1、IBM全球企业咨询服务部执行报告IBM商业价值研究院信息技术新时代已经开始为指数级变革时代重新设计IT组织IBM商业价值研究院在IBM商业价值研究院的帮助下，IBM全球企业咨询服务部为政府机构和企业高管就特定的关键行业问题和跨行业问题提供了具有真知灼见的战略洞察。本文是一份面向决策层和管理层的简报，是根据该院课题小组的深入研究撰写的。它也是IBM全球企业咨询服务部正在履行的部分承诺内容，即提供各种分析和见解，帮助各个公司或机构实现价值。有关更多信息，请联系本文作者或发送电子邮件到：请访问我们的网站：http:/ 2012 CEO调研指出，受访者已经形成一个共识，即在这个时代信息技术对战略成功的
2、作用比以往任何时候都关键。1挑战在于：当前的IT组织在应对指数级变化方面的难度日益增大，而且业务和IT之间的差距实际是在增大，而非减小。CIO扮演着多重角色，各个角色有时甚至相互对立一方面是先锋队，另一方面又是无情的成本削减者。此外，业务和IT组织结构相对来说过于静态，在很大程度上仍是根据传统“部门”战略而构建的。业务和IT之间固有的“壁垒”仍然存在，这导致两者脱节和效率低下。作者：Stephen Reiser，Andy Short资 料 来 源 ： IBM CEO调 研 2012。图1. IT对业务成功的重要性日益提高。宏观经济因素法规问题全球化社会经济因素环境问题地理政治因素71%技术因素
3、69%人员技能68%市场因素2 新时代已经开始我们的研究和客户的工作表明，CIO的角色和IT交付的基本方式正在发生不可逆转的变化。例如： CIO的角色正在发生变化，从自由人转变为战略领导人。过去几十年中，CIO在帮助企业提供产品/服务并且维护基础架构方面起着关键作用。现在，CIO的角色是具有战略重要性的领导者(提供洞察力和实现能力)，从根本而言，CIO是伟大战略和伟大执行力之间的“传球手”。 CIO必须如履薄冰，扮演多样化(有时是互相对立)的角色，以成功实施这一多元化战略。一方面，CIO及其团队是新业务的坚定先锋和风险资本家(例如移动和社交计算)；另一方面，他们必须无情地降低成本，整合应用和基
4、础架构，并且发挥每一分钱的用处。此外，CIO是最重要的关系管理人，帮助制订跨业务线的协同渠道战略和共享服务模式。顾名思义，以上不同的角色有其不同的指标，角色扮演者需要具备的领导风格和组织素质也不同。IT组织转型的新范例为了满足多方面的要求，CIO需要培养创新能力，允许多次“试错”，并且从风险资本家的有利角度出发指导战略项目。同时，CIO需要成为坚定的成本削减者，通过整合应用、实现硬件优化和寻找服务来源而发挥旧有平台的能力。那么，CIO如何能够做到一方面关注指数级变化，另一方面关注季度收入，同时(在主管的支持下)关注企业业务模式的转型？在为编写本报告而进行的调研中，我们有机会查看客户组织的得分，
5、以了解CIO如何通过重新设计IT组织而满足未来的需求。在调研中，令人振奋的结果是，少数的(但数量不断增多)的CIO敢于冒险，为未来的成功而进行必要的变革。对这些企业的调研揭示了许多根本性的原则：1. 业务和IT交付围绕“成效”而全面整合：这些群组之间传统的分离(或者壁垒)逐渐消失。2. IT组织的核心结构从部门转向社区：反映了数字化世界新的社会秩序。3. IT交付正变得完全透明：“X光”组织已经出现，作为持续改进的基础。4. 新的混合工作角色不断变化，例如数据科学家、业务服务经理、业务/IT架构师：反映了业务与IT之间更深入的合作关系和亲密度。事业发展途径也围绕个人潜力的最大程度发挥变得更加可
6、定制。5. 形成C3领导风格(candor, coaching, combining，坦率、指导和结合)，从而实现战略目标：基于社区的IT模式变化促使CIO的领导模式也随之发生变化，这或许最重要一个原则。资 料 来 源 ： IBM CIO调 研 2011。图2. CIO的多个角色。深刻的前瞻性精明的价值创造者协同业务领导人有能力的实用主义者坚定的成本削减者鼓舞士气的IT管理者实现创新提高IT投资回报增强业务的影响IBM全球企业咨询服务部 3这些转变导致IT绩效有了显著改进：更快的响应能力、更高的组织敏捷度、生产力的显著提高以及更优秀人才的培养，如图3所示。总体来讲，这些转变使CIO能够满足新的
7、要求。实施这种模式带给企业的收益非常显著。IBM案例研究中被调查的客户获得的收益包括： 运营成本每年节约40% 资产重复利用率提高了50% 缺陷率减少了20-30% 周期时间缩短了30-50%2下面，我们将逐一说明这种新业务和IT模式的每个主要原则。A. 业务和IT围绕成效全面整合在与许多业务主管交流时，他们对IT的一般评论如下： IT对业务的响应能力不足 IT不理解我们的要求 IT的交付速度缓慢 成本过高 质量低为了达到业务和IT全面整合的状态，企业需要将业务战略分解为价值规律，如图4左侧所示。3简单地说，价值规律从三个基础维度构成一个业务战略a)客户洞察，b)产品/服务创新，和c)卓越交付
8、企业需要在每个维度上协调业务和IT。改进领域说明好处A.业 务 与IT的 整 合 业务 IT按 照 价 值 因 素(客 户 、 产 品 、 运 营)和 业务 服 务(如信 用 管 理 、 开 户 、 客 户 智 能 、 社 交 网 络)来 构 建 战 略 整 合 普 遍 以 业 务 为 核 心B. 社 交 社 区 设 计 围 绕 服 务 建 立 社 区 集 中 的IT交 付 具 有 创 业 精 神 的 小 企 业 模 式 在 企 业 内 将 领 导 行 为 降 至 “ 自 然 水 平 ” 资 产 的 全 面 重 复 利 用C. 透 明 性 群 组 、 社 区 、 团 队 和 个 人 绩 效 的
9、 透 明 视 图(例 如 数 字 声 誉) 更 准 确 地 了 解 并 消 除 组 织 弱 点D. 混 合 工 作 角 色 新的 业 务-IT角 色 出 现 ， 反 映 了 一 种 整 合 模 式(例 如 ， 客 户数 据 专 家 、 业 务 服 务 经 理) 更 密 切 地 整 合 业 务 和IT “ 消 除” 孤 岛E. 新 的 领 导 模 式 C3(坦 率 、 指 导 、 结 合) 领 导 模 式 从 部 门 管 理 转 型 至 社 区 的 协 调 完 成CIO的 四 大 任 务 ： 利 用 、 扩 展 、转 变 和 创 新图3. 新的IT组织模式的主要方面和优点。4 新时代已经开始然后
10、，价值规律可以分解为核心业务和IT服务，以实现其目标，图4右侧展示了价值规律在银行组织内是如何实现的。这个模式的优点在于，企业的目标成效(结果)可映射为价值要素(途径)，然后映射为服务(方法)。例如，在银行业中，如果收入的增加是“结果”，交叉销售是“途径”，客户分析是“方法”，于是“客户分析”业务和IT组件成为一个价值规律，被称作“客户洞察”。这个运营模式的总体视图如图5所示。需要注意的是，IT围绕三个主要价值规律而构建(客户、产品、服务)，为业务管理、应用开发、人才管理、财务管理等提供了通用的方法。这一模式超越了传统的业务线组织方法。此外，每个价值规律内都实施了交付社区(将在后文讨论)，目的
11、是在业务和IT之间围绕服务和成效提供密切的整合/联动。图4. 业务战略由一系列价值规律组成，价值规律又分解为诸多业务和IT的“服务”。特定渠道的应用管理控制台产品UI产品HUB产品管理运营/交易定价优化产品协议收入与利润本地产品工厂活期账户储蓄/存款本地付款合作伙伴租赁代理保险本地CRM营销DWH客户分析活动管理分行B2B交换运营/交易呼叫中心呼叫中心.客户洞察与创新 特定渠道的应用本地CRM营销DWH客户分析活动管理常见战略服务支持HUB产品工厂整合业务类型去耦合SOA类型去耦合分行B2B交换相关方管理(客户、潜在客户、案例管理等)运营/交易呼叫中心呼叫中心.特定渠道的应用企业库解析器合作伙伴市场数据合作伙伴总分类账风险其它共享商品财务风险人力资源绩效管理其它产品库产品目录共享商品付款贷款证券银行卡贸易 销售管理 商业报价管理 交易方管理 客户关系 动态定价客户洞察与创新 财务 风险 绩效管理 人力资源 其它通用战略服务 付款 贷款 银行卡 证券 贸易产品创
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