1、伀q鏌T簀一q鏍T伀q鏎T堀一q鏏T伀q鏐T堀一q鏑T伀q鏒T堀一q鏓T伀q鏔T堀一q鏕T伀q鏖T堀一q鏗T伀q鏘T堀一q鏙T伀q鏚T擁堀一q鏛T擁伀q鏜T擁堀一q鏝T擁伀q鏞T擁堀一q鏟T擁伀q鏠T擁堀一q鏡T擁伀q鏢T擁一q鏣T擁伀q鏤T擁一q鏥T擁伀q鏦T擁一q鏧T擁伀q鏨T擁一q鏩T擁伀q鏪T擁一q鏫T擁伀q鏬T擁一q鏭T擁伀q鏮T擁一q鏯T擁伀q鏰T擁一q鏱T擁伀q鏲T擁一q鏳T擁伀q鏴T擁一q鏵T擁伀q鏶T擁一q鏷T擁伀q鏸T擁一q鏹T擁伀q鏺T擁一q鏻T擁伀q鏼T擁一q鏽T擁伀q鏾T擁一q鏿T擁伀q鐀T擁一q鐁T擁耀伀q鐂T擁一q鐃T擁耀伀q鐄T擁一q鐅T擁耀伀q鐆T擁一q鐇T擁
2、耀伀q鐈T擁一q鐉T擁耀伀q鐊T擁一q鐋T擁耀伀q鐌T擁一q鐍T擁耀伀傄莼伀q鑒T摜莼一q鑓T摝慘菎伀q鑔T摞菎一q鑕T摟疘菎伀q鑖T摠菎一q鑗T摡礀菎伀q鑘T摢菎一q鑙T摣菎伀q鑚T摤菎一q鑛T摥菎伀q鑜T摦菎一q鑝T摧瓘菎伀q鑞T摨踴菎一q鑟T摩菎伀q鑠T摪菎一q鑡T摫沈菎砀伀q鑢T摬菎一q鑣T摭菎砀伀q鑤T摮瓘菎一q鑥T摯菎砀伀q鑦T摰菎一q鑧T摱瓘菎砀伀q鑨T摲菎一q鑩T摳姤菎砀伀q鑪T摴们菎一q鑫T摵菎砀伀q鑬T樵蒌氀伀q鑭T樶蒌一q鑮T樷傄蒌氀伀q鑯T樸蒌一q鑰T樹慘蒌氀伀q鑱T樺蒌一q鑲T樻疘蒌氀伀q鑳T樼蒌一q鑴T樽礀蒌氀伀q鑵T樾蒌一q鑶T樿蒌氀伀q鑷T橀蒌一q鑸T橁蒌氀伀q
3、鑹T橂磁蒘一q鑺T橃瓘磁蒘氀伀q鑻T橄踴磁蒘一q鑼T橅磁蒘氀伀q鑽T橆磁蒘一q鑾T橇沈磁蒘伀q鑿T橈磁蒘一q钀T橉磁蒘伀q钁T橊瓘磁蒘一q钂T橋磁蒘伀q钃T橌磁蒘一q钄T橍瓘磁蒘伀q钅T橎磁蒘一q钆T橏姤磁蒘伀q钇T橐们磁蒘一q针T橑磁蒘伀q钉T橒础磁蒘一q钊T橓磁蒘伀q钋T橔觔磁蒘一q钌T橕忀磁蒘伀q钍T橖磁蒘一q钎T橗磁蒘伀q钏T橘磁蒘一q钐T橙磁蒘伀q钑T橚磁蒘一q钒T橛瓘磁蒘伀q钓T橜磁蒘一 中国地产商域网 某某物业公司 绩效考核与薪酬体系设计方案 1 中国地产商域网 绩效管理的目的 q经营规划目的 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织
4、目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。 q管理目的 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。 q开发目的 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。 2 中国地产商域网 设立绩效考核应坚持以下原则 v以帮助提高员工绩效为导向 v定量与定性考核相结合 v多角度考核 v公平、公正、公开 3 中国地产商域网
5、考核总体维度 考核维度 业绩考核 能力考核 能力素质 专业知识技能 关键业绩指标KPI 工作目标设定GS 态度考核 4 中国地产商域网 业绩考核的基本原则 向，量化考核分分，逐考核 工作是管理人德才素的合反映 ，是衡量管理人工作能力的重要依据。 行以 主、量化价，能科学、 准确地价管理人履行、完成任 情况，便于考核果行分析比， 施有效的和有性的培养、使用 根据管理人工作任的大小，分不同 的次；按照工作位的差异，按部分 不同；建立其逐 的目任 制，分确定相的考核内容和考核法 ，一考核一 5 中国地产商域网 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业 绩管理体系中互相配合 关 指工作目定 共
6、同点 目位的工作与工作性定 反映关 活的效果，而非全部操作程 由主管理定，并工同 不同点 定量衡量活量化果 由客算公式得出 重考察当期 重考察最成果 重考察 成果有直接控制力 的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管理分得出 可以考察期性工作 可以考察工作的程 可以考察 成果无直接控制力 的工作 6 中国地产商域网 考核职责划分 总部人力资 源部 物业公司高层领导的考核机构，职责为： q负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 q组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核 考核工作具体组织执行机构，职责为： q制订员工考核管理办法 q对各项考核工作进行培训
7、与指导，并为各部门提供相关咨询 q对考核过程进行监督与检查 q对员工年度考核工作情况进行通报 q对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 q协调、处理考核申诉的具体工作 q组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密 q建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据 物业公司人事部各部门经理或主管 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准 5、负责所属员工的考核评分 6、负责部门内员工考核等级的综合评定 7、负责所属员工的绩效面
8、谈，并帮助员工制定改进计划 7 中国地产商域网 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 定特点价 关 指是 用来合理衡量某 位工作表 的量化指， 是合同的重 要成部分 基于物公司略目的分 解 有效反映关 要素 反映成果中可影响部分 反映关重点活 高决定，并由受者同 在横向、向保持一致性 有力推物公司略 管理和上下沟通提供 客基 使部了解物公司最关的 活情况 使管理人集中于 有最 大力的关 活 使管理人及断中存 在的，并采取行 8 中国地产商域网 工作目标设定（GS）的意义 弥补完全量化的KPI 更加全面反映被考 核人的工作表现 使基层人员对本岗位 工作有明确的认识 9 中国地产商域网 GS设置原则
9、：SMART 具体具体的业绩和成果 可衡量 认可 可行 相关 质量、数量、时间、费用 上下相互认可 有挑战性，但可行 与经营目标紧密相关 10 中国地产商域网 物业公司高层领导/中层经理和普通员工由于各自 的岗位不同,考核的重点也不尽相同 理 部理工 方式部能部 效考 (公司指) 上考 下考 11 中国地产商域网 考核体系高层管理人员 被考核人考核内容考核人 重 理效指 部 部60 能力指 主管副裁30 指能 力 所 工10 主管 的副 理 效指 部 部30 能力指 理30 效指 物公司 部 30 能力指 所 工10 主管能的副 理 效指 部 部30 能力指 物公司 理 60 能力指 所 工1
10、0 12 中国地产商域网 公司绩效考核表 分 指 重 基准 （a） 1101009585705025 服 意 度 40 服 意度秀100分，良好90分，一般70分，差40分 ，差0分 租金 收入 20 部 划 以10 分区 ，加分不 峰 a以10分区，5分的分差累减分，减至0分止 收入 20 部 划 a120aa90%a80%a70%a60%a60% 支出 20 部 划 a80aa110a120a130a140 a140 安全 生 安全生指作扣减指，安全生无事故不加分，失或 5万元每次扣5分；失或 10万元每次扣20分，扣分上限40分 13 中国地产商域网 总部副总裁考核物业公司总经理打分表
11、分 考指考人重100806040200得分 位 技 能 行主管副裁15 能力主管副裁15 知能力主管副裁10 工 作 表 能力主管副裁30 人 展主管副裁10 行能力主管副裁10 工作作主管副裁10 14 中国地产商域网 物业公司员工考评总经理打分表 分 考指考人重1007550250得分 管理能力主管副裁15 能力主管副裁15 培养能力主管副裁10 工作作主管副裁10 15 中国地产商域网 总经理考核主管物业副总经理打分表 分 考指 考 人 重100806040200得分 位 技 能 行 理 15 能力 理 10 知能力 理 10 工 作 表 能力 理 30 人 展 理 10 行能力 理 1
12、0 工作作 理 10 16 中国地产商域网 财务部考核主管物业副总经理打分表 分 指 重 基准 （a） 1101009585705025 服 意 度 50 服 意度秀100分，良好90分，一般70分，差40分 ，差0分 租金 收入 30 部 划 以10 分区 ，加分不 峰 a以10分区，5分的分差累减分，减至0分止 成本 控制 20 公司 划 a80aa110a120a130a140 a140 安全 生 安全生指作扣减指，安全生无事故不加分，失或 5万元每次扣5分；失或 10万元每次扣20分，扣分上限40分 17 中国地产商域网 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 分 考指考人重100 7
13、 5 50 2 5 0得分 管理能力所 工15 能力所 工15 培养能力所 工10 工作作所 工10 18 中国地产商域网 总经理考核主管经营副总经理打分表 分 考指考人重100806040200得分 位 技 能 行 理 20 能力 理 25 知能力 理 20 工 作 表 能力 理 20 行能力 理 10 工作作 理 5 19 中国地产商域网 财务部考核主管物业副总经理打分表 分 指 重 基准 （a ） 1101009585705025 收入 40 部 划 以10 分区 ，加分不 封 a以10分区，5分的分差累减分，减至0分止 成本 控制 30 公司 划 a60% 退出 目 回收 金 10 公
14、司 划 以10 分区 ，加分不 封 a以10分区，5分的分差累减分，减至0分止 20 中国地产商域网 21 中国地产商域网 物业公司员工考评主管物业副总经理打分表 分 考指考人重1007550250得分 管理能力所 工15 能力所 工15 培养能力所 工10 工作作所 工10 22 中国地产商域网 总经理考核主管职能副总经理打分表 分 考指考人重100806040200得分 位 技 能 行 理 10 能力 理 20 知能力 理 15 工 作 表 能力 理 20 人 展 理 15% 行能力 理 10 工作作 理 10 23 中国地产商域网 考核体系部门经理层 被考核人考核人重 部 理 物公司 部
15、60 主管副 理40 能部 理 物公司 部30 主管副 理70% 24 中国地产商域网 物业管理部门绩效考核打分表 分 指 重 基准 （a） 1101009585705025 服 意 度 50 服 意度秀100分，良好90分，一般70分，差40分 ，差0分 租金 收入 30 部 划 以10 分区 ，加分不 峰 a以10分区，5分的分差累减分，减至0分止 成本 控制 20 公司 划 a80aa110a120a130a140 a140 安全 生 安全生指作扣减指，安全生无事故不加分，失或 5万元每次扣5分；失或 10万元每次扣20分，扣分上限40分 25 中国地产商域网 经营部门绩效考核打分表 分
16、 指 重 基准 （a ） 1101009585705025 收入 40 部 划 以10 分区 ，加分不 封 a以10分区，5分的分差累减分，减至0分止 成本 控制 30 公司 划 a60% 退出 目 回收 金 10 公司 划 以10 分区 ，加分不 封 a以10分区，5分的分差累减分，减至0分止 26 中国地产商域网 主管副总经理考核部门经理打分表 分 考指考人重得分 能力 主管副X 主管副X 管理能力 人交往能力主管副10 能力主管副5 影响力主管副20% 沟通能力主管副15 沟通能力主管副15 判断和决策能力主管副5 27 中国地产商域网 物业公司业绩评估及奖惩的流程 收集数据 业绩评分业
17、绩成就分类 决定奖惩 后续工作 工作内容负责单位 q发放与收集各类 考核表 q收集财务数据 q收集营运数据 q核实与统计各项考 核分数 q汇总各个考核指标 分数,得出最终分 数 q根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类 q 利用业绩类与能 力类（个人能力 ）指标得分排名 制作业绩矩阵 q 完成综合（业绩 类与能力类指标 ）业绩排名 q根据浮动薪酬的 计算方法，参考 业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金 q 按照综合业绩排 名结果落实非物 质奖惩 q计财部 q人力资源部（非 财务报表数据） q人力资源部（处理 ） q 直接上级 q财务部（收集、提 供数据） q人力资源部（处理 ） q人力资源部
18、（牵 头、提建议） q薪酬考核小组（ 决议） 28 中国地产商域网 业绩考核的结果是人员变动的根本依据 业绩不佳者 予警告，提 供有性的 展支持 中坚力量 划下一步的 提拔，并提出 特殊的展指 超级明星 划多重快速 展步 确保有足的 薪酬 表现尚可者 考展 中坚力量 入下一个 展机会 失败者 淘汰出局 表现尚可者 保留原位 低中高 高 中 低 能力潜力 业绩 q经常使用硬性等分， 以使每个分类都达到一 定的百分比 超级明星 10-15 中坚力量 25-30 表现尚可者25-40 业绩不佳者15-25 失败者 5-10 29 中国地产商域网 业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式 奖励和业绩 后续管
19、理 使人员重视 合适的事情 激励人员发 挥最大潜力 物质 认同 事业机会 非物质奖励 加薪 现金奖励 对业绩卓越者说“干得好” 张榜公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇 放假 渡假、旅行 聚餐等等 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的 重要的因素都是它所代表的认同和欣赏 30 中国地产商域网 一般人员考核 考核流程图 考核步骤 考核评分方法 考核的误区 31 中国地产商域网 一般人员季度考核流程 被考核人同级人员直接上级人力资源部审批人 评分 评定等级 评定等级 汇总 得分汇总 审批结果 汇总 反馈下属 审批 评价结果 32 中国地产商域网 考核步骤 1.考核期初：被考核者与直接上级商定绩效
20、目标 2.考核期末：各考核人给被考核者评分 3.人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4.部门主管综合评定下属的等级 5.人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈 到部门 6.部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状 况进行讨论和指导 7.员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 33 中国地产商域网 第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表 业绩目标 态度 q 主管根据部门目标进行任务分解 q 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 q 确定每项任务或指标的权重值 q 根据上阶段表现情况提出要求 要点： q深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任
21、务 q认同是关键 34 中国地产商域网 第二步：考核期中上级与下级回顾目标 业绩目标 q 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出 改进办法 q 根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标 准（特殊情况） 要点： q及时沟通，及时调整 q计划性 35 中国地产商域网 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在 知识 态度外部障碍 技能 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 36 中国地产商域网 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目 标的问题指出改进办法 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅 37 中国地产商域网 第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 要点： q我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 38 中国地产商域网 第四步：评分与汇总 上级就任务绩效和态度指标独立评分 要点： q对各项考核要素严格评分
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