1、天天文档在线 联系qq：744421982A40-章哲-让下属100%执行的领导艺术第一讲 行为不等式ABC分析法（上）1.前言2.传统分析法3.ABC分析法举例（一）第二讲 行为不等式ABC分析法（下）1.ABC分析法举例（二）2.通过前因的途径使员工100%执行3.如何运用前因塑造期望的行为第三讲 如何使员工100%执行（上）1.塑造行为的四种方式2.好的行为却受到惩罚（一）第四讲 如何使员工100%执行（下）1.好的行为却受到惩罚（二）2.坏的行为却受到奖赏3.无功受禄4.对好的行为视而不见第五讲 强化理论的启示1.通过后果强化行为2.通过正强化促进期望的行为3.改善惩戒4.消除负效应
2、第六讲 管理的交易分析1.管理是一笔交易2.公司和员工的交易分析3.员工和公司交易的问题与启示4.上司与下属的交易分析第七讲 管理交易上司如何让下属有效执行（一）1.入职培训2.职位管理（一）第八讲 管理交易上司如何让下属有效执行（二）1.职位管理（二）2.绩效契约第九讲 管理交易上司如何让下属有效执行（三）1.绩效评估2.述职报告第十讲 管理交易上司如何让下属有效执行（四）1.反馈2.辅导面谈第十一讲 管理交易上司如何让下属有效执行（五）1.了解下属的需求2.心理契约3.管理下属的需求第十二讲 管理交易如何让经理有效交易1.角色管理2.有效授权3.创造一个让经理人当恶人的环境4.课程总结第一
3、讲 行为不等式ABC分析法（上）执行漏斗在上司和下属之间1.上司对下属的期望在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： 达成工作目标 自动自发 没有任何借口 超越领导期望 追求效率 责任2.员工的想法员工则常常存在以下想法： 不清楚该做什么 让做的都做了 不清楚做到什么程度 以为已经做好了 已经尽力了，确实有困难 凭什么让我做这么多 上司有问题3.执行漏斗上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗： 不知道或误解 力不从心 有能力无动作 员工认为自己正在按上司的指令做事 做了没好处 该做的都已经做了 于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。4.员工的状态分析员工通常有以下四种状态
4、： 高能力高意愿 低能力高意愿 高能力低意愿 低能力低意愿高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。ABC分析法1.定义ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含
5、义。 A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。 B：行为，指当事人的行为表现。 C：后果，事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。2.思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。【案例1】日常生活中的范例日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不
6、还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。【案例2】企业中的范例不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负
7、责的态度，对工作造成消极影响。前因、后果对行为的影响（上）1.影响作用比重国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有： 培训 制度 规范 个人技能 通知、通告 愿景描绘 要求、重申 职责 指令、命令 目标、计划 谈心 倡导2.前因的滥用对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的
8、方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。3.对后果的关注如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。第二讲 行为不等式ABC分析法（下）前因、后果对行为的影响（下）4.启示许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训所有这些都是促进
9、正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个原因。前因面临的问题虽然前因对行为的影响只占20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里很多事情可能也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问题。1.重经营轻管理中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态，认为抓住一个机遇，做出一个正确的决策，企业就会一下发展起来，于是相信一个突然的决策，可以对企业的发展起到至关重要的作用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基
10、本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就不够。2.个性化管理个性化管理就是常说的组织中的随意性很大，个人色彩非常浓厚的情况。主要包括以下内容。 移动靶现象即企业领导所制定的目标经常变来变去，重制定、轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥的平台，使下属很难领会领导意图及执行。 运动式管理也就是管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个致命的弊端： 职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。 打破专业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专
11、业分工，导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。 情绪化管理有些领导在工作中很情绪化，所以便会养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺少了这个平台，执行也就成了一句空话。3.缺乏沟通和管理很多上司与下属之间沟通不足，这主要指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播，并且没有进行确认理解，表现是往往采取下达式的指令。前因的改进思路1.做好管理的基本功对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。2.职业化职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工都很优秀，可组织在一起就无法体现出效果，这是由于职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管
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