并不相符 公司意图销售人员感知 知识技 能传授 接受 知识 技能 信息错失 销售人员认为培训是公 司的福利,要多多争取 参加 通过培训让销售人员感到公 司有自身发展规划; 公司重视员工的培养 销售人员提出希望多参加海外培训, 培训 内涵 培训 外延 HR PAGE 33 销售人员 感受不到 XX对个人 发展的关 心和指引
10、XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,令销售人 员无归属感和目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和 责任感 录用时无明确的在XX 内发展方向的指导 销售人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满 足需要 上级与销售人员的沟 通不足,缺乏对销售人员发展 的支持和引导 未帮助销售人员很好的 分析自身,考核绩效未成为引 导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励 销售人员积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低高 目前 状况 理想状态 失落 靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多 久? 引导 方向 可能的退变 销售人员
11、的工作动力 HR PAGE 34 由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无法引导销 售人员将个人目标与组织目标协调一致 个人发展设想 销售人员 所感知的 XX发展 A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX 的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展,先 提高自身能力,但能力未必与XX的 需要相符 C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸, 在XX混下去 B B B B A A A A CC C C XX销售人员的几种心态 XX多数 销售人 员都是 积极的 HR PAGE 35 报告目录 人员招聘
12、和 筛选 培训和能力 开发 绩效考评和 激励 薪资福利建议综述 项目背景人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评体系构成 评价 弊端 原则 HR建议激励 HR PAGE 36 公司目前的考评情况 考评方法 产品一自1999年起有考评表,根据销售量指标考评 产品二无考评指标 产品三无具体考评方法,各区域有总的销售指标 产品材料 自1999年起有各办事处奖金发放评分方案对区域经 理考评,销售人员的考评由区域经理定 HR PAGE 37 各BU销售的不同特点对考评标准提出了相应的要求,目前 销售指标的制订方法使考评实际上无法进行 产品一 产品二 产品三 产品材料 销售特点 固定客户和大客户为
13、主;hemple全球网络 的支持大 固定客户和大客户; hemple全球网络的支 持大 项目多但分散,阶段性 客户多;需要事业部间 的信息共享 做工程为主,阶段性客 户多 考评应考虑的主要方面 侧重于销售人员 的工作态度 侧重于成本控制 侧重于个人努力 侧重于成本控制 和个人努力 操作要求 制订合理的销售 指标,根据考评 的侧重不同给予 不同的权重 目前销售 预算制订 方法不科 学,销售 人员无完 成的动力 ,令考评 实际意义 丧失 HR PAGE 38 访谈统计表明:多数销售人员对考评的知晓程度不高 产品一产品二产品三 产品材料 大约知道本部门有无考评 确知本部门有无考评及方法 不清楚有无考
14、评 HR PAGE 39 各BU缺乏健全的考评体系,无法指导员工的奖酬、晋升 ,体现不出对销售业绩和人员能力的认可 产品一集装产品二产品三产品材料 可能以销量考 评 无考评 可能以销量考 评 有明确考评指标 奖酬、晋级等 与考评的联系 ? 奖酬、晋级等 与考评的联系 ? 奖酬、晋级等 与考评的联系 ? 考评指导奖酬 销售人员的能 力和业绩怎样 体现? 销售人员的能 力和业绩怎样 体现? 销售人员的能 力和业绩怎样 体现? 奖酬体现能力 和业绩 考评未能激发销售人员的工作热情,即无压力也无动 力 简单的考评体系就 能够激发销售人员 HR PAGE 40 各BU缺乏科学的考评指标,无法正确引导销售
15、人员向公 司所需要的方向发展 销售人员分析自己完成 情况,引导激励其发掘 自身销售潜力 销售人员明确销售努力 方向,分析自身并激励 其进一步努力 引导并激励销售人员的 合作精神 销售量(额)指标 其他销售指标如回款 额,毛利,费用,客户数 量等等 销售人员的工作 态度 销售人员的工作 能力 销售人员对照检查不足 之处,修正努力 销售人员对照检查不足 之处挖潜,提高 销售人员合作性 销售人员能力和公司业绩的不断增长 丢失 的增长 简单的考评指标,只能任销售人员自由发展 XX现状 个人发展设想 B A A C C 公司对 销售人 员的引 导 C C 科学的考评指标各指标的作用 HR PAGE 41
16、 目前的考评多靠上级的印象进行,令考评结果不全面且可 能有失公允 同级人员 被考评 销售人 员 相关部门 下级人员 上级: 各BU的 GM 业务 协作 业务 配合 评价方法单一,不能全面 反映销售人员的业绩 凭印象进行的考评可能有 失公允 考评时上下缺乏交流,起不 到指导销售人员的作用, 考评的作用未能全部发挥 考评 考评 GM在考评 中起了决定 的作用! HR PAGE 42 大多数销售人员不认为或不清楚考评对奖金有什么影响 令考评的作用大打折扣 产品一集装产品二产品三产品材料 认为考评与奖金无联系 认为考评与奖金有联系 不清楚考评与奖金是否 有联系 考评 相应的激励, 在XX主要是 奖金
17、多数销售人员 看不到考评与 奖金的联系 考评作用何在 ? HR PAGE 43 低考评效果增加了销售人员的安逸感和消极感,造成低 效率的公司氛围,不利于销售业绩的提升 评价表现 激励员工提高工作能力 帮助员工提高工作技能 引导员工提高自身潜力 无完善的考评指标 无完善的考评体系 低可操作性 低知晓度 操作简单,自上而下 考评结果无体现 大多销售人员无压力 相当部分销售人员有消极态度 产品材料部门有一定积极影响 低效率的公 司氛围 考评应起到的作用 + - - XX现状 HR PAGE 44 XX的激励主要体现在年终红包,不足以给销售人员充分 的动力 能力 主要工作职责 业绩 晋升 奖金 加薪
18、奖励 上级的鼓励和表扬 给销售人员以更高的成就感和责任感 ,满足销售人员的自我发展的需要 肯定销售业绩的直接表现 肯定销售业绩和能力的直接和长期表 现 鼓励引导销售人员某些优秀能力和潜 质发挥 令销售人员随时感到受关注和尊重的 简单方法 XX主要的方法 HR PAGE 45 XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系,不能激发 销售人员的工作热情 员工努力 感觉到的努力与 奖赏的关系 努力和品质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 感觉到的 公平奖赏 满意感 奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 XX只有年终红 包形式的激励 年终红包主 要与年功相 关,无法令 销售人员感 到公平和
19、满 意 年终红包未与销售人员的业绩 联系,不能激发销售人员的工 作热情和努力 HR PAGE 46 报告目录 人员招聘和 筛选 培训和能力 开发 绩效考评和 激励 薪资福利建议综述 项目背景人力规划 招聘 培训 能力开发 职业计划 考评体系构成 评价 弊端 原则 HR建议激励 HR PAGE 47 公司现行薪酬福利体系构成 HR PAGE 48 现行薪酬制度综合评价 安全 员工 认可 总额 控制 公平 激励 结构 合理 达标 薪酬 相当一部分销人员 在将自己的所得和付 出比较之后认为不公 平这种 感觉主要来 自于比较 各BU间工资过大的 差别 “浮动”工资不浮 动工资水平对年 资的考虑多过对
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