1、人才资本 -万科人才培养 杨彦 2008.10 1 【万科简介】 成立于1984年5月，是中国最早的上市公司之一； 目前中国最大的专业住宅开发企业； 2007年公司实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5 亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8 亿元； 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为 ，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报 ，是万科获得成功的基石； 凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企 业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。 2 【万科人
2、才观】 万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 3 【万科人才观】 不同阶段万科对于关键人才的不同要求 90年代 不以专业论英雄！周刊、贸易公司、工业公司、文化公司 20012005 专业化！设计、工程系统多俊杰！ 在此期间担任与曾担任一线老总的35人中，工程专业18人，占51.4%； 设计专业10人，占28.6% 2006年至今 资源整合，国际化，社会精英 4 【择才标准】：何谓优秀万科人 德才兼备，以德为先！ 德：认同并坚守万科价值观 才：在万科取得成功的基因 5 【择才标准】 ：何谓优秀万科人资质模型 通用资质模
3、型： 对万科优秀员工的 资质要求 领导力资质模型 ： 对万科优秀管理者 的资质要求 6 万科资质模型漫画 MR.P 让员工喜闻乐见的表现形式 【择才标准】 ：何谓优秀万科人资质模型 7 【择才标准】：经历模型 一线公司总经理的经历模型制定ing 常规管理经验 逆境经历 风险管控经历 8 【择才工具】 基于资质的工具： 领导力发展中心 360度反馈 此外，还有： 年终考评（年度述职）+季度考核 Q12微观管理环境评价 9 总部职员/区域职员/一线职员、主管（包括经理助理） 总部业务经理/ 区域部门总经理、副总经理/ 一线部门经理、副经理 一线公司副总、区域副总 总部部门总助/ 区域总监助/ 一线
4、公司总监助 总部职能部门总经理/ 一线公司总经理 总经理 集团管理层 Talent Promotion Project（TPP） Manager Promotion Project（MPP） Leader Promotion Project（LPP） 【人才库建设】 10 【人才库建设】：优才管理制度化 优才管理制度是关注集团范围内的优才人员，并对其进行保有、激 励、培养和发展的制度，其目的在于保持一支动态平衡的、规模化的后 备人才梯队，以适应集团业务发展的需要。 TPP（Talent Promotion Project）人员： 是指集团内各单位获得良好工作业绩并具有持续成长潜力的总部部门业务
5、经理以下、区域 本部及一线公司部门副经理以下（不含）人员。 MPP（Manager Promotion Project）人员： 是指具有培养成为集团总部职能部门或一线公司核心领导成员的潜力，现任总部部门业务 经理或区域本部、一线公司部门经理、副经理的优才人员。 LPP (Leader Promotion Project)人员： 是指具有培养成为总部各部门或一线公司第一负责人以上人员的潜力，现任总部各部门助 理总经理、区域副总/助理总经理或一线公司副总/总监助的优才人员。 以上摘自万科集团优才管理规定 11 【人才的加速孵化器】：万科大学 住宅工业化住宅工业化国际化国际化资源整合资源整合客户客户
6、效率效率 战略发展对人力资源的要求：强大的人才供给线 客户：以内部客户为主，逐步走向市场化 宗旨：成为卓越的万科人才制造中心 愿景：成为中国企业大学的领跑者 12 【人才培养】：方法论 “读万卷书”：从课堂中学习 “行万里路”：在工作中学习 “名师开悟”：向卓越的人学习 13 【人才培养】：“读万卷书” 万科的梯队培训体系： 新动力培训（NP0）、新职员培训(NEO); 新经理培训（NMO); 资深经理培训(SMO); HP-MBA培训 CK-EDP培训 14 【人才培养】：“行万里路” 设置挑战性任务 “Action Learning” 基于经历的人才培养 从“靠天吃饭”到“科学养殖” 高管的赴任交流 总部、区域、一线经验，“一个都不能少” 15 【人才培养】：“名师开悟” 内部管理教练 总经理亲自担任coach，指导TPP； 外部领导力顾问 万科首席领导力顾问；著名高管教练张伟俊先生； 高管国际化之旅 MIT里的万科VP 16 【人才培养】：高层的支持 王石： 未来的大梅沙总部，人力资源部要有最大的办公室； 郁亮： 人力资源的高度，决定了万科的高度 17 欢迎交流 Q&A 18
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