1、上海李尔汽车内饰件有限公司标题:纠正与预防措施控制程序文件编号：TSP8.11页数：6 / 6发行日期：2002.7.15版本：1.0文 件 修 订序号版本修订日期条款修订内容修订者11.02002.7.15全文编写核准：审核：编写：1.目的：1.1. 调查不合格品和环境监测不符合的原因与防止再度发生所采取的纠正措施。1.2. 分析所有过程、操作、让步接收事项、检查记录、客户抱怨、以探讨及消除造成不合格品的潜在原因。1.3. 依照可能承受的风险(如FMEA)主动采取适当的预防措施。1.4. 应用各项控制，以确保纠正及预防措施的有效执行。2. 范围：本公司内各部门及分包商所采取对质量系统和环境体
2、系改善的措施。3. 定义：无4. 流程：流程职责部门相关说明表单 资料归档 管理评审 效果维持 标准化效果确认 措施执行审核 措施拟定成立专案改善小组 问题异常 原因异常原因分析现状掌握调查提出问题交流报告问题异常发掘 N Y N Y N Y质保部相关部门不合格品控制程序客户抱怨及退货处理办法质保部问题交流报告质保部相关部门相关部门相关部门质量改善小组相关部门相关部门经理相关部门质保部相关部门文件控制程序文件申请单质量履历表管理者代表管理评审程序质保部质量与环境记录控制程序5. 内容：5.1. 内容异常发掘5.1.1. 纠正措施(事后处理)：各相关部门从进货、生产、检验、发货及客户抱怨与退货的
3、过程中确实发掘异常问题的现象。5.1.2. 预防措施(事先处理)：A. 凡设计、过程中可能造成产品不合格的潜在原因均须加以分析，并主动采取措施防患未然。(如：防错措施)。B. 新产品开发、试制阶段，由产品工程科根据过去累积的经验及客户的问题点，参考各项质量记录，事先将可能发生不合格问题，按失效模式与效应分析程序（WI-7.2-002）规定对不合格要因加以分析、记录，并加以措施预防。C. 过程中须运用QC七大手法及控制图等方法，对各项操作进行控制检查，以达预防效果。D. 在过程中发现不合格问题，须立即按本程序进行纠正改善，以追根究底查知原因并改善。5.2. 提出问题异常处理通知5.2.1. 进货
4、检验异常通知：由进货检验员开立进货检验退货单或问题报告及解决(PRR)通知分包商提出改善对策。5.2.2. 过程检验异常通知(1) 过程检验员按过程控制程序（TSP7.5）和控制计划进行过程能力分析和检验，若发现质量偏向规格上下限或个别不合格品时直接反应给部门经理，并请其确认；若分析结果CPK小于1.33或批量不合格时，则发出问题交流报告，生产制造部门经理须迅速分析原因并采取改善措施，由质保部负责追踪确认。(2) 生产制造部于过程中发现原物料或委外加工半成品不合格时，则由班组长安排放置在不合格品区，经质保部确认责任归属，若是分包商责任则依5.2.1.的条款处理。5.2.3. 成品检验异常通知：
5、成品检验员在成品检验时发现不合格品时，提出问题交流报告通知相关责任部门，并将不合格品退回生产制造部，按不合格品控制程序（TSP8.8）处理。5.2.4. 发货检验异常通知：发货检验发现不合格时，须立即停止出货，由质保部填写问题交流报告通知责任部门实施100%全检，若可返工则由质保部填写库存返工单办理返工。5.2.5. 客户抱怨及退货通知：当质保部接获客户抱怨时，须立即进行调查处理，并按客户抱怨及退货处理程序（WI-8.11-001）处理。5.3. 现状掌握调查5.3.1. 责任部门接获问题交流报告时，须迅速调查现状。5.3.2. 各项异常问题，各相关部门须列为重要及优先处理的事务，以减少损失及
6、维护公司的声誉。5.4. 异常原因分析及措施拟定5.4.1. 责任部门经理接获问题交流报告后，可按4M1E(人员、材料、设备、方法、环境)或5M1P(人员、材料、设备、方法、测量、产品、模/夹/检具)的方法解析问题异常的因果关系(特性要因分析)及其发生的根本原因。5.4.2. 问题异常原因及职责明确者，即在问题交流报告提出纠正措施方案(包括防错方法)，依必要的操作标准、过程、设备、控制计划、操作者技能、检验设备、检验员技能及检查频率作纠正。5.4.3. 问题异常原因或职责不明确(属相关部门)的情况，则由质保部经理召开会议讨论后，提出纠正预防的方案；经讨论问题较严重或原因仍不明确，需成立质量改善
7、小组经管理者代表核准后进行专案改善。5.4.4. 当外部不合格产品发生时，则应依顾客规定的要求，进行处理。如顾客指定表式，则需用指定的格式填写纠正措施及方案。5.5. 措施执行：依提出纠正措施方案，经相关责任部门经理审核后，则执行相关的纠正措施，若不可行时，按照5.4的规定再执行。5.6. 效果确认5.6.1. 质保部须于发出问题交流报告时，列案追踪控制。5.6.2. 质保部须确实追踪该项纠正预防措施是否有效执行，及确认是否预定期限内完成。5.6.3. 质保部须于纠正预防措施实施完成后，进行效果确认，如有效果时，则于问题交流报告报告一览表上销案；如无效时，则驳回原发生责任部门重新解析原因及提出
8、新的纠正预防措施方案。5.7. 纠正动作的影响：当纠正及预防措施确认有效后，应水平展开至其他类似的制程与产品上，以消除不符合的原因。5.8. 效果维持与标准化：因纠正预防措施而变异的相关程序，由责任部门依文件控制程序（TSP4.1）的规定，提出文件申请单，修改相关的质量文件。5.9. 管理评审：纠正及预防措施相关资讯，必须提供作为管理评审之用。5.10. 有关客户抱怨及退货的处理方式依客户抱怨及退货处理办法（WI-8.11-001）进行处理。5.11. 问题交流报告编号原则：n 编号原则： 流水号（001、002、003999） 年份（0199） 发出部门代号n 部门代号：HR-行政人事部（H
9、uman Resource）；SL-销售部（Sale Dept）；PO-采购部（Purchase Dept）；OP-生产制造部（Operation/Production）；FD-财务部（Finance Dept）；QA-质保部（Quality Assurance）；EM-企管办(Enterprise Management Office)；5.12.资料归档：纠正及预防措施的资料依产品类别归档，并按照质量与环境记录控制程序（TSP4.2）保存。6. 相关附件6.1. 问题交流报告（FM-8.11-P-001）6.2. 问题交流报告一览表（FM-8.11-P-002）。7. 参考文件：7.1. 管
10、理评审程序(TSP5.2)。7.2. 文件控制程序(TSP4.1)。7.3. 不合格品控制程序(TSP8.8)。7.4. 客户抱怨及退货处理办法(WI-8.11-001)。7.5. 质量与环境记录控制程序(TSP4.2)。东方通信集团有限公司东方通信集团有限公司东方通信集团有限公司东方通信集团有限公司 企业战略规划流程手册企业战略规划流程手册 安达信（上海）企业咨询有限公司安达信（上海）企业咨询有限公司 2 目目录录 第一章第一章 企业战略规划概览企业战略规划概览3 第二章第二章 诊断与分析诊断与分析5 第一节第一节外部分析外部分析5 第二节第二节内部因素分析内部因素分析18 第三章第三章形成
11、战略形成战略29 第一节第一节愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观29 第二节第二节企业战略目标与衡量指标企业战略目标与衡量指标31 第三节第三节主要战略主要战略32 第四章第四章 战略实施计划成文与执行战略实施计划成文与执行38 第一节第一节 制定实施计划制定实施计划38 第二节第二节 执行实施计划执行实施计划40 第五章第五章 战略评估与改进战略评估与改进41 第一节第一节战略评估与控制战略评估与控制41 第二节第二节战略改进战略改进42 主题主题生效日期生效日期修改号修改号作者：作者： 20002000 年年 1111 月月战略规划部战略规划部 企业战略规划企业战略规划 作废索引号作废索
12、引号核准者：核准者： 索引号索引号日期日期战略发展副总裁战略发展副总裁 东方通信集团有限公司东方通信集团有限公司第一章第一章索引号索引号 版本号版本号 20002000 3 第一章第一章 企业战略规划概览企业战略规划概览 1. 企业经营战略定义 企业经营战略是指通过系统化和全面化的商业规划和实施，以加强企业的竞争 地位的指导方针。 2. 进行企业战略规划的主要目的 剖析企业外部环境 了解企业内部优势和劣势 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 东方通信集团有限公司东方通信集团有限公司第一
13、章第一章索引号索引号 版本号版本号 20002000 4 3. 战略制定的基本框架 制定战略的通常步骤是先进行企业外部分析，了解企业所处的宏观环境和市场 行业环境，包括市场规模与潜力、行业发展趋势、客户和竞争者状况等；然后 通过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合与竞争对手的 标杆比较，得出自身的优劣势；在综合分析内外部环境之后，明确企业发展的 战略方向以及市场定位，并辨析自身资源存在的差距，由此制定出企业整体战 略。通常为保证总体战略的实施，还需要制定出战略行动计划，保证资源，并 以一定的评估方式进行监控和调整。 战略形成战略形成战略形成战略形成 企业目标企业目标企业目标企业
14、目标 愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观 评估和控制评估和控制评估和控制评估和控制 特定战略特定战略特定战略特定战略 执行执行执行执行 实施计划实施计划实施计划实施计划 外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析 市场市场市场市场/ / / /行业分析行业分析行业分析行业分析 全球最佳借鉴全球最佳借鉴全球最佳借鉴全球最佳借鉴 诊断诊断诊断诊断 成文成文成文成文 执行执行执行执行 评估评估评估评估 战略改进战略改进战略改进战略改进 主要成功因素主要成功因素主要成功因素主要成功因素 内部因素分析内部因素分析内部因素分析内部因素分析 东方通信集团有限公司东
15、方通信集团有限公司第二章第二章第一节第一节索引号索引号 版本号版本号 20002000 5 第二章第二章 诊断与分析诊断与分析 第一节第一节外部分析外部分析 1.外部分析定义及范围 外部分析即指对诸多影响企业的行动方向、采取的经营手段，以及更基本的组 织结构和内部流程的外部因素进行分析。外部因素通常包括：宏观外部环境与 市场及行业环境，因此外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。 1.1宏观环境分析 宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运营状况影响的因素。进行 宏观分析时通常应了解以下因素： 政治环境 通常包括国际关系、对经济发展的态度、产业发展政策、政治不确定性等； 这些因素
16、不仅会对公司和产业的发展产生直接影响，而且会通过影响供应 商、客户等对生产企业产生间接影响。例如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使 馆事件影响了中美关系，直接导致联通暂停 CDMA 项目，因此影响企业在 CDMA 资源投入的决策。 经济环境 通常包括产业结构、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等； 经济环境的各种因素对于公司运营会产生影响，例如：中国人均收入持续 增长，消费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了广阔的前景。 法律环境 通常包括政府优惠政策、行业进入限制、从事行业的具体资质规定等。以 上因素将直接影响企业是否能够进入运营并获得盈利。例如：中国企业如 东方通信集团有限公司东方通信集
17、团有限公司第二章第二章第一节第一节索引号索引号 版本号版本号 20002000 6 果想进入手机生产领域，必须向国家申请许可证； 文化环境 通常包括文化氛围、民众教育程度等；文化环境的特点会影响市场消费者 的生活方式，以及对产品和服务的需求和期望，造成其消费行为的改变。 例如：在中国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于时尚的标志，年轻 人成为手机消费的主流。 科学技术环境 通常包括社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面的变化会对影响 产品生命周期以及研发技术发展趋势。例如：宽带通信和移动互联网技术 发展，会影响企业加强技术研究，以增加产品竞争力。 1.2市场及行业因素分析 市场及行业因素是
18、指能够影响企业的竞争行为和在特定行业中的获利性因素， 进行市场及行业分析时通常应考虑以下因素： 市场供需状况 包括市场规模大小，市场细分状况，以及市场增长趋势和潜力；这些因 素的变化会导致企业调整生产规模或扩大及消减产品线。例如：中国手 机用户正在以 39的年增长率快速增长并将于 2004 年达到 2.21 亿。所 以手机市场将会很大，公司如果想在手机市场占的一席之地，就必须加 强公司在手机方面的能力。 行业发展趋势 包括行业增长现状、行业的增长趋势、以及行业增长原因等；行业发展 趋势因素的变化会影响企业选择是否进入该行业，以及决定进入该行业 的确定时间。 东方通信集团有限公司东方通信集团有限
19、公司第二章第二章第一节第一节索引号索引号 版本号版本号 20002000 7 行业特性和结构 包括行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争激烈程度 等；行业特性及结构因素将直接影响企业进入行业的可能性及盈利的可 能性。 消费者行为 包括客户群分类、主要消费领域、产品购买决定过程、主要考虑因素等。 消费者的购买行为将影响到企业的投资、产品设计、营销等关键性经营 活动；例如：目前大部分手机用户集中于 1.2 亿大城市和沿海省市，销 售量占总销量的 50%，因此在这些区域投入更多资源是加强手机生产的 竞争力的必要手段。 竞争对手 了解竞争对手的基本情况及其经营特点、成功因素、经营策略方向等
20、情 况，可以预知各竞争对手在一定范围内的战略行动倾向，同时对于企业 自我分析和未来经营有一定的借鉴意义，可以指导企业作出更具针对性 的竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑如下因素： 竞争对手基本背景 包括经营历史、投资者背景、主要服务的地域范围、分公司状况及员 工基本数量等因素；通过了解这些基本背景，可形成对竞争对手的基 本认识，从中可能探寻出竞争对手的经营策略根源，为进行深入的竞 争对手分析提供基础。 竞争对手经营概况 包括竞争对手市场定位及目标市场、客户群、主要提供的服务或产品、 价格等因素；通过了解经营概况，企业可有针对性地分析竞争对手的 东方通信集团有限公司东方通信集团有限公司第
21、二章第二章第一节第一节索引号索引号 版本号版本号 20002000 8 经营特点，发掘其经营成功的因素和原因，了解对手的主要强项和弱 项。 竞争对手未来目标及发展方向 包括竞争对手的经营目标、战略走向及决策过程中考虑的主要因素， 通过这些因素的分析，可预测对手对其目前经营状况和财务状况的满 意度，其是否将改变自身战略及其应变其他公司战略变化的反应，甚 至于其母公司是否会支持其行动，这些分析一方面可以为企业在决定 自身未来的发展方向提供借鉴，另一方面可有助于制定出更长远的竞 争性战略。 竞争对手对自己和产业的假设 这种认识，会对竞争对手的行为有很大的影响。错误的假设会给我们 很好的契机。例如：当
22、对手对产品的顾客忠诚度估计过高，对我们采 取的刺激性降价措施不以为然，在发现丢失了一大片市场时才反应过 来，那么主动权就在我们手里了。 替代品 进行替代品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术发展、主要生产厂 家及生产动因等因素；分析目前市场上的替代品及替代品生产厂家有助 于企业作出产品发展方向的重要决策，例如：手机替代寻呼机是大势所 趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。 2.外部分析具体步骤和方法 2.1通过市场调查进行原始信息收集 进行外部分析的前提是需要掌握以上提及的各类必要的信息，其本身必须是 准确的、可量化的。以下就外部分析所需要的信息及相应的分析方法作详细 东方通信集团有限公司东方通
23、信集团有限公司第二章第二章第一节第一节索引号索引号 版本号版本号 20002000 9 说明。 2.1.1 外部分析所需的信息 信信 息息 用用 途途 相关政策法规信息 运营资质 运营法规 外部环境法律环境分析 行业基本信息 市场细分 竞争状况 主要参与者 市场细分、竞争对手、供方侃工程量、工作面和资源计划安排及实施情况自动计算各工序的工期、资源消耗、成本状况，换算日历时间，找出关键路径。4）可同时生成横道图、单代号、双代号网络图和施工日志。5）具有多级子网功能，可处理各种复杂工程，有利于工程项目的微观和宏观控制。6）具有自动布图，能处理各种搭接网络关系、中断和强制时限。7）自动生成各类资源需
24、求曲线等图表，具有所见即所得的打印输出功能。8）系统提供了多种优化、流水作业方案及里程碑功能实现进度控制。9）通过前锋线功能动态跟踪与调整实际进度，及时发现偏差并采取调整措施。10）利用三算对比、国际上通行的赢得值原理进行成本的跟踪与动态调整。11）对于大型、复杂及进度、计划等都难以控制的工程项目，可采用国际上流行的“工作包”管理控制模式。12）可对任意复杂的工程项目进行结构分解，在工程项目分解的同时，对工程项目的进度、质量、成本、安全目标等进行了分解，并形成结构树，使得管理控制清晰，责任目标明确。13）利用严格的材料检验、监测制度，工艺规范库，技术交底、预检、隐蔽工程验收、质量预控专家知识库
25、进行质量保证；统计分析“质量验评”结果，进行质量控制。14）利用安全技术标准和安全知识库进行安全设计和控制。15）可编制月度、旬作业计划、技术交底，收集各种现场资料等进行现场管理。16）利用合同范本库签订合同和实施合同管理。（4）建筑工程概预算计算机辅助管理系统1）建筑工程概预算计算机辅助管理系统软件可以充分利用PKPM软件系统的建筑和结构设计数据。如直接利用全楼模型统计工程量，读取建筑模型中各层墙体、门窗、阳台、楼梯、挑檐、散水楼道、台阶等数据；根据建筑模型、构件的布置和相应的扣减规则，自动统计出相关的工程量：完成土石方、平整场地、地面、屋面、门窗、装修、脚手架等的工程量；读取施工图设计结果
26、，如通过读取每个构件的钢筋文件，归纳合并后完成钢筋统计。2）该软件可将用户手头现成的由其他设计单位较流行的软件产生的数据，或电子图形文件（如DWG文件）方式存储的建筑平面图，通过转换形成建筑模型，进行工程量统计。3）该软件可提供简单、适合概预算人员的建模（图纸录入）手段，使用户方便的完成建筑模型的输入、修改和补充。4）结合设计智能进行钢筋统计，该软件可根据钢筋的基本信息及其关键的设计参数，如根数、直径等就可按照构件的尺寸推算各构件的钢筋；程序还可直接读取钢筋库文件统计出全楼的钢筋；软件还可在找不到梁柱钢筋设计结果时，根据设计图纸资料，利用结构模型为对象自动生成构件模板轮廓图，快速输入梁、柱钢筋
27、的主要参数，引入设计智能和人工选筋的智能做钢筋设计，补充形成钢筋详细信息；如果有楼层面的恒、活荷载数据，在加上楼板布置、厚度、混凝土强度等级等建筑模型方面的数据，引入楼板配筋智能，就可算出该层楼板的钢筋。5）程序设计了自动套取定额的方法，对于每个地区的定额系统均设置自动套取定额表、常用定额表、扣减规则表，实现了工程量统计与定额子目自动衔接，可自动套取定额，依据不同地区的计算规则完成工程量计算，实现一模多算；对于楼地面工程、装修工程等在三维建筑模型基础上需要补充大量的做法和装饰信息，程序内置不同地区的工程做法库，做法库表内记录了每一种做法与该地区定额子目的一一对应关系，用户可修改、维护做法库，程
28、序自动套取定额子目并采用了成批统计和定义标准做法间的方法实现一次输入完成多个项目的工程量统计。6）自动套取定额及生成预算书报表。对已完工程量统计结果可与定额库自动衔接，直接套取定额。用户也可以通过交互方式补充和修改工程量。工程量子目是由程序统计、读取的，定额子目可以是直接录入，从定额列表中选取或直接拖放，从模板导入，从标准做法集中导入，从其他工程导入等。程序还具有对定额子目调整、换算、组合的功能，资源分类和价格修改功能，开放的取费表生成功能，报表打印功能。使用户方便地对定额资源进行增加、删除、换算等操作；各种子目可根据需要任意组合：计算全楼工程量数据、某一自然层工程量统计、部分楼层子目工程量统
29、计等；对资源费用进行分类、计算统计；建立并随时修改各期材料价格信息库；制作适合当地当时情况的各种取费表，并能自动进行计算和检验；制作和打印出各类报表：工程预算表、资源汇总表、资源差价表、工料分析表、取费表等。31-12-2-5 应用项目管理软件的基本步骤各类项目管理软件的使用基本步骤是一致的。1输入项目的基本信息通常包括输入项目的名称、项目的开始日期（有时需输入项目的必须完成日期）、排定计划的时间单位（小时、天、周、月）、项目采用的工作日历等内容。2输入工作的基本信息和工作之间逻辑关系工作的基本信息包括工作名称、工作代码、工作的持续时间（即完成工作的工期）、工作上的时间限制（指对工作开工时间或
30、完工时间的限制）、工作的特性（如工作执行过程中是否允许中断等）等。工作之间的逻辑关系既可以通过数据表进行输入，也可以在图（横道图、网络图）上借助于鼠标的拖放来指定，图上输入直观、方便、不易出错，应作为逻辑关系的主要输入方式。如果要利用项目管理软件对资源（劳动力、机械设备等）进行管理，还需要建立资源库（包括资源名称、资源最大限量、资源的工作时间等内容），并输入完成工作所需的资源信息。如果还要利用项目管理软件进行成本控制，则需要在资源库中输入资源费率（人工工日单价或台班费等）、资源的每次使用成本（如大型机械的进出场费等），并在工作上输入确定好的工作固定成本。3计划的调整与保存通过上一步的工作，已建
31、立了一个初步的工作计划。但在执行的过程中，还要解决计划是否能满足项目管理的要求、是否可行、能否进一步优化等问题。利用项目管理软件所提供的有关图表以及排序、筛选、统计等功能，项目计划人员可查看到自己需要的有关信息，如项目的总工期、总成本、资源的使用状况等，如果发现与自己的期望不一致，例如工期过长、成本超出预算范围、资源使用超出供应、资源使用不均衡等，就可以对初步工作计划进行必要的调整，使之满足要求。调整后的计划付诸于实施，并应作为同实际发生情况对比的比较基准计划。4公布并实施项目计划通过打印出来的报告、图表等书面形式，或电子邮件、Web网页等电子形式将制定好的计划予以公布并执行，应确保所有的项目
32、参加人员都能及时获得他所需要的信息。5管理和跟踪项目计划实施后，应定期（如每周、每旬、每月等）对计划执行情况进行检查，收集实际的进度/成本数据，并输入到项目管理软件中。一般输入的信息主要有：检查日期、工作的实际开始/完成日期、工作实际完成的工程量、工作已进行的天数、正在进行的工作完成率、工作上实际支出的费用等。在将实际发生的进度/成本信息输入计算机中后，就可利用项目管理软件对计划进行更新。更新后应检查项目的进度能否满足工期要求，预期成本是否在预算范围内，是否因部分工作的推迟或提前开始（或完成）而导致的资源过度分配（指资源的使用超出资源的供应）。这样，可发现存在的潜在问题，及时调整项目计划来保证
33、项目预期目标的实现。项目计划调整后，应及时通过书面形式或电子形式通知有关人员，使调整后的计划能够得到贯彻和落实，起到指导施工的作用。项目计划的跟踪、更新、调整和实施是一个不断进行的动态过程，直至项目结束。上海李尔汽车内饰件有限公司标题:人力资源管理程序文件编号：TSP6.1页数：5 / 5发行日期：2003.1.19版本：1.1文 件 修 订序号版本修订日期条款修订内容修订者11.02002.7.15全文编写陈俊21.12003.1.195.4.3加入课程评估陈俊核准：审核：编写：1.目的：为提高本公司从业人员素质，增进工作知识与技能，激发员工潜能，提高工作品质及效率，以符合其职能要求并胜任其
34、工作。2.范围：本公司所有在职员工及新进员工。3.定义：3.1.新进员工：指尚在试用阶段，尚未正式任用的员工。3.2.在职员工：指已经正式任用的员工。4.流程：流程责任部门相关说明表单培训需求提出各部门经理依培训体系、公司质量方针与目标、职务技能、未来职能伸展的需要等提出培训需求培训需求调查表培训计划拟订行政人事部各部门经理审查培训需求对部门或公司发展的重要程度编订全公司培训计划全公司培训计划部门培训计划培训计划核准 Y N总经理实施 Y各主办部门各主办部门依培训计划按期实施，并负责该项课程的培训全盘事项。培训评估各主办部门每项培训课程办理结束后，由培训师对学员作培训成效的评估记录管理行政人事
35、部1) 培训课程相关资料汇总2) 建立员工培训卡员工培训卡5.内容：5.1.培训需求提出5.1.1.本公司培训体系区分为不同层次培训与专业培训两大类，作为长期导向的策略做法。5.1.2.年度全公司培训需求提出(a) 各部门经理依下列原则提出培训需求：l 不同层次培训体系。l 各专业培训体系。l 公司质量和环境方针与年度目标。l 公司的发展方向。l 所属成员的职务、技能上的需要。l 所属成员未来职能伸展的需要。(b) 各部门经理所填报的培训需求调查表，并与部门经理依下列原则审查其培训需求。l 对个人的需求程度。l 对部门发展的重要程度。(c)培训需求汇总：行政人事部汇总各部门经理所填报的培训需求
36、调查表，提报行政人事部经理作为拟订全公司培训计划的参考。5.1.3.部门培训需求提出：各部门经理可视实际业务或临时性任务的需要，提出部门培训需求。5.2.培训计划拟订及核准5.2.1.年度全公司培训计划拟订(a) 各部门培训需求汇总后，由行政人事部经理制定全公司培训计划。(b) 行政人事部经理依据公司的要求、需求的量、经济性、紧急性等，配合公司策略性及年度经营计划的需要，审查各部门培训需求对公司发展的重要程度，编订全公司培训计划。(c) 全公司培训计划须记载：课程名称、实施对象、受训人数、预定时数、实施进度、主办部门、预算等。(d) 全公司培训计划制订完成后，由副总经理审查，呈送总经理核准后实
37、施。5.2.2.部门培训计划(a) 各部门主管依据部门内业务上培训需求，制定部门培训计划。(b) 部门培训计划制定完成后，呈送部门经理核准后实施。5.3.实施5.3.1.内训l 各主办部门依培训计划按期实施，并负责该项课程的培训事项。l 课程办理事项：有关培训计划的各项事项：开课日期、时间、培训场地安排、教材讲义的印制、教具的借调、讲师及受训部门人员通知等，各主办部门须于事前统筹规划安排。l 各项课程培训实施时，由各主办部门发出上课通知单。参加受训人员须在教育培训签到表签到，各主办部门须确实了解其上课出席状况。受训人员须准时出席，因故不参加者须向直属经理办理请假手续。l 新进人员教育培训实施规
38、定另依新进员工培训规定（WI-6.1-001）。5.3.2.外训l 根据各部门人员职务上需要或法定需要，由其部门经理提出外训申请, 填写培训申请书。l 培训申请书须注明申请受训的目的、课程内容、受训时间，呈所属经理审查、核准。l 经核准后的培训申请书，送报总经理批准后，送至行政人事部办理各项登记手续。各受训人员须准时参加各项培训课程、其部门经理须注意受训人员的出勤状况。l 国外研修考察、技术交流等，视实际情况办理。5.4.培训评估5.4.1.每项培训课程办理结束后，各主办部门依实际需要作培训成效的评估，作为检讨改进的依据，其评估方式如下：方式内训外训使用表单项目学习成效评估测验、演练或培训师评
39、估培训考核记录表研修报告培训合格证书（1）研修报告书（2）培训机构培训合格 证书多功能工发展员工培训柔性表注： 必要实施 选择实施5.4.2.学习评估：(a)主办部门对于受训者接受培训后的学习状况进行评估。其评估方式可为：l 测验：受训者测验成绩由评分者记载于培训考核记录表。l 演练：受训者演练成绩由评分者记载于培训考核记录表。l 培训师评估：培训师依据受训者在课堂上的提问回答情况、出勤状况等进行评估，并记载于培训考核记录表内。l 研修心得：受训者将受训学习成果填写于研修报告书，呈送部门主管、部门经理批阅。l 培训合格证书：由培训机构核发培训合格证书。l 以上学习评估资料，由各主办部门送行政人
40、事部汇总归档。(b)各部门应针对各个岗位技能不同，分别建立员工培训柔性表，以培养一职多能的员工，并且将结果作为员工考核的依据。5.4.3.课程评估：主办部门对于课程办理的内容、教学方法、培训时间等安排，发出培训意见调查表进行课程办理评估，以作为日后类似培训课程办理改进引用的依据。5.5.记录管理5.5.1.培训资料管理(a) 各主办部门于培训师实施结束后或外训课程实施结束后，将教育培训签到表及其他相关评估资料，送行政人事部备查。其资料保存年限至少3年。(b) 行政人事部将当年度培训课程实施状况，登记于年度培训统计表中。5.5.2.培训履历建档(a) 培训课程结束后，行政人事部须建立员工培训卡，包括课程名称、受训期间、时数、培训机构、讲师及费用
个人主页
