1、怀和健康引导，员工都可以得到满足。（六）公司经营宗旨“用户是企业的生命”“服务用户”“服务市场”是企业经营管理遵循的基本宗旨，为用户提供质优价廉的产品是企业发展的重要保障。1、树立“质量是企业生命”的意识，积极推进标准化工作.2、全员参与质量管理，提高员工素质与企业质量管理能力。3、科技创新是提高产品质量的强大推动力。4、加强内控管理，树立“下道工序就是用户”的观念。5、完善的售后服务是产品质量的根本。三、21世纪不动产人力资源管理存在的问题（一）招聘缺乏长远规划招聘工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现的最早的工作，它是企业获取人力资源的重要手段。一次好的招聘策划和活动不仅能够提高企业的
2、声誉，还能提高员工的士气，为企业带来活力。我国的招聘工作虽然也力争做到较好效果，然而在招聘方法、形式等方面所存在的问题却严重影响招聘意义的发挥。现在我国大多数企业进行招聘工作，就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，只会令企业增加不必要的人力成本。因为一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其不太稳定。同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着企业增加了成本。 假设一个企业只做国内贸易，估计
3、在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：1增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值；2造成人员流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。（二）绩效考核管理不合理1、评估员工工作的标准要素不科学 、
4、不全面 例如EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目(权重95%)和工作态度(权重5%)。但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的设计技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是其考核所列的项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，在操作过程中，它只是硬性的关注工作的数量。比如某人完成多少项目，完成多少效果图等，而不注重工作的质量。这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对和企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作
5、精神。以上情况只能说明，这种绩效考核就只是形式而已，并不能发挥它所应起的作用。2、评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能系统评估的过程中，部门领导中普遍存在没有对评估工作做好充分准备的问题，表现为缺乏评估技能、评估过程失真等。例如，有的评价者有居中趋势，有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，要么有的员工本身的绩效评定结果并不好，但部门领导碍于情面将本部门共同完成的工作全部都加到一个人身上，帮助其勉强通过考核。或者，人人都说好话。基本所有的人都会拿到满分，仅仅是那些受到上司批评的人会得稍微低一点的分。这样的考核结果产生了很坏的导向和影响。首先，员工人
6、人认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低于实得奖金没有关系，干好干坏奖金一样，也助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次,人人得满分，意味着人人工作优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆有很大的差距。这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。 3、反馈不及时，信息不通畅任何一个绩效评估程序运行之后，都应该有一次或多次的反馈，来确认雇员关注哪些事项及存在哪些特定的问题，并在查清造成这些问题的原因基础上，制定出解决这些问题的行动计划。然而一些企业,由于主管人员和上级领导的不重视，员工并没有得到直接而有效的反馈。例如，有的员工在考核成绩为0的情况下，没有人通知他考核
7、结果，更没有人就绩效情况和他讨论，当事后谈到这个问题时，领导之间又互相推诿。这种对任何人及整个企业都是没有什么意义的。鉴于这种情况，我们的人力资源管理部门应该首先理顺组织关系，解决组织智障问题。其次，努力提高管理人员对反馈培训的意识，让他们了解到有效的反馈不仅提供给员工评估的结果，而且给经理人员和员工一个机会来共同讨论当前并设定未来目标。 4、缺乏绩效改善措施反馈会谈很自然地会导致最后一道程序的实施，即制定行动计划。然而一些企业不仅缺乏有效的沟通和反馈，更缺乏以人为本的绩效改善措施。管理人员的观念是，绩效工资年度考核系统只是用来帮助做出晋升或工资方面的决策，考核结束后就没有任何意义了。总而言之
8、，要想使企业有所进步，就必须发挥绩效考核的作用。通过绩效信息的分析，帮助员工提出改进的措施，制定有效的培训计划，将员工的职业生涯计划与企业的发展紧密结合起来，提高员工的个人工作绩效，从而推动企业达到既定的战略目标，实现企业的稳步发展。相信伴随着对现存问题的发现和解决，绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。（三）薪酬、福利制度起不到激励作用由于合理的薪金、福利具有增值、协调、激励等独特的功能，薪金标准和待遇条件设定非常重要。在公司创办初期实行的是岗位技能工资制。随着公司股份制改革的逐步深入，为了加快公司的改制步伐，增强公司的市场竞争力，公司内部薪酬分配制度改革在已实行的岗位技能工资的基础上，对高中层
9、人员实行了经营者责任制，高中层以下人员实行了岗位工资制。经过几年的运行，公司的薪酬分配改革在调动员工工作的积极性、创造性，促进公司管理水平和经济效益的提高方面都起到了很大的作用，但是，随着国家公用事业和公司改革步伐的进一步加快，目前的薪酬分配制度已不适应公司改革发展的需要，其存在的问题也将进一步显现和突出。目前，北方教育中还存在着资产经营责任制及岗位工资制方面的问题。1、年薪酬标准低、差距不大、平均主义的现象仍然十分严重。 目前公司年薪酬标准共有七个档次，最高的仅12万，最低的只有2万元，年薪酬标准普遍偏低，造成对经营者的激励作用不强；各个档次的差距也不是很大，没有很好的体现不同级别之间的责任
10、、风险大小的不同；同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有体现岗位之间的差别，造成严重的平均主义。 2、没有建立奖励分配方案，奖励确定的随意性太强。 每年在完成全年责任目前和利润的情况下，对高中层人员要给予一定的奖励，但在确定奖励标准时没有明确的实施方案，造成每年在确定奖励时都要颇费周折，使高中层人员没法根据自己的业绩判断和计算自己应该得到的奖励。 3、中层人员的奖励仍然实行平均主义，没有根据其所承担的责任、风险、岗位价值和工作业绩进行奖励，造成干好干坏一个样，不愿意到责任大、风险大、工作难度大的岗位工作的现象出现。 4、分配方式单一，缺乏对高中层人员的长期奖励。目前对高中层人员仅实行单一
11、的资产经营责任制，没有体现高中层人员的工作特点，由于高中层人员是公司管理的核心，其主要从公司的战略角度和长期的发展方面实行管理，管理的效果不是一、二年就能看到效果的，其效果要经过若干年才能显现，如缺乏长期激励措施，必然造成高中层人员只重眼前利益，不能很好的兼顾未来，甚至会牺牲公司长期利益来提高目前的经营业绩，这对公司今后的发展是十分不利的。可见，建立对高中层人员的长期奖励制度迫在眉睫。四、完善21世纪不动产福州区域人力资源管理的对策措施（一）做好招聘策划，使用适当的招聘方法招到合适的人才1、准确的岗位定位企业的发展壮大阶段离不开人员的增补，因此必须对岗位要求准确定位，保证岗位的职能要求在企业动态的人力资源规划中的合理预见性，以便能配合企业战略发展规划。只有把握住企业岗位的深层招聘背景因素，明确岗位在企业战略发展前进中的地位和作用，才能对岗位的要求定位准确。因而针对企业未来的发展需要，需要人力资源从业人员对企业战略的进
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