某咨询中国五金矿产业绩管理的实施流程(文件五).pptx
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1、机密业绩管理的实施流程 (文件五)工作总结汇报会 二00一年三月十九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (KPI) 清单及解释实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位2MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节公司战略战略规划每年或必要时经营资本计划业务系统业务系统资本预算流程资本预算流程完成
2、公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划每季度业绩管理程序每季度3MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩管理程序的设计原则描述全面提高公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其它人的薪酬比例参考国外先进管理经验,并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍设计原则以价值为驱动业绩透明性流程系统化创造足够激励可行性高目标:
3、通过业绩合同建立科学的管理机制,并使公司管理干部的利益与总公司整体发展相一致4MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及股权数值,确定固定工资提高幅度确定岗位的提升及免职1.业绩合同制定2.业绩完成情况跟踪3.与业绩挂钩的激励1.2.3.5MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt议题业绩管理流程业绩合同的制定业绩完成情况跟踪与业绩挂钩的激励成功实施业绩管理的一些必要条件业绩指标 (KPI) 清单及解释
4、实施中的问题及解决方案关于授信贸易的投资资本回报率计算会计核算单位6MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt主要工作程序一:业绩合同的制定负责单位制定业绩合同样板选择考核指标设定权重制定五矿总公司总体发展战略及下一年经营重点各板块和业务单元制定与总公司一致的战略规化完成年度预算对公司整体目标进行分解,确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的KPI选择最能反映重点业绩的KPI更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准发展战略及年度经营计划量化目标协商签订业绩合同决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的KPI的权重以年度预算为根
5、据设定KPI的目标总公司总裁与受约人之间就合同进行协商板块总经理同受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同总公司板块业务单元产品部人事部(建议)板块(确认)业务单元(确认)产品部人事部(建议)板块(确认)业务单元(确认)产品部人事部企划部财务部人事部(组织)发约人受约人7业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配量化目标协商签订业绩合同制定战略规划及年度经营计划制定业绩合同样板(包括选择考核指标及设定权重)与业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理签订业绩合同业务板块总经理、副总经理及总部职能部门经理业绩合同初稿(关键业绩指标与目标值)公司总部/总裁制定总公司战略,年度预算设定总体目标
6、制定板块战略,年度预算与整体目标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分解业务板块整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标业务板块按预算确定关键业绩指标目标值按年度预算确定关键业绩指标目标值反馈意见业务板块业务单元制定业务单元战略,年度预算与整体目标制定并与产品部级经理签署业绩合同制定并与业务单元经理及业务板块职能部门经理签署业绩合同制定业务单元以上管理者的关键业绩指标和业绩合同样板,并提供少数产品部级经理的业绩合同样板示例业务单元按预算确定关键业绩指标目标值反馈意见反馈意见产品部制定产品部整体目标及预算对关键业绩指标和业绩合同的初步意见分
7、解产品部整体目标至各个关键业绩指标产品部按预算确定关键业绩指标目标值分解总公司整体目标至各个关键业绩指标8MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同制定流程中横向的职能分工审核批准 职能部门全体人员,板块总、副总经理、业务单元总、副总经理审核批准 职能部门全体人员,板块总、副总经理、业务单元总、副总经理发起 职能部门全体人员,板块总、副总经理、业务单元总、副总经理公司总裁总部企划部总部信息中心总部人事部板块总经理(1)提供意见提出考核方法制定职能部门全体人员,板块总、副总经理、业务单元总、副总经理的业绩合同反馈意见和认同提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据
8、收集、汇总业绩合同参与讨论并认同总部财务部协调推动签订过程签订初步建议协助各级确定目标值提供意见制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划协助各级部门提供准确、完整的数据9MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同制定流程中横向的职能分工(续)板块总经理(2)初步建议板块企划部板块财务部板块人事部审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门审核批准 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门发起 板块以内业务单元副总经理以下及职能部门提供意见协助板块内确定目标值提供意见提供确定目标所需的数据制定板块以内总经理以下及职能部
9、门的业绩合同反馈意见和认同参与讨论并认同 签订 产品部经理或业务员等其他签约人制定业绩合同样板量化目标协商签署业绩合同选择考核标准设定权重制定战略规划及年度经营计划10MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt什么是业绩合同及业绩合同的目的业绩合同是总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础目的保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企
10、业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性11MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt合同具有两个作用:激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配,将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度,对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法,并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制,促使管理者改变行为,使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任12MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt业绩合同有四个基本组成部分:KPI类别、KPI指标、
11、权重与目标KPI指标指标重要性预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标,并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重目标(量化或质化)效益类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出(固定及变动)市场份额营运资本周转经理层满意程度员工满意程度50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天举例业绩类KPI类别质化目标13MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标是对公司战略目标的分解,并随公司战略的演化而被修正的是能有效反
12、应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面14MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素收入
13、成本固定资产运营成本税息前收入投资资本ROIC投资资本回报率转化成各种指标举例定价分销成本资产设计关键业绩指标将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动NOPLAT15MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要驱动因素对管理层质量的评估经济利润(Economic Profit)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略:用于衡量/权衡长期性项目股票价格 销售收入 单位成本 管理及综合费用关键业绩指标 (KPIs)公司各级用来制订目标
14、和衡量业绩投资者判断业绩指标应用上市公司适用ROIC-WACC16MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心销售收入企业规模衡量标准衡量目的利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力17MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标类别效益类界定考核目的类别细分体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平实现公司价值增长的重要营
15、运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利举例投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度营运类组织类18MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人
16、民币投资资本周转率次/年毛利率百分比投资收益百分比税项百分比1/营运资本周转率次/年1/固定资产和投资周转率次/年其它业务收入百分比营业和管理费用百分比-+x体现的赢利能力体现资产管理效率+119MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小投资资本回报(ROIC) 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量 (NPV)后台服务采购营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业20MIN010318BJ(GB)-perf pr
17、ocess.ppt折旧摊销亿元人民币自由现金流量的定义NOPLAT*亿元人民币税息前营业利润EBIT*亿元人民币-扣除经调整的所得税后的营业利润*税息前营业利润*扣除经调整的所得税后的营业利润自由现金流量亿元人民币流动资金的增长亿元人民币固定资产上的投资亿元人民币对EBIT*所征的赋税亿元人民币销售收入亿元人民币成本与费用亿元人民币+毛现金流量亿元人民币营业新增投资亿元人民币-21MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt对五矿未来自由现金流量进行折现,可以得出五矿所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金说明年现金流量现金流量现金流量净现值 =因为现在的1美
18、元比未来要值钱,所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同,所以我们计算出不同的资本成本(1+资金成本)+第二年现金流量(1+资金成本)+第三年现金流量(1+资金成本)+ + 终值第一年现金流量22MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt营运类指标可分为四大类,全面衡量公司创造价值的能力业绩驱动因素分解关键业绩指标(举例)职责具体目标股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量销售成本投资额营运资本运转周期+举例23MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt360。问卷可帮助考核个人素质领导能力工作的计划和管理能力能制
19、定出工作计划以应付复杂的问题工作安排有序,以令员工能集中能力,做出最佳成果清晰定义各项分工并能提供必要的支持对各项工作的时间和资源的分配得当有效、充分地利用资源,并以灵活的方式分配资源能够领导复杂、节奏迅速的工作能够于困难的情况下,领导数项工作,并按时产出高质量成果领导风格及决策能力作风开明,能听取并接纳员工意见能适当地放权,并给予下级必要的自主权和工作上的支持勇于承认错误并改正愿意聆听其他人的所担心的问题能根据不同情况采用不同对策决策时能全面考虑各种因素阐明决策中的不同角色,并容许其他员工提出意见在决策过程中注意沟通,以积极争取支持210-1-224MIN010318BJ(GB)-perf
20、process.ppt360。问卷可帮助考核个人素质(续)培养下属员工擅长于激励员工了解员工的职业发展需要指出明确的期望值并提供有建设性的反馈向员工提供学习机会及指导解决问题的能力解决问题的能力能迅速地判断出问题的关键要点具有极佳的理论性思维能力具有优秀的分析能力在分析过程中能有独到见解能对问题找出创新的解决方案能以严谨的方法解决问题,令错误减至最少沟通能力沟通能力以沟通手段来激励员工并获得支持能让员工知道公司或业务最新的情况能清晰并有逻辑地阐明观点能始终保持沟通对方的兴趣和注意力210-1-225MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标的选择原则选择原则效
21、益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心,但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定与发展战略相一致突出战略的核心驱动因素由投资资本回报率树推演而出,分为销售收入类、成本费用类和投资控制类(固定资产、营运资本)各类指标都必须有明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标投资资本回报率(ROIC)是最重要的效益类指标因为它能综合反映营运效益及投资效益息税前利润(EBIT),利润净额与自由现金流(FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据,但与ROIC相比,片面性较大,所
22、以权重相对要低根据公司当年战略侧重点选择指标与权重,指标可分几大类销售收入激策指标成本费用控制指标固定资产支出控制指标营运资本控制指标员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同常由360o民意测验而定效益类营运类组织类26MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt 资料来源:麦肯锡分析选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单 元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上
23、可获得数据成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成为低成本营运者成本占收入的比例提供优质一流服务客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标27MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行市场条件政府监管自然资源条件销售策略成本策略投资与资产管理策略市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域28MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt有效的关键业绩指标的基本特征原则解释职责业绩的体现力重
24、要性可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性从被衡量前后的职责界限出发,选择对其业绩好坏最具有体现力的指标指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标,并导致业绩的改进指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素,并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善29MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标的制定是自上而下,自下而上的过程最初制定关键业绩指标集团高级领导层业务板块领导层产品部管理人员业务员关键业绩指标制定流程的依据关键业绩指标必须内部保持一致。因此,必
25、须在最高一级制定最宏观的关键业绩指标来为下面几层的关键业绩指标奠定基础例如:经理为所负责的部门制定关键业绩指标,并对此加以审核以获得上层管理层的批准,这些指标成为小组制定下一级工作人员关键业绩指标的框架这种方法为后面的有互动关系的流程奠定了基础阶梯式关键业绩指标1. 制定2. 认同3. 沟通关键指标4. 制定下一级的框架重复这一个流程举例业务单元管理人员30MIN010318BJ(GB)-perf process.ppt关键业绩指标体系应贯穿公司整体,并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调效益强调经营运作举例集团高级领导层业务单元领导层业务单元管理人员业务员净收入,业务单元的投资资本回报率按业
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