1、具体的专业技术能力。 3、 北京公交房地产开发公司物资资源的分析：这里主要分析北京公交房地 产开发公司所拥有的物资资源（土地、设备等）的总量、存在形态结构、利用 率、可转移程度等。 4、 北京公交房地产开发公司人力资源的分析：对北京公交房地产开发公司 员工分别按学历、岗位、职称、技能、职务等进行构成结构分析，分析北京公 交房地产开发公司以下四支人才队伍建设状况经营者人才队伍建设，项目管理 人才队伍建设，专业技术人才队伍建设，市场营销人员队伍建设。 5、 北京公交房地产开发公司隐性资源的分析： 包括公司的声望、品牌、 文化、公共关系等。这些无形资产在企业竞争优势的构建当中起到了举足轻重 的作用。
2、 6、 北京公交房地产开发公司市场能力分析：市场细分与定位能力、规划设 计能力、营销策划能力。 7、 北京公交房地产开发公司管理控制能力分析：分析北京公交房地产开发 公司的成本控制能力，工程质量控制能力等。 北京公交房地产开发公司咨询项目工作安排 2002/05/08 北大纵横管理咨询有限公司 5 322 北京公交房地产开发公司外部环境分析：北京公交房地产开发公司外部环境分析： 1、宏观环境分析：房地产开发属于第三产业，其整体发展状况与国家政策 及国民经济总体发展态势息息相关，因此这里要首先分析这些政策及政治经济 形势对北京公交房地产开发公司的影响。 政治环境因素对企业的影响：政治形势、政策、
3、法律法规等 经济环境因素对企业的影响：自然资源、国民经济形势、产业政策 等 x 2、经营环境研究： 房地产行业经济特征的分析：市场规模、竞争的区域范围特点、市场增 长速度及行业在生命周期中所处的阶段、竞争者的数量及其相对规模、行业的 盈利水平等； 行业的竞争结构分析：主要分析现有竞争者之间的竞争激烈程度；潜在 竞争者的进入壁垒。 行业特征评价：竞争特征、需求特征、增长特征、盈利特征； 行业机会与威胁分析； 加入 WTO 对行业所带来的显著影响 北京申奥成功对行业所造成的影响 行业主要经营运作模式分析：房地产行业以房地产开发业务为龙头，涉 及建筑建材、施工建设、监理监管、房产销售、物业管理等各个
4、阶段的业务， 还包括围绕这些阶段所形成的外围业务包括供应、保险、金融等，这样就形成 了在行业链条上进行不同程度地整合的公司运作模式，目前的发展趋势是专业 化分工越来越明显，我们将结合北京公交房地产开发公司的实际情况，对其中 有代表性的模式进行简要的分析。 竞争成功的关键因素：如品牌、资金、成本控制、公共关系等 323 北京公交房地产开发公司发展战略构想北京公交房地产开发公司发展战略构想 在本阶段中北大纵横将在前面对企业的外部环境及内部资源能力所做的分 析的基础上，提出企业未来三至五年企业的发展模式与战略目标。主要包括下 北京公交房地产开发公司咨询项目工作安排 2002/05/08 北大纵横管理
5、咨询有限公司 6 列内容： 1、分析企业利益相关者对企业的目标期望。 2、制定北京公交房地产开发公司战略目标体系，目标体系将公司的战 略展望转化为具体的业绩目标，提出公司的发展模式及每一阶段要达到的目 标，其中最重要的有两大类目标，一是战略目标体系，另一个是财务目标体 系。 3、提出为实现企业目标体系所要采取的基本策略：如筹资策略、管理 创新策略、品牌策略等。 324 北京公交房地产开发公司组织结构设计北京公交房地产开发公司组织结构设计 1、界定各部门的职责范围和岗位设置 在第一阶段工作的基础上，我们将帮助北京公交房地产开发公司重新 确定组织机构。我们将进一步： 部门设置 明确规定各部门的管理
6、职责与权限，减少各部门或工作单位之间重 复的职责 根据重新划分的各部门的职权范围和责任确定内部组织结构的关系 考虑业务特点、管理层次与管理幅度的前提下进行岗位设置 制定每一个部门的管理目标，使其与北京公交房地产开发公司总的 目标一致 2、建立面向市场的外部业务运作流程 根据其职能关系，建立各部门之间有效的报告渠道，建立合理的公 司管理层纵向以及各部门横向的文件传递系统，以形成顺畅的内部 管理流程。 工作方式：工作方式： 1、内部研讨 2、专家研讨 3、与北京公交房地产开发公司共同研讨 北京公交房地产开发公司咨询项目工作安排 2002/05/08 北大纵横管理咨询有限公司 7 工作成果工作成果：
7、 北京公交房地产开发公司组织结构设计报告：主要包括下列内容： 北京公交房地产开发公司内部资源能力分析 北京公交房地产开发公司外部环境分析 北京公交房地产开发公司发展模式与战略目标设计 北京公交房地产开发公司组织结构设计 工作时间工作时间 ： 25 天天 3.3、北京公交房地产开发公司人力资源管理设计北京公交房地产开发公司人力资源管理设计 1. 制定各典型岗位职位说明书 2. 进行岗位评价，并在此基础上进行岗位的归职列等。 3. 制定北京公交房地产开发公司招聘制度，含招聘流程、招聘信息发布、 招聘来源、甄选方法及程序、内部招聘程序； 4. 制定北京公交房地产开发公司培训与管理人员能力开发制度，包
8、括进行 培训需求分析与编制培训计划的方法、确定培训的组织、定义培训的职能、与 北京公交房地产开发公司一起编制各种培训保障制度（如培训计划制度、培训 上岗制度、培训奖惩制度、培训档案制度等） 。 5. 制定北京公交房地产开发公司人事考核制度，这一部分是重中之重。对 于每一典型岗位都要设置相应的 KPI 指标，对员工进行全面的考核。人事考核 制度主要包括北京公交房地产开发公司人事考核的目的、适用范围、执行机构、 人事考核表、执行期与考核期、考核结果的处置等内容。 6. 制定北京公交房地产开发公司薪酬制度，含工资起薪、工资级差、绩效 工资、员工福利、晋升标准/程序、年终效益工资制度、其他表彰制度等。
9、 企业薪酬体系的目标是吸引并留住为实现企业目标所必须的人才，因而要 求薪酬体系一定要公平、有激励性。公平主要包括个人公平、内部公平、外部 公平三个方面的内容。内部不公平会直接导致部门之间的攀比现象，而外部不 北京公交房地产开发公司咨询项目工作安排 2002/05/08 北大纵横管理咨询有限公司 8 公平，会导致人员的流失与对外吸引力的下降。这三方面都会直接影响员工的 主观能动性。 7. 制定北京公交房地产开发公司员工职业生涯管理办法：职业生涯开发与 管理就是以员工为中心，以员工的全面发展为出发点，针对不同特点的员工建 立多种晋升渠道，鼓励员工专精所长，不同的职务通道有相同和平等的晋升机 会，给
10、员工以充分的个人发展空间。具体包括：员工职业辅导制度、晋升制度 等。 8. 协助北京公交房地产开发公司制定人力资源规划方法。 工作方式：工作方式： 1、内部研讨 2、专家研讨 3、与北京公交房地产开发公司共同研讨 工作成果：工作成果： 北京公交房地产开发公司人力资源管理设计北京公交房地产开发公司人力资源管理设计 ，包括：，包括： 招聘制度方案 培训制度方案 考核管理方案 薪酬管理方案 职业生涯管理办法 人力资源规划方法 工作时间工作时间： 20 天 3.4、辅助实施 工作内容：工作内容： 1、向北京公交房地产开发公司各有关人员宣传贯彻北京公交房地产开发公司发 展战略方案，讲解与此相适应的一系列
11、变化的必要性，对变化涉及到的相关 人员进行专题培训； 2、与北京公交房地产开发公司共同监督方案实施过程中出现的变化，分析其产 北京公交房地产开发公司咨询项目工作安排 2002/05/08 北大纵横管理咨询有限公司 9 生的原因，并采取相应的措施； 3、根据实施中的环境变化，对方案进行完善和调整。 工作方式：工作方式： 1、培训课 2、研讨会 3、个别专题指导 4、远程指导 工作时间工作时间 ： 20 人工作日人工作日 4项目实施计划项目实施计划 实施阶段工作时间说明 一、内外部信息收集2 人20 天 项目成立 内外部信息收集 改制方案 二、组织结构设计4 人25 天 内部资源能力分析 经营环境
12、分析 发展战略梳理与组织结构设计 三、人力资源管理设计4 人25 天 职位说明书 岗位评价 考核与薪酬方案设计 人力资源规划与招聘方案设计 培训与职业生涯管理方案设计 北京公交房地产开发公司咨询项目工作安排 2002/05/08 北大纵横管理咨询有限公司 10 四、辅助实施辅导20 人工作日 培训 指导 北京公交房地产开发公司咨询项目工作安排 2002/05/08 北大纵横管理咨询有限公司 11 5项目组织项目组织 本次咨询项目成功一定是北京公交房地产开发公司与北大纵横管理咨询公 司相互协作、沟通的结果。本着客户至上的原则，本次咨询项目采取如下组织 模式。 注：项目组各部分职责 1、 项目领导
13、委员会：批准项目实施计划和方法、指定项目小组成员； 2、 北京公交房地产开发公司项目总监：向领导委员会汇报项目进程和成果、 总体把握项目进程、作好领导委员会和项目小组的协调工作、推动内部资源 支持项目； 3、 北大纵横析 行业经济特性分析 行业竞争结构模型分析 行业生命周期分析 行业特征评价 国外供应者压力分析 国外潜在进入者分析 国外替代产品/服务提供者分析 国外用户压力分析 国外现有同行业竞争者分析 国外利益相关者分析 行业吸引力分析 行业细分 行业发展因素分析 行业结构变化预测 国内供应者压力分析 国内潜在进入者分析 国内替代产品/服务提供者分析 国内用户压力分析 国内现有同行业竞争者分
14、析 国内利益相关者分析 Date29保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 产品系列完整性 乘坐舒适性 动力性 操作方便性 平稳性 刹车性能 安全性 经济性 外观 内饰 购买价格 市场推广 销售网络的密集度 销售网络的质量 售后服务 4经销商认为xx公司汽车的主要优 势为：产品系列完整、动力性好 和销售网络密集 4经销商认为xx公司的产品在内饰 、安全性和乘坐舒适性方面的表 现较差，有待改进 4.05.03.0 通过数据收集、汇总，发现消费者对北汽有限汽车的综合评价 示意 Date30保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 对潜在
15、行业市场总体状况，包括市场容量和市场结构等进行研究 ，分析北汽有限产品在市场中的地位 各厂家产品的市场占有率 0 50 100 150 200 250 19941995199619971998 单位： 万辆 国 内 销 售 进口 库存 167.09 167.92 171.59 179.49 206.05 市场容量 市场容量研究分析模型 注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考 示意 Date31保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 还将通过德尔菲法，找出北汽有限产品与竞争对手的差距 标尺 XX汽车 XY汽车 品牌实力 融资能力 设备能力 生产能力
16、 研发能力 市场开拓能力 技术实力 价格满意度 性能满意度 示意 Date32保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 企业诊断新华信会将内外环境分析的情况汇总，发现北汽有限 在竞争中存在的优势和劣势，在企业管理中的成功与不足 技术资源文化管理 产品技术性能； 产品外观质量； 价格； 客户评价； 产品更新速度。 产量； 资金使用； 产品线构成； 工作效率； 产品成本； 产品质量； 服务质量； 生产效率； 产品成本； 销售管理； 服务质量； 三年的产销量100万辆汽车， 销 售额100亿 发现企业的优势和略势，与实现目标的差距发现企业的优势和略势，与实现目标的差距
17、Date33保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 第二阶段：战略明晰 企业诊断战略明晰 对北汽有限现 有的发展战略 进行梳理 根据结果，进 行企业定位； 提出公司战略 发展的建议； 企业目标分解 进行核心管理 流程梳理，优 化企业组织结 构； 进行部门职责 界定，确定部 门职责 分析、确定岗 位职责，职位 说明书 人力资源规 划招聘、培 训 体系 对北汽有限 的内外部环境 进行调研，分 析，并对企业 进行诊断。 通过对企业内 部分析，进行 组织诊断与人 力资源现状分 析 组织机构 设计 薪酬体系 进行行业薪酬 调查保障内外 部公平 建立基于绩效 与能力的高度
18、竞争型的薪酬 管理体系 制定公司人力 资源规划， 制定公司招聘 和培训体系； 绩效考核 体系 设计体现激 励作用的绩效 考核体系; 设计绩效考 核指标体系 设计绩效考 核表格 设计绩效考 核制度 Date34保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 战略明晰新华信基于北汽有限制定的近期战略目标“三年的产 销量10万辆汽车，销售额100亿”进行战略明晰，分为以下步骤： 对企业原 有的战略 进行整理、 集中和明确 对原有的 战略进行 支持、修 改、忽略 和补充 明确企业 战略目标 （长期、 中长期、 短期） 明确企业 战略定位 企业战略 目标分解 企业经营 定位、 框
19、架 Date35保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 在内外部分析和基本判断的基础上，明确北汽有限的战略定位，包 括愿景、使命与核心价值观 愿景：我们渴望成为什么样的企业? 使命：我们处在哪一行业？谁是我们的客户？ 核心价值观：我们在追求目标时遵循何种准则？ 通过大量的交流、 沟通使全体员工对 企业的长远发展有 透彻的理解 建立有效的组织和 激励机制，将企业 的发展与员工的利 益直接联系起来 企业的愿景 发展的动力 Date36保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 未来几年内北汽有限的战略发展方向如何？ 现在10年以后 经由战
20、略创造的价值 战略意图 期望 时间 产业化、规模化 合理化、健全化 品牌知名度 全面性市场差异化 高附加值 国际化？ 2年后4年后6年后8年后 Date37保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 确定公司在未来几年的经营发展目标 公司整体战略目标 业务A战略目标业务B战略目标 销售收入 利润率 销售收入增长 率 目标市场及客 户 市场份额 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 Date38保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 通过战略明晰，明确北汽
21、有限未来企业经营定位和框架 内 容北汽有限 战 略 框 架 业务定位 竞争定位 时间进度 长期发展规划，及3年的发展规划 发展的阶梯 年度发展重点及连贯性 公司的核心能力是什么？ 公司的核心业务单元是什么？ 公司各业务单元的发展步骤是什么？ 公司将向客户提供什么增值服务和产品？ 公司主要目标领域是什么？公司在行业内的定位？其他？ 公司主要客户是谁？ 公司提供什么样的 产品/服务？几大类产品中（轿车、越野车 、suv)哪个大类是重点发展的？ 各部分的发展比例？ 公司的销售和服务提供方式定位，主要销售区域定位？ ？ ？ ？ 示意 Date39保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力
22、咨询项目建议书 确定北汽有限的战略目标体系，进行目标分解 北汽有 限 公司利润目标 公司净资产目标 公司销售 收入目标 公司总成 本开支目 标 净资产利润率 销售利润率 品种A销售 收入预测 品种B销售 收入预测 地域市场 地区1 预计销售数量 地区2 地区3 预计销售单价 比较 调整 + - + + x 财务目标示意 管理费用 科研费用 公司总部 分、子公司 分公司1 分公司2 分公司3 + + + + 财务费用 销售成本 + + 预测 现实 示意 Date40保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 第三阶段：组织结构设计 企业诊断战略明晰 对北汽有限现 有的
23、发展战略 进行梳理 根据结果，进 行企业定位； 提出公司战略 发展的建议； 企业目标分解 进行核心管理 流程梳理，优 化企业组织结 构； 进行部门职责 界定，确定部 门职责 分析、确定岗 位职责，职位 说明书 人力资源规 划招聘、培 训 体系 对北汽有限 的内外部环境 进行调研，分 析，并对企业 进行诊断。 通过对企业内 部分析，进行 组织诊断与人 力资源现状分 析 组织机构 设计 薪酬体系 进行行业薪酬 调查保障内外 部公平 建立基于绩效 与能力的高度 竞争型的薪酬 管理体系 制定公司人力 资源规划， 制定公司招聘 和培训体系； 绩效考核 体系 设计体现激 励作用的绩效 考核体系; 设计绩效
24、考 核指标体系 设计绩效考 核表格 设计绩效考 核制度 Date41保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 根据公司的定位，新华信将为北汽有限明确其对下属业务的管理 模式：战略管理型、操作管理型还是财务管理型 财务管理型战略管理型操作管理型 公司与下属分 公司(厂）的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优
25、化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性 Date42保密文件 版权所有 北京汽车制造厂有限公司提升综合竞争力咨询项目建议书 并明确北汽有限和所属各项目公司集分权关系，保证公司对关键 流程和管理要素的有效控制 分公司 理由 品 牌 与 营 销 公司品牌管理 公司品牌形象属成功塔里木油田分公司 组织结构设计建议报告
26、北大纵横管理咨询公司 二00二年十月 机密 1 导读 导言 明确结构 类型 再造卓越 流程 优化部门 设置 2 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题 动态可调整性，是企业和 一切社会组织的共同特性 ，因此，组织设计与调整 是一个企业不断会面临的 问题 q 新建的企业需要进行组织结构设计 q 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 q 组织结构需要进行局部的调整和完善 所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流 程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括： v 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指
27、挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 v 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制 v 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统 3 组织结构的设计与调整需要关注各种因素 竞争 环境 决定 了组 织战 略， 组织 战略 又决 定了 组织 结构 ，组 织结 构必 须随 着组 织的 重大 战略 调整 而调 整， 调整 的过 程要 以问 题为 导向 ，关 注现 存组 织问 题。 组织结 构设计 组织战 略目标 技术 组织规 模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性
28、 v 随着技术的复杂性、 生产、加工能力等的提 高，管理跨度和集权分 权等组织管理因素将面 临着新的变化和新的要 求 v 随着组织规模的不断扩大，组 织的管理体制会顺序面临领导危 机、自主危机、控制危机，促使 组织结构不断发生变化 v 组织员工的价值 观、态度、期望、 能力都会对组织结 构的设计造成影响 组织环境 人员与 文化 4 作为中国石油企业，塔里木面对的外部环境属于复杂、 中度不确定性 环 境 变 化 作为石油企业，塔 里木面临较多的外部 环境因素，且非常复 杂，比如地质因素、 技术因素等，但这种 因素变化缓慢，而且 市场的变化不是很频 繁 这种外部环境决定 了对塔里木的组织结 构规范
29、化、集权化的 要求 要充分调动内部积 极性 要强化责任 提高内部效率 简单+稳定=低不确定性 少数外部因素并相类似， 因素保持相同或变化缓慢 1、规范、集权化 2、部门很少 3、无整合作用 4、很少模仿 5、当前经营导向 简单+不稳定=中高不确定性 少量外部因素，相似，因 素变化频繁并不可预期 1、团队，参与性，分权化 2、部门很少，边界跨度大 3、很少整合作用 4、模仿迅速 5、计划性导向 复杂+不稳定=高不确定性 大量外部因素，不相似， 因素变化频繁并不可预期 1、团队，参与性，分权化 2、很多不同的部门，广泛的 边界跨越 3、很大的整合作用 4、广泛的模仿 5、广泛的计划、预测 复杂+稳
30、定=中低不确定性 大量外部因素，不相似， 因素保持相同或变化缓慢 1、规范、集权化 2、部门很多，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划 不确定性 环境复杂性 简单复杂 稳 定 不 稳 定 5 股份公司对塔里木油田分公司的定位和发展要求构成了 塔里木面临的另一层次的外部环境因素 中油股份 总部 化工与销售勘探与生产炼油与销售天然气与管道 塔里木油田分公司其他地区公司其他地区公司 对塔里木的定位与发展要求： 股份公司下设四大板块，构成利润中心，板块下属的分（子）公司构成分利润中心； 塔里木属于股份公司勘探开发板块下属的地区分公司，对其定位是经营性地区分公司 ； 股份公司对塔里
31、木的发展要求是：保质保量地完成股份公司下达的生产任务；加大勘 探开发力度，提高效率，迅速增加油气探明储量，并转化为产量；加大对投资和生产的 控制，降低生产成本；提高管理水平，降低管理费用 构成塔里木另一 层次的外部因素 6 上述两种力量决定了塔里木的发展战略和工作重点 行业环境 公司环境 油气并举，西气东输 低成本战略 科技创新和人才战略 三 大 战 略 力争探明加控制1至2个亿吨 级油田，新增探明加控制石油 储量2亿吨，累计探明加控制 天然气储量超过1万亿立方米 ；原油产量达到550万吨以上 ，建成年输气能力120亿立方 米 十 五 期 间 目 标 工作重点： v 突出勘探开发的重要地位 v
32、 缩短探明储量转化为产能的时间 v 加强控制，提高效率，降低油气生产成本和管理成本 v 强调科技和人才的重要性，突出科技创新对实现发展目标标的重要作用 7 形成了职能制和虚拟事业部相结合并包含了项目制的混 合组织结构类型 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 公司 事业部事业部 其他二 级单位 作 业 区 作 业 区 作 业 区 职 能 部 门 项 目 经 理 部 项 目 经 理 部 职能制和虚 拟事业部相 结合 项目制 8 但由于对这种组织结构认识不明以及在纵向上的职能划 分不清，造成了具体执行中的问题 问：您认为机关与直属单位间的职责划分不合理现象
33、 ？ 有 将近 35%的 调查对 象认为 机关与 直属单 位之间 职责划 分不合 理的情 况普遍 或非常 严重， 只有6% 多一点 的员工 认为不 存在这 种不合 理现象 对于公司目 前的这种混合 结构，相当一 部分人认识不 明。同时也不 能正确认识职 能制、事业部 制和项目制不 同的运行机制 由于认识不清，造成有些部门越俎代庖，管的事情太多、太细太滥，该放的权力舍不得 放，该传递的压力无法向下传递，管了很多不该管也管不好的事；以至于该管的大事没管 好，不该管的小事没管住，整天忙忙碌碌，效果不佳，还助长了部门特权思想，降低了组 织运行效率，增加了管理成本 9 同时，长期以来，塔里木对组织结构进
34、行的是局部的修 修补补，未从整体上对组织和流程进行整合和优化 塔里木油田分公司 办公室 (党办) 勘探开发处 人事处 企管法规处(关联) 技术发展处 （信息中心） 计划财务处 （造价和结算中心） 生产运行 处 党群工作处 外事办 质量安全环保处 炼化处 审计监察处 （审计中心） 规划中心 塔西南公司 勘探事业部 工程项目管理部 开发事业部 勘探开发研究院 销售事业部 油气生产技术部 油建管理项目部 天然气筹建处 2000年10月，从研究院 拿了钻井设计、从勘探 事业部拿出钻井工程、 从塔指拿回钻井监督， 合并成立 2001年7，为提早 做好天然气东输的 工程、技术准备和 人才储备而成立 200
35、1年7月，为 精干油气生产， 加强、规范成本 核算，从开发事 业部分出 2001年7月 份，为加强 油田规划工 作的统一归 口管理，从 计财处分出 2000年7月 ，为加强对 塔西南炼化 生产、经营 的管理而成 立 物资采办中心 2001年 7月份， 从生产运 行处中分 离出来 （基建管理处） 2001年7月 ，为加强基 建工程管理 成立，与油 建合属办公 注：红色为重组时的机构 10 使处于组织生命周期规范化阶段的塔里木在组织上面临 着一系列问题，比如，职责不清、权责不对等，造成揽 权和工作推诿现象同时存在 创造性 指明方向 内部资源增加 提高团队工作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划
36、 和控制 危机： 需要解决官僚作 风 危机： 需要恢复活力 组织规模 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段精细化阶段 57.1% 26.3% 51.7% 19.2% 22.1% 18.3% 0.8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 机构调整频 繁，影响正 塔西南的并 入 个别部门抓 权思想严 中石油严格 控制组织结 职能重叠， 效果不高 机构划分过 细，管理成 其他 51.7%的员工认为个别部门抓权思想严重，造成部门权利过大、职责不清。有45%的员工认 为机关处室间职能交叉非常严重或普遍，只有6.4%的员工认为不存在职能交叉 资料来源：调查问卷 1
37、1 比如，个别专业化职能被人为分割，个别单项权力被极 度分割，造成控制不力、效率低下 正常 消耗 物资 物资采 办中心 外事办 物资采 办中心 物资采 办中心 非安 装物 资 计划功能执行功能 国内物资采购 正常 消耗 物资 物资采 办中心 外事办 外事办 外事办 非安 装物 资 计划功能 执行功能 国外物资采购 比如：公司物 资采购从国内、国 外和正常消耗、非 安装物资两个维度 进行划分，并存在 于不同部门使物资 采购的划分违背了 职能专业化分工的 原则 问：您认为在哪个流程存在“权力分光，责任跑光”的现象？ 调查问卷显示：在组织运行 中，在物资采购、项目招标等 流程中，由于权力分割和责权
38、的划分不明确，造成找不到最 终责任人，以至于容易出现“责 任跑光”的现象 12 为此，塔里木油田分公司组织设计关注的要素为：环境 、战略和组织问题 外部环境（行业环境、公 司环境）对塔里木的影响 塔里木战略目标的明晰， 业务重点的确立 目前组织中存在的问题 层级间职能划分不清 、职能分割、责权不对等 组织设计的要素 组织设计的要求 塔里木新的组织结构 优化部门设置和部门内职 责、权限和责任 明确组织结构类型，明析 层级间职能分配 再造流程 13 这些要素最终决定了塔里木油田分公司组织结构调整的 目标 效率 低 高 控制 弱强 组织目标 控制力加强 效率提高 组织结构调整的目标： 使控制得到加强
39、，确保公司目标和任务的实现 使协作效率得到提高，缩短探明储量转化为产能的周期，同时降低成本 使责任得到强化，确保决策科学 使流程得到简化，减少协调，提高效率 使信息交流得到加强，促进创新和优秀人才的脱颖而出 效率的提高和控制力的加强会提 升公司的整体管理水平 14 和本报告需要着力解决的问题 问题一 （层级制结构问题） 问题二 （部门设置问题） 问题三 （流程问题） 问题解决一： 明晰公司的层级组织结构类型 明确各层级的职能 对各层级的职能、权限、责任进行匹配 问题解决二： 根据部门设置基本原则调整部门设置 明确部门间，岗位间的职能、权限和责任 在部门间建立良好的协调机制 问题解决三： 识别公
40、司目前的关键流程 依据组织目标对流程进行优化 建立卓越的流程 组织问题： 15 导读 导言 明确结构 类型 再造卓越 流程 优化部门 设置 16 现代企业在近一个世纪的成长过程中，先后采用了三种 形式的内部层级组织结构 总经理对业务经营部 门和职能部门均实行直 线领导 职能部门与业务部门 之间仅是指导和监督关 系 优点 保持了统一指挥，发 挥了职能部门专业化管 理特点 缺点 部门间横向联系较差 ，直线型领导和职能型 领导容易产生矛盾 通过产权联系，形成 母子公司关系 下属公司为独立的公 司，自行运作 优点 实现了职能分工；有 利于调动下属公司积极 性 缺点 不能对下属公司日常 经营进行干预，一
41、定程 度上不利于控制 按产品、地域和顾客 等组织半自主的利润中 心，利润中心内部一般 按职能结构组织 利润中心之上有一个 由高级经理人员组成的 总部 优点 使高层经理集中精力 制定战略；有利于激励 机制事业部 缺点 容易产生事业部本位 主义；可能造成职能重 叠；分权的度难以把握 图示特征优缺点 美国标准石油公司 早期 壳牌埃克森 应用 职能制 (U型结构） 控股公司结构 （H型结构） 多分部结构 （M型结构） 名称 总经理 职能部门生产部门职能部门 车间 总经理 职能部门职能部门 子公司子公司 总经理 综合部门综合部门 事业部事业部 财务生产营销人事 17 伴随着这种进程，国际油公司的组织结构
42、也经历了多次 演变，并形成了目前的一般形式 结构类型 发展历史 第一次演变 建立了U型结构，在 勘探、开发、销售活 动中实现了劳动分工 第二次演变 为克服职能结构的局限 ，出现了多分部制，在 高层经理和部门经理间 出现了劳动分工 第三次演变 上下游一体化和横 向一体化混合，组 织结构更加复杂 洛克菲勒创建标准石油公司1920年以后在美国出现60、70年以后全球范围内 公司总部 经营性公司 作业区 业务经营管理公司业务经营管理公司 经营性公司 作业区 目前国际油公司一般组织形式 公司总部为决策层，设综合职能部门 和支持服务部门 按专业设置，是集管理、经营、技术 为一体的基本生产经营单位，利润中心
43、 在某个国家或特定区域从事某一种业 务经营活动的公司，是利润中心的分利 润中心 用一定的成本完成具体生产任务，是 成本中心 18 重组后的中油股份在组织结构上借鉴了目前国际油公司 的一般形式，并将塔里木油田分公司定位于勘探开发板 块的经营性分公司 股东大会 董事会 总裁 职能部门职能部门 勘探与开发炼油与销售化工与销售开然气与管道 地区分公司塔里木油田分公司 作业区作业区 各专业委员会 各专业委员会 总部的任务： 制定整个公司的发展战略和投资发展计划；进 行资金筹措、资本运营；对各业务经营管理公 司的业务领域、投资方向进行管理，对他们的 活动、组织和人员进行评价考核；不具体操作 专业业务 各板
44、块的任务： 根据本公司战略，在规定 的业务领域内开展具体业 务的经营管理活动；对公 司的利润负责 塔里木油田分公司的任务： 在股份公司勘探开发板块的直接领导下，完成油气的勘 探和开发工作，对具体业务进行直接管理，完成生产任 务，控制成本，是利润中心的分利润中心，下属二级单 位和作业区是成本（费用）中心 中石油的组织构架 19 加上石油行业的特点和股份公司集权化管理的倾向，使 原来按虚拟事业部设置的二级单位向生产部门转变 行 业 特 点 高投入：石油行业要求大量 资金投入 高科技：地质、物探、钻井 和采油的技术水平直接决定公 司的发展 高风险：资金投入风险非常 大，尤其是在勘探阶段 必需加强有效
45、控制 控制投资 集中技术力量 降低经营风险 股份公司集权化管理趋势 资金集中管理 会计集中核算 生产的高度计划管理 工资总额确定 机构设置和人员控制 以前： 根据生产任务不同，按虚拟事业 部形式设置各二级单位，包括研究 院、勘探、工程、开发、油建、技 服等，给予相应的尽可能大的经营 自主权，内设职能部门 在各“单位”间，按内部价格进行 产品或劳务的结算，并计算盈亏， 以期在保持较高协调性的条件下发 挥各二级单位的积极性 趋势： 随着股份公司集权化管理的趋势，特别是 会计集中核算后，内部提供产品或劳务不再 进行结算，各二级单位成为纯粹的成本（费 用）中心 实行严格的计划（预算）管理，二级单位 的
46、经营自主权逐渐被剥夺，使其实际上成为 对具体生产进行组织和管理的生产部门 而相应的投资决策权、规划权等上收至分 公司机关 影响 20 建议在纵向上进一步明确各自的职能和权限 油田分公司 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 二级单位 二级单位 二级单位 二级单位 二级单位 作业区 作业区 作业区 机关的职能： 制定相关工作制度、工作程序 向二级单位下达生产任务 重大投资决策，重大项目规划 对二级单位经营过程进行监督 对工作结果进行考核 相关工作审核、审批 不参与具体工作的操作和执行 二级单位的任务： 按公司制定的规章制度组织具体 经营活动，包括合同、招投标等 对具体生产任
47、务进行直接组织 对生产过程进管理 协调各部门关系 严格控制成本 向下属作业区分解工作任务 向机关报告生产完成情况 基层作业区的任务： 具体完成生产任务 对生产现场进行管理 21 建议在生产领域进一步推行项目制 项目制 成功经验： 减少了部门间的协调，提高了效率 工作目标更加明确，有利于集中公司 资源，完成具体工作任务 能够采取更为灵活的方式产组织生产 能有效激励项目组成员，从而有效控 制成本 存在的问题： 公司目前的项目制属于领导推动 型，未以制度的形式加以明确 项目部的职责、权限还不明确， 与职能部门、事业部间的权力划分 有待完善 项目部还缺少相应的权力 激励机制还不能完全建立 现状: 从严格意义上讲，项目制开始于 98年的玛扎塔格勘探项目 后来主要在具体的勘探、产能建 设、勘探开发一体化项目中应用 目前，勘探事业部的项目部有所 削弱，勘探开发一体化项目部动作 较好 项目制是指为了实现特定的目标设置的临时性组织，它在有限的时间、空间和预算范围内将大量 物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，根据具体
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