1、机密业绩管理的实施流程 (文件五)工作总结汇报会 二00一年三月十九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (KPI) 清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位2MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统业务系统资本预算流程资本预算流程完成
2、公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度3MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标：
3、通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致4MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.5MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (KPI) 清单及解释
4、实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位6MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt主要工作程序一：业绩合同的制定负责单位制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定五矿总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的KPI的权重以年度预算为根
5、据设定KPI的目标总公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同总公司板块业务单元产品部人事部(建议)板块(确认)业务单元(确认)产品部人事部(建议)板块(确认)业务单元(确认)产品部人事部企划部财务部人事部(组织)发约人受约人7业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板（包括选择考核指标及设定权重）与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部/总裁制定总公司战略，年度预算设定总体目标
6、制定板块战略，年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略，年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板，并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分
7、解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标8MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准 职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准 职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起 职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理（1）提供意见提出考核方法制定职能部门全体人员，板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据
8、收集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部协调推动签订过程签订初步建议协助各级确定目标值提供意见制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划协助各级部门提供准确、完整的数据9MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同制定流程中横向的职能分工（续）板块总经理（2）初步建议板块企划部板块财务部板块人事部审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门提供意见协助板块内确定目标值提供意见提供确定目标所需的数据制定板块以内总经理以下及职能部
9、门的业绩合同反馈意见和认同参与讨论并认同 签订 产品部经理或业务员等其他签约人制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划10MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企
10、业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性11MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任12MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、
11、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标（量化或质化）效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例业绩类KPI类别质化目标13MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反
12、应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面14MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素收入
13、成本固定资产运营成本税息前收入投资资本ROIC投资资本回报率转化成各种指标举例定价分销成本资产设计关键业绩指标将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动NOPLAT15MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要驱动因素对管理层质量的评估经济利润(Economic Profit）长期加总折现现金流量值用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股票价格 销售收入 单位成本 管理及综合费用关键业绩指标 (KPIs)公司各级用来制订目标
14、和衡量业绩投资者判断业绩指标应用上市公司适用ROIC-WACC16MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心销售收入企业规模衡量标准衡量目的利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力17MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标类别效益类界定考核目的类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营
15、运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度营运类组织类18MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人
16、民币投资资本周转率次/年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比1/营运资本周转率次/年1/固定资产和投资周转率次/年其它业务收入百分比营业和管理费用百分比-+x体现的赢利能力体现资产管理效率+119MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量 (NPV)后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业20MIN010318BJ(GB)-perf pr
17、ocess.ppt折旧摊销亿元人民币自由现金流量的定义NOPLAT*亿元人民币税息前营业利润EBIT*亿元人民币-扣除经调整的所得税后的营业利润*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对EBIT*所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿元人民币+毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿元人民币-21MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt对五矿未来自由现金流量进行折现，可以得出五矿所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金说明年现金流量现金流量现金流量净现值 =因为现在的1美
18、元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本成本(1+资金成本)+第二年现金流量(1+资金成本)+第三年现金流量(1+资金成本)+ + 终值第一年现金流量22MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因素分解关键业绩指标(举例)职责具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运转周期+举例23MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt360。问卷可帮助考核个人素质领导能力工作的计划和管理能力能制
19、定出工作计划以应付复杂的问题工作安排有序，以令员工能集中能力，做出最佳成果清晰定义各项分工并能提供必要的支持对各项工作的时间和资源的分配得当有效、充分地利用资源，并以灵活的方式分配资源能够领导复杂、节奏迅速的工作能够于困难的情况下，领导数项工作，并按时产出高质量成果领导风格及决策能力作风开明，能听取并接纳员工意见能适当地放权，并给予下级必要的自主权和工作上的支持勇于承认错误并改正愿意聆听其他人的所担心的问题能根据不同情况采用不同对策决策时能全面考虑各种因素阐明决策中的不同角色，并容许其他员工提出意见在决策过程中注意沟通，以积极争取支持210-1-224MIN010318BJ(GB)-perf
20、process.ppt360。问卷可帮助考核个人素质(续)培养下属员工擅长于激励员工了解员工的职业发展需要指出明确的期望值并提供有建设性的反馈向员工提供学习机会及指导解决问题的能力解决问题的能力能迅速地判断出问题的关键要点具有极佳的理论性思维能力具有优秀的分析能力在分析过程中能有独到见解能对问题找出创新的解决方案能以严谨的方法解决问题，令错误减至最少沟通能力沟通能力以沟通手段来激励员工并获得支持能让员工知道公司或业务最新的情况能清晰并有逻辑地阐明观点能始终保持沟通对方的兴趣和注意力210-1-225MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标的选择原则选择原则效
21、益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT)，利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所
22、以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定效益类营运类组织类26MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt 资料来源：麦肯锡分析选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上
23、可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低成本营运者成本占收入的比例提供优质一流服务客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标27MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域28MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt有效的关键业绩指标的基本特征原则解释职责业绩的体现力重
24、要性可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善29MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标的制定是自上而下，自下而上的过程最初制定关键业绩指标集团高级领导层业务板块领导层产品部管理人员业务员关键业绩指标制定流程的依据关键业绩指标必须内部保持一致。因此，必
25、须在最高一级制定最宏观的关键业绩指标来为下面几层的关键业绩指标奠定基础例如：经理为所负责的部门制定关键业绩指标，并对此加以审核以获得上层管理层的批准，这些指标成为小组制定下一级工作人员关键业绩指标的框架这种方法为后面的有互动关系的流程奠定了基础阶梯式关键业绩指标1. 制定2. 认同3. 沟通关键指标4. 制定下一级的框架重复这一个流程举例业务单元管理人员30MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调效益强调经营运作举例集团高级领导层业务单元领导层业务单元管理人员业务员净收入，业务单元的投资资本回报率按业
26、务种类计的贸易额和利润支出(固定和变动成本)部门净收入，利润部门支出部门员工满意度贸易额重要客户满意程度新增客户数目一致的数据库集团和各板块的税前利润净现金流量投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库产品部管理人员产品部营业额产品部支出31MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标的权重设计指导原则同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%对公司战略重要性高的指标及工作目标
27、权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围确定步骤1. 确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2. 确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3. 确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重32MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明效益类营运类组织类工作目标设定上级下级正职副职业务经营性职能性*财务与企划部门除外下降上升持平33MIN010318BJ(GB)-perf process.pp
28、t关键业绩指标权重设定的具体政策考核类别指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响投资资本回报率(ROIC)是最重要的财务指标占最大权重,因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额(EBIT)与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工满意度较为重要效益类营运类组织类设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等34MIN010318BJ(G
29、B)-perf process.ppt设定各部分权重时应注意的问题一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“人均经营额”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。35MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层不同而不同职等权重分配(100%)总裁业务板块总经理业务板块副总经理（主管业务单元）产品部经理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益类营运类组织类举例36MIN0103
30、18BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定方法足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标上、下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定,原则上不再轻易改动综合考察多方面的信息依据过去三年的业绩效果同行业国际、国内公司的业绩成果对未来合理的预测技术指标监管要求首先确定公司总部希望达到的关键目标(如投资资本回报率)，自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标37MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成100200
31、0定义对应业绩分值正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性根据公司预算和经营计划而定100对完成业绩的最高期望值考虑挑战性参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标200基本目标挑战性目标业绩得分基本目标挑战性目标业绩指标完成情况基本目标越接近零,挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好,业绩提高的余地越小,挑战性目标与基本目标的差距越小举例38MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同是高层管理的有力工具合同签订提供建议*财务部门（不包括风控）例外资料来源： 麦肯锡分析举例总裁主管板块副总裁及模块总经理模块副总经理（主管业务单元）产品部
32、管理人员总部职能部门领导模块职能部门经理*业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业务员可选择作与不作39MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同的操作原则1. 业绩合同签署范围：五矿所有职等X以上的涉及公司中高级管理干部，包括总公司总部、板块、业务单元及其下属产品部的主要干部2.业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。 集团公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零一年四月一日至二零零二年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签订下一年的业绩合同3.业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇对总
33、公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，总裁办公会有权酌情予以调整4.业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各板块在资源和市场环境各方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人(如总裁和业务板块总经理)共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人(如总裁)具有最终的决定权5. 业绩考核：集团公司统一采用符合国家会计准则的财务数据和经总裁办公会批准的计算方法对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差异将作为决定受约
34、人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6. 业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任向发约 人及总裁办公会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案 建议，供参考40MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (KPI) 清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的
35、投资资本回报率计算会计核算单位41MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪主要工作负责单位定期收集数据分析及统计结果公布结果采集量化指标的季度完成数据人事部向财务部、信息中心与业务单元索取各项数据完成情况与分配到各季度的目标值进行比较总部人事部板块人事部向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位总裁、各板块总经理及人事部42MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源主要工作参与人输出高层领导根据管理的需要选择KPI
36、并列成清单总裁财务总部总经理人力资源部总经理企划部总经理KPI清单相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源信息中心设计KPI的报告格式财务总部人力资源部相关业务部门信息中心KPI解释清单KPI报告模板高层领导根据业务需要制定关键业绩指标（KPI）清单信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出定期输出KPI报告至使用人信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中心所有相关部门KPI系统的输入输出接口设计定期和按要求不
37、定期的将KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据*Key performance indicator43MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额原始数据处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出管理信息系统.KPI报告总公司ROIC= 净利= 业绩合同公司总裁财务类指标ROIC= 净利= KPI类别业绩合同KPI权重 目标效益类营运类组织类输入KPI报告输入业绩合同44MIN010318BJ(G
38、B)-perf process.ppt月度业绩报表和程序损益表计划 实际差距说明 销售收入- 销售成本毛利润- 经营费用+ 其他利润/收入- 管理费用- 财务费用税前利润- 所得税 净利润 资产负债平衡表现金流量表资金使用表重要项目、商品计划完成表差距%月度业绩汇报、汇总程序工作截止日期各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析(包括ROIC)每月六号总部财务部完成公司汇总和总体分析(包括ROIC)每月十号递交总裁和各级领导，月度总裁办公会讨论重大差距，季度考核会逐一考核月度业绩报表举例45MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现举
39、例指导人汇报人汇报频率公司总裁板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）板块副总裁及总经理板块副总经理（主管业务单元）产品部经理双月月半月目标共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同46MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (KPI) 清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位47MIN010318BJ(GB)-perf p
40、rocess.ppt程序三：与业绩挂钩的激励主要工作收集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值根据各指标达成率、能力及综合分数排名举行考核会年终业绩考核确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度各级领导层按照分数及排名订出下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩确定岗位的提升及免职利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职负责单位人力资源部（处理、组织）财务总部（收集、提供数据）人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）人力资源部（
41、牵头、提建议）各级领导层（决策）48MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt工作内容发放与收集各类考核表个人素质员工满意度收集财务数据收集营运数据收集数据业绩评分核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素质分数按个人素质指标结果硬性排名，并给予分值计算业绩合同综合分值召开考核会议宣布沟通考核结果年终业绩考核负责单位财务总部（效益类指标）企划部（运营类指标）人力资源部(其它指标)人力资源部(处理)直接上级领导财务部(收集、提供数据)人力资源部（组织）领导层（决策）49季度/年度业绩考核会会议议程及目的参加人员：总裁，财务总部总经理，公司企划、及人力资源部门负责人，财务
42、总部相关人员(列席)，各业务板块副总裁及总经理，及业务板块下属业务单元总经理(只在质询本中心计划时列席)时间：季度考核：四、七、十月下旬，六八小时年度考核：一月下旬，一天半会议目的：对前一季度公司及各专业板块/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化会议议程：议题财务总部总经理介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各业务板块、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总部总经理总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会时间(小
43、时)11X50.50.57小时举例50MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt季度/年度业绩考核会会议规则需提交准备的材料：材料财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点(只呈报业务部门以外的与会人员)各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措提前每月初1周3天会议规则：考核会不是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务板块/单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表(不超过五页)会后后续活动：财务总部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务总部跟踪以上事项的完成情况，
44、及时在月报中通报51MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt五矿公司经营业绩审核会的实施流程采集汇总业绩完成情况各层面的经营业绩审核会总公司高层领导财务总部各板块（如有色板块）总经理财务部业务单元(如铜锑锡钨部）下属产品部(如铜部)业绩月报表年度经营总结年度经营总结年度经营总结业绩审核会通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案业绩月报表业绩月报表季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结年度经营计划年度经营计划年度经营计划年度经营计划上报上报业务单元内的业绩审核会总公司业绩审核会板块内的业绩审核会业绩月报表举例52MIN010318BJ(G
45、B)-perf process.ppt如何计算业绩合同的分数及确定奖金及股权数值效益类指标营运类指标组织类指标效益类指标营运类指标组织类指标实际完成业绩合同目标效益类指标 xx%营运类指标 xx%组织类指标 xx%合同完成率财务 xx xx%营运 xx xx%组织 xx xx%总积分XX 得分权重股票期权业绩奖金浮动薪酬XXXXXXXXX业绩平分浮动薪酬+:工资上升幅度53MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值关键业绩指标(KPI)投资资本回报率自由现金流预算目标12%150亿实际完成15%180亿业绩分值(15
46、%/12% x 100)125(180/150 x 100)120权重15%10%综合业绩分值115综合业绩分值=(关键业绩指标分值权重)计算18.7512XX=举例54MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同综合分值决定基本工资的增幅基本工资增幅综合业绩分值原则基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%根据两个因素决定基本工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职等基本工资上限业绩越好，基本工资增幅越高标准达到上限将不再加薪701001300%5%10%示意55MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同综合分值决定奖金数额
47、+=奖金获得标准奖金额的百分比*奖金支付曲线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本 周转员工满意度40%55%5% 业绩合同运营类指标组织类指标实际分值 综合业绩分值80100200*综合业绩分值100%200%0%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额*直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶示意56MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同综合分值决定期权授予额+=01008010015
48、0%200期权/或类似期权的远期奖金授予协议书 综合业绩分值效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流生产量生产成本营运资本 周转员工满意度40%55%5% 业绩合同运营类指标组织类指标实际分值 综合业绩分值期权或类似于期权的远期奖金授予曲线80获得标准远期奖金的百分比57MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物质认同事业机会非物质奖励奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力不管是物质性还是非物
49、质性，通常任何奖励的最重要得因素都是它所代表的认同和欣赏58MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩考核的结果是人员变动的根本依据举例超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%失败者淘汰出局业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步
50、的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展59MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (KPI) 清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位60MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt推广业绩管理体系的必备要素需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展需要理清组织机构及工作职责中界面模糊
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