职位描述的原则与方法.ppt

1、公司职位描述的原则与方法1课程的目的1. 掌握分析的方法2. 了解职位说明书的作用3. 掌握职位说明书的描写方法与原则 课程内容1.职位说明书的作用2.职位描述的方法3.职位描述的原则2一、职位说明书的作用3职位说明书 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件) 职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点：所属大部门： 所属最小部门：职位类型： 职位等级：拟订人签字： 审 核：上级部门主管审

2、批： 评审代表签字： 生效日期：4职位说明书 4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任： 请描述职位 48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（ 1）开始，而（1）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属： 间接下属： 业务下属：下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。5职

3、位说明书 主要填写任命文件 ,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历： 专业： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 任职要求：6职位说明的作用 ORGANIZATION PURPOSESTRATEGYSTRUCTUREJOBS/ROLES组织目标战略结构 职位概念：职位：组织机构的最小单元7职位说明书的作用 Career/Succession Planner 职业/发展 计划者Job Analysis职位分析- a p

4、rocess of under-standing jobs了解职位的流程Trainer培训师Appraiser评估人 Jobholder任职人Organization Planner组织计划者Line Manager直线经理Job Evaluator职位评估人Recruiter招聘人谁需要它？8职位说明的作用 职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位分析及描述职位评估职位评估设定级别设定级别- 了解工作- 测量职位的大小和重要性- 为相似的职位群制定公平的级别工资范围工资范围- 建立级别范围和管理政策9职位说明的应用10二、职位描述的方法11职位描述的内容基础

5、信息目的陈述这个职位为什么要存在?职位范围对下列的描述 :工作是如何进行的? (工作环境/组织结构)为满足主要的职位职责,需要涉及到哪些方面?12职位描述的内容职位的主要应负责任n需要从职位任职者那里得到的最终结果的罗列衡量指标（KPI）n做一些统计,以便用来描述被这个职位所影响的行动的深度和广度组织结构n职位的工作关系素质/技能要求n任职者的资格要求13职位的基础信息 职位名称 职位所属部门（大部门，小部门） 职位类型 职位定级：暂不填 拟定人（该职位的直接主管或最了解该职位的人） 审核人（该职位的间接主管或该职位的直接主管） 审批（人力资源委员会） 生效日期 评审代表签字14职位的目的对一

6、个职位所期望达到“什么”及“如何达到”的简短准确的表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？15职位的目的（举例）销售部门负责人配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现全世界范围内所有产品的销售目标。16职位的范围大小获得对职位有直接或间接影响的定量描述了解职位的本质与范围显示与工作相关联的活动的范围17职位的范围大小以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：u年度预算u年度花费u运营成本u年度销售额u年度净收入

7、经济性指标u下属的数量（直接与间接）u下属的类型（管理、专业、技术或操作类） 非经济性指标18主要应负责任着重于职位所需的最终结果它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？应负责任：n全面的，综合的。n注重结果n不受时间影响n清晰的n可衡量的n体现职位特点的，与职位有关19主要责任（格式）期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）20最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段21期望的最终结果主要活动制定信息服务

8、计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步提供硬件设备通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的应付责任（举例）22行为动词（举例）政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交23关键衡量标准 “职位的产出”可以衡量任职者在职位上如何有效地体 现绩效 可以是定量的，也可以是定性的 名词，而非形容词

9、着重于最主要的绩效标准24职位组织结构图 直接主管本职位同僚直接下属25任职者的资格条件学历与专业n学历/专业资格要求n某领域的技术经验工作经验n与本职位工作相关的n工作的内容n工作的时间知识与技能n要胜任本职位应掌握的知识n要胜任本职位应具备的技能素质（个性或行为）n在本职位所需达到的最低水平要求n对任职者内在特征、品质和行为方式的要求现实可操作并具体明确是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求。26三、职位描述的原则27任职者与职位：“职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎样做当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映

10、新任职者的工作只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的28机构与职位要了解职位，先要了解环绕该职位的组织职位不是孤立的组织架构的基本单位属于组织重视结果动态的任职者正从事的任务及活动组合29职位信息的来源原有的职位 说明书职位设计者人事分析人员的知识和了解任职者任职者的上司或下属30对职位的描述分析而非罗列针对的是职位而非人事实而非判断职位的目前情况31四、职位分析32职位分析您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者“这个岗位应该达到什么产出”33职位分析34职位分析35职位分析36职位分析37职位分析38职位分析下属（直接下属、业务下属）活动的性质39职位分析40职位分析41职位分析42职位分析43职位分析访谈44职位分析访谈45职位分析访谈46职位分析访谈47职位分析访谈48职位分析访谈49职位分析访谈50职位分析访谈51职位分析访谈52