1、 人力资源管理系列讲座 工作分析、 人力资源规划 与招聘 纲纲 要要 p工作分析 p人力资源规划 p招聘 p案例讨论 工作分析工作分析 对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作 所需要的知识技能等资格条件的过程。 你该怎么办？你该怎么办？ 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。 车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执 行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主 任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来 做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书 里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇， 因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工
2、。服务工 勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。 p 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。 p 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的 清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。 p 服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助 操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但 也没有明确写明包括清扫工作。 p 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是 他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： （1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何
3、需要改进之处？ p 我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业 着想，不浪费资源就一切都不会发生，即然发生了，就自 己去处理，这是他的工作职责范围内，有责任保持自己机 床的清洁，如果什么事情都留给服务工去做的话，我想厂 房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都这么做的话， 那岂不是垃圾场！对于服务工的工作职责，他也有一定的 义务，在操作工不愿去做的话，应该主动去清洁，这样的 话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！ p 我觉得公司在管理上要让大家团结一致，把公司当成自 己的家，我们多么希望看到这个场面：操作工不小心将机 油撒了一地，正准备清洁的进修，服务工主动走过来清理 ，这是一
4、个多么温馨的场面啊！ p 我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。 中国的管理讲究模糊管理，讲究主人翁精神等等，不会讲 的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管 理讲究规章制度，或者说依法治厂，而且往往都规定的很 细。比如清扫的问题，在5s管理中肯定会有明确描述的 。这种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞5s管理，明 确工作职责，进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样 。 p 我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太“本本 主义”或“教条主义”才导致的这种局面。1、我认为应 该对该操作工批评教育，首先是他违规操作在先才造成的 ，他就应对此事负责到底，2、关键是从制度入手，
5、公司 鼓励什么，员工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵 活的做事情。 p 首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不 妥(竟然公然威胁，太没水平了吧？)。然后对服务工进行 中国传统的“主人翁”精神教育。说白一些，就是要加强 企业文化建设，增强企业凝聚力，对员工进行企业文化教 育，增强员工对企业的忠诚度。 p 从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很强，员工对公 司缺乏应有的主人翁责任感，因而在这一方面该公司要加 强一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外还可能操作 不熟练，所以公司还要对各种员工的任职资格做一次普查 ，必要时进行相应的培训。 p 公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员
6、工，以免 工作中出现工作交叉和工作遗漏，责任到人，但任何事物 都不是绝对的，问题的处理是要灵活的，公司会在工作中 不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会 有像案例中出现的这种现象。我个人认为：让每个员工明 白他的直接上级是谁很重要，尽量不要出现多重领导，我 想如果是他的直接主管给他分配任务，他是不会不去完成 的，即使工作说明书中没有出现，上级也有给下级不知临 时任务的权力吧！ 工作分析的历史工作分析的历史 1 公元前六世纪 SOCRATES 2 18世纪 Denis Diderot 3 20世纪 Taylor 4 第一次世界大战 “职位分析” 5 1920年 美国国家人事协会正式引
7、入“职位分析” 6 四五十年代 定量管理 7 七八十年代 结构化、定量化的职位分析方法 8 工作消逝(dejobbing) 所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心 职位 序列 技术职务：工程师职位名称 ： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 独立负 责/与人 合作/协 助 衡量标准 数量、质 量、时间、 满意度等 1、实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂 设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。 独立 或 与人合作 工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例 2、对用户系统
8、在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单 及其他规定的服务文档 独立工作量 满意度 知识与能力描述 1、职业礼仪 l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l表现愿意帮助客户的态度 l能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、客户意识 l理解助理工程师在客户满意中的作用 l能对客户的要求做出迅速有效的反应 l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干活就得 有考核 上什么岗干 什么活 有什么能力 上什么岗 工作说明书定 义哪些内
9、容？ 工作分析模式图工作分析模式图 工 作 说 明 书 工作分析 组织结构 工作流程 组织结构图组织结构图 总经理 销售部人力资源部行政部 产品一部产品三部产品二部 总经理办公室 生产部 工作流程图工作流程图 收集本部门 的图书需求信息 将信息进行汇总 审批 购买 归档保管借阅 各部门负责人图书资料室 行政副总 工作分析七问工作分析七问 活动 VS 品质（activities vs attributes) 通用 VS 特殊 （ general vs specific) 定性 VS 定量(qualitative vs quatitative) 观察者 VS 员工和管理者(observers vs
10、 incumbents and supervisors) 知识 技能 性向 VS 知识 技能 性向 其它(KSA VS KSAOs) 单一工作 VS 多个工作的对比(single job vs multiple job comparison) 描述性 VS 指定性（descriptive vs prescriptive) 职位分析的内容职位分析的内容 6 6个个WW WHY: 为什么做 即该职位的主要目的和价值的是什么。 WHOM:为谁做 客户（包括内部客户和外部客户）是谁，该职位在整个企业中处 于什么样的位置，与公司内部哪些职位有经常性的业务往来，与公 司外部哪些单位有经常性的合作关系。 职
11、位分析的内容职位分析的内容 6 6个个WW WHAT: 做什么？ 即该职位的主要工作活动内容是什么，应达到什么样的成果，任 职者对其工作成果承担多大程度的责任，对其工作成果的衡量标准 是什么。 WHEN: 何时做？ 指在时间方面的工作要求，即该工作应在什么时候完成。 职位分析的内容职位分析的内容 6 6个个WW WHO: 谁去做？ 从事此项工作，承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、 技能、 能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。 WHERE:在哪里？ 工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。 专业职位设置举例专业职位设置举例 职位层 级 销售系 列 产品系列设置依据 规划控
12、 制层 高级销售 总监 高级产品总 监 独立管理一个业务群，负责一个完整专业领 域的规划、实施。 销售总监产品总监独立管理多个专业团队，负责一个完整专业 领域的规划、实施。 组织实 施层 高级销售 经理 高级产品经 理 独立管理一支专业团队，负责一个完整的、 重要的专业领域 销售经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的专 业领域 操作层 销售主管产品主管独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够 指导初入者。 高级销售 代表 高级产品代 表 能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度 一般。 销售代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初入者， 从事基础操作层面的工作。 技技 术术 族族 职
13、职 位位 评评 定定 结结 果果 营营 销销 族族 职职 位位 评评 定定 结结 果果 职职 能能 族族 职职 位位 评评 定定 结结 果果 工作分析的产品工作说明书 基本资料 （1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作
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