战略规划方法论：战略规划的内容与流程、方法步骤及战略分析工具.pptx

1、战略规划方法论:战略规划的内容与流程、方法步骤及战略分析工具11.战略规划的内容与流程2.战略规划方法步骤3.战略分析工具内容提要21. 战略规划的内容与流程战略规划的内容和地位战略规划程序战略规划程序要点 战略分析框架3战略规划的内容和地位企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革愿景战略目标业务，财务战略规划产品服务定位， 对象顾客群，地点， 竞争分析，财务战略组织结构总体组织， 岗位责任，业绩评估管理业务流程管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理

2、，升级战 略 规 划 的 内 容战略管理模型4战略关键要素公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合 而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经 营单元战略的关键因素业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境5战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导公司各业务单元的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及 细化，是对将来的展望总裁及公司高层领导投入大量时间 对各商品/经营中心提出的战略规划 提出严格

3、的质询，以确保目标的可 行性及高度公司战略规划部门提供公司高层领 导和业务单元在规划过程中的支持， 而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正，以适应市场变化的需要3. 总部质询/批 准业务单元经 营中心战略规 划2. 业务单 元经营中心 制定部门战 略1. 公司总部 制定/确认公司 战略战略议 题分析 及解决主要内容1. 公司发展宏图及三年战略目标 概述2.宏观经济环境及行业发展分析， 及对业务单元的影响分析3.本业务单元经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.配合公司战略的主要资

4、源需求 预测7.和前一年战略规划的差异及总 结并及时修正6战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点， 必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、 竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部 因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之 一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进 行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规 划能力，确保公司在快速变化的市场 中，制订新的发展方向及战略，以求 生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最 重要的领域，通过对战略规划的质询、 指导来领导公司发展，而不再是日常 工作中的

5、干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门 发展战略质询/批准/公布战略规 划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公 司战略7战略规划的高层流程企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施企业战略现 状评估定义 工作范围规划项目发展 潜力分析外部 环境评估内部 能力评估初步 战略评估提供并选择 战略方案达成愿景确认战略的CSF资料共享发展战略现状评估启动规划资源调配8交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个 公司的未来战略方向及 长远目标公司总部将整体战略目 标根据战略优先顺序分 解到各个经营中心公司将分解目标传达给 各经营中

6、心，由各经营 中心根据规划制定中心 的战略经营中心再将战略分解 到各业务单元，由各业 务单元制定本单元战略 规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务单元 规划输入至中心的整体 战略规划，并接受经营 中心的审核各经营中心将各中心规 划向最高领导层汇报， 接受指导和审查最高领导层根据公司战 略目标审核各经营中心 的战略，确保各经营中 心战略与公司总体战略 目标一致业务单元1业务单元2业务单元39战略发展途径最优发展途径企 业 价 值公司远景目标中国最优秀的专业 生产/供应商中国领先的多元 化的企业集团破产/被兼并基于企业核心竞争能力的战略延 伸战略联盟与战略合作战略现状评估基于现状的战略

7、改进（生产、 技术等）与合资/合作伙伴通 力合作，大力提高毗 邻市场领域的市场能 力和影响力巩固核心业务市场份 额的基础上，努力拓 展市场应用范围重新启动业务重组和 内部运作改善扩展核心业务应用范 围和市场影响力巩固核心业务市场地 位和影响力基于核心能力，有选 择地实现对横向与纵 向整合，并进入相关 领域成功不成功成功不成功成功不成功不成功时间未来三年三至七年七至十年战略重 新评估战略重 新评估成功企业价值创造基于企业自身核 心能力的战略规 划，是实现企业 价值最大化的唯 一途径在原有核心业务 发展受阻的情况 下的被迫选择， 企业价值创造有 限或破坏价值企业核心能力被 浸蚀或者战略规 划缺位，

8、最终将 被淘汰成功不成功10战略分析框架麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具，也即麦肯锡三轴竞争模型。从 三个纬度对战略进行界定：竞争范围（在那些领域展开竞争）指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能 吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或 顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。竞争模式（如何竞争 ）指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基 本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。竞争时机（何时竞争）指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改 变成新模

9、式。11竞争范围一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度12竞争模式一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”，并且顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特 征上有明显的不同建立自己独特竞争能力，防止客户在市场上被竞争者取代，建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系13竞争模式(如何竞争) 价值链系统研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业

10、？如何发掘最大的客户潜 力，如何进 行有针对性 的营销？什么是最有效的销售手 段和渠道？提供何种服务，针对什 么类型的客 户？ 示意14（续上）价值实现 所需能力公司技术目前缺乏哪些能力应该如何获得 这些能力？能力平台营运能力特殊资产特殊关系融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务购并与合并实现增长的能力 示意15竞争时机竞争时机就是思考何时竞争的问题。公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举 措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作 的时间性。如：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基

11、础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运 作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。决定在什么情况下推行企业变革，包括组织变革、经营模式变革等。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下 一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项 长期竞争优势。16成长阶梯(何时竞争)利 润我们能保持并提高市场占有率吗？我们应集中渗入哪个客

12、户群？我们什么时候进入或加速扩 张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？我们应该进入/扩张哪些新产 品？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2毗邻领域的拓展阶段3建立可行方案 时间 (年)示意17战略扩张方式以客户为基础以销售渠道为基础以产品或生产能力为基础以资本为基础高度灵活的成 本优势与优秀的经销商的 伙伴关系优越/独特的品性筹措资金的能 力，允许公司 投资于竞争者 的领域范围新业务的管理 模式行业利润的份额优质服务和客 户关系（忠诚 度）销售渠道的优势低成本产品市场评价，创 造出高度的市 场流量顾客行为和需 求信息的灵敏 渠道在整个产品链的控

13、 制权行业领先的产品专利18战略扩张三种类型1.直接进入最临近的投资机会，如利用渠道优势延伸，新的地理空间进行市场拓 展，以提供产品的供给形式的市场延伸，以及利用自身的客户群体优势进行的 市场延伸；2.进行核心业务的相关多元化。以对抗未来竞争环境的不确定性，如很多大公司 进行的风险投资；3.扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移，如电信与网通对移动通信领域的 拓展。19基于核心业务的毗邻辐射图本地全球扩张外部销售能力后向一体化前向一体化网络分销代理商新群体没有能力满 足的群体当前群 体细分全新补充支持服务新一代全新需求新替代品新模式20识别毗邻业务领域的步骤确定目前所在的毗邻、排列每个领域（市

14、场份额、赢利能力、投资额）经营状况的 数据资料；确定公司正在考虑或否定的毗邻领域；确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻；确定竞争者的投资意图；确定潜在的新竞争者，通常是一些小公司的进入动向；确定由于技术进步或者其他发展而产生的未来毗邻领域；将所有毗邻业务领域通过毗邻图进行分析21机会评估的要素目标领域的市场潜在规模基于核心业务的市场领先带来的优势；企业目前所具备的竞争力；对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能，以及对主要竞争对手的防御能 力；企业的目标愿景以及实施能力。基于以上要素分析，结合企业目前的能力进行分级，通过及时关注 寻找适合的市场进入机会。22常见

15、战略扩张领域基于客户和产品的优势进行的战略扩张；23公司在战略规划中应注意的方面总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体 目标和发展侧重方面指导方针通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部 的总体目标和战略方向相一致战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解242.战略规划方法步骤企业战略现状评估企业战略改进 战略延伸25战略规划循环体系客户谁是潜在的客户？顾客是否得到充分服务？竞争者谁是主要的竞争对手和潜 在的竞争对手？环境外部环境中的那些因素会 影响到公司运作？竞争环境这些因素将如何变化？预测优势与劣势与竞争

16、对手相比，公司的 竞争优势是什么？核心业务是什么？竞争环境战略规划的预期结果是什 么？如何对战略的实施进行监 控？预测公司对所参与的竞争领域 重视程度如何？对业务单元的资源配置是 否足够支撑战略规划目标 实现？资源配置未来市场26战略选择框架公司战略核心业务领域在哪些领域竞争业务经营单位如何竞争战略扩张模式相关业务领域毗邻领域业务经营单位寻找行业合资/ 合作纵向整合维持现状行业横向整合在具有市场影 响力领域拓展业务经营单位27第一步 战略现状分析199319972000时间上市转型公司初创合资/合作产品发展企业变革阶段核心技术演变。自主产品及品牌。 示意1.公司历史与驱动力分析28战略能力现状

17、分析核心业务定位分析是一个两维的过程，外部分析+内部分析外部市场评估内部能力评估市场产品价值链资金状况竞争环境价值链流程系统/技术人力组织结构市场状况关键成功要素核心能力待改善的方面竞争定位 应对策略292.企业内部能力评估企业内部能力评估主要通过内部访谈完成，通常通过战略研究小组会议完成确定产业价值链确定 企业关键 价值链确定价值链 环节的关键 能力对关键能力 进行评估30市场/产品/服务信息反馈企业关键价值链通常是通过对企业内部访谈了解得出的结论企业内部能力评估：确定企业关键价值链产品研发产品设计产品规划产品营销销售/分销产品服务产品市场调研产品市场细分产品市场选择产品系列定位品牌建立公共

18、关系市场推广价格管理市场情报销售效绩管理销售人员管理 产品保修和维修分销渠道建立 售后服务网络建立分销渠道控制 用户服务计分销渠道维护划和增值服务用户产品和 市场服务信 息反馈产品生产物料采购产品技术工艺设计原料采购生产计 开发解决方案设计物流管理划 产品应用技术文件编制库存管理 生产流 开发程新技术研物料管究理质量控 制关键的增值活动：31产品研发产品设计产品规划产品营销销售/分销产品服务产品生产物料采购关键能力 产品功能 规划能力 市场细分 的理解能 力 目标市场 选择的评 估能力 产品定位 的分析能 力商业类企业核心能力商业类企业核心能力 品牌价值建 立能力 产品系列推 广能力 产品促销

19、实 施能力 价格管理能 力 市场竞争分 析能力 销售队伍建 立能力 销售目标规 划能力 销售业绩评 估能力 分销渠道的 建立能力 分销渠道的 覆盖能力 分析渠道的 管理能力 服务人员 能力 服务渠道 覆盖能力 服务渠道 管理能力 客户信息 管理能力 增值服务 计划执行 能力能力评估产品1产品2 产品3价值链的关键环节确定企业关键能力是通过借用外部行业分析，结合企业内部自身现状确定的 示意生产类企业核心能力32企业主要问题（KEY ISSUES）的分析主要方法：内部资料收集、内部访谈和头脑风暴会议示意产品技术的特点，是否具有竞争力是否以价值链为核心的市场和客户导向来划分市场推广是否与本企业产品特

20、性相吻合产品组合是否具有延展性竞争环境分析是否到位公司最大的劣势在那里.332.外部竞争环境分析：行业、产品和市场外部研究的基本方法1020% 40% 60% 80% 100% 120% 140%0 1998199920002001 2002200320042005 0百万台50403020年增长率XX产品市场预测XX产品区域销售分析2.083.294.606.009.8710.5511.95市场容量与增长- 是研究市场的基本数据，判断是否应进入 某个市场的出发点市场细分- 是确定进入市场的层次和角度的主要方法- 通常按区域、价格、产品档次和客户进行市 场细分客户的价值驱动因素- 评价市场吸引

21、力的方法之一客户购买XX产品的驱动因素XX市场的进入壁垒XX市场市场进入壁垒- 帮助新进入者评估加入新行业的难易程度34市场容量、增长的历史与预测数据4030201019951998199920002002Unit Volume (Thousands)经验数据方法市场容量($)1974501975197619771978197919801981198219831984Slope 20%历史数据和预测数据的来源主要有：权威机构调查报告、业内资深人士访谈、同比市场分析和经 验数据推测等等示意35总体外部评估总体外部评估通常采用战略研究小组会议的方式进行确定评估项产品本身的性质产品的生命周期产品被替

22、代性产品的技术难度产品的消费特征产品的市场状况市场容量和变化趋势市场竞争强度市场的进入壁垒产品与企业发展战略的相关性(各企业 的发展战略不尽相同，因此考虑的方面 也将有所不同)对销售额/利润的贡献能力对品牌/市场份额的提升能力对渠道的发展能力可持续发展的能力外部 具体 评估 的结 果确定评估权重评估打分36总体外部评估：通过量化分析确定优先发展的次序销售额品牌渠道 自主知识产权企业转型产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品3.52.02.53.51.252.751.25优先发展次序的 评估注释:最弱最强 示意373.关键成功要素的确定企业的关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关

23、评价指标的组合企业愿景企业战略企业业务计划企业关键成功要素CSFs绩效考核指标KPIs业务流程企业关键成功要素的特点企业的关键成功要素来自于企业的战略陈述 和业务计划通常只有对实现企业战略最重要的要素才列 入CSF中，CSFs 的数量通常不应过多企业CSF 是综合行业外部情况 (Industry CSF) 和企业的内部能力的结果38关键成功要素(CSF)的不同层次CSF 的概念是分层次的，通常分析确立CSF是一个自上而下 (TOP-DOWN)的过程行业的关键成功要素 (INDUSTRY CSFs)企业关键成功要素 (CORPORATE CSFs)CFOCEOCOO企业管理层的关键成功要素.各部

24、门的关键成功要素 (SUB-ORGANIZATION CSFs)Mgr. AMgr. BMgr. C部门管理层的关键成功要素.战略层面组织层面39决定企业关键成功要素(CSF)的方法影响CSF的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素企业的关键成功要素CORPORATE CSFs行业/市场状况INDUSTRY/MARKET竞争环境/企业定位 COMPETITION POSITIONING环境因素 ENVIRONMENTAL FACTORS企业内部需求 INTERNAL REQUIREMENTS管理层需求 MANAGERIAL REQUIREMENTS40第二步

25、战略选择战略选择的原则竞争领域选择战略模式制定41对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润衡量标准利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工业务维持者建立业务者高瞻远瞩者能力已具备完整的能 力基础正通过购买或自己发展 需要的能力能力要求可能不十分 清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为活动为主第二层面在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务第三层面作几个小规模的 投资以开创未来 的事业机会时间安排第一层面重点扶持健康发展的 核心业务以期高速增 长和现金流示意42企业现有各类产品的市场阶段划分产品1 产品细分和规划 产品的

26、市场定位及定 价产品2 确定产品和市 场进入战略产品3 扩展产品及服务的提 供 提供竞争力 增加市场份额产品4 扩展新的市场目标 提供区域覆盖能力 发挥先行优势现有的产品/ 服务新的 产品/ 服务现有市场新的市场企业应针对不同的产品和市场系统地研究各自的市场发展策略43有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变产品质量产品外观产品购买价格产品的购买及使用费用最低产品的技术产品的时尚感产品的功能产品的多样化选择品牌知名度品牌的个性化特色复杂的产品设计操作简便，友好的用户界面以前的客户所关注的是现在的客户所关注的是44业务领域选择方法外部市场评估内部能力评估市场产品价值链资金状况竞争环境价值链流程

27、系统/技术人力组织结构市场状况关键成功要素核心能力待改善的方面产品的定位 应对策略45通过产品定位图，可以辅助企业分析产品发展的总体策略产品综合定位（波士顿矩阵）小大产品综合定位实施难度低高优先发展次序继续发展 GO AHEAD重点解决CORE CHANLLENGE发展/观察 QUICK FIX慎重研究 CAUTION产品1产品2产品6产品3产品5产品7产品4产品1产品1业务处在良好的位置，内部、外部条 件均比较适合，建议继续发展，尤其是切入 新的行业和地区产品3该业务内部条件很成熟，但整个市场容量不 大，而且较为分散，对龙腾计划贡献相对有 限产品2/产品6/产品7对建立品牌和渠道，获得销售收

28、入有重要意 义，但内部 条件成熟度较低，实施难度大， 需要重点解决产品4外部市场和内部条件均不大有利，建议慎重 研究示意46价值链分析(如何竞争)研发营销销售服务战略举措1.2.3.4.5.6.竞争战略制造关键成功因素 示意47筛选出未来几种可能的战略选项评估及应该采取的行动（竞争领域选择） 吸引力有利 有害 无影响确定因素不确定因素战略举措核心业务领域风险程度选择方案1、基于核心业务领域发展2、与本行业相关领域联 盟/合作3、纵向整合，并进入毗 邻领域510年以后的 生存空间非常 有限好处巨大有一定好处生 存空间可以拓 展合作的博弈具有一定的风 险或xx或00或马上行动， 全力以赴尽可能推迟

29、 决定可适当关注， 少量投资例如内部营 运改善；促 进合作等例如满足欧III 标准发动机 的开发例如关注电 子商务等新 的市场实现 方式等一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因 素，而在于创造一个可以不断演变的有很大 灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大 化、风险最小化x 0大 小48企业对未来发展战略的选择分析目 前企业状况企业目标核心业务能力风险程度可能的选择业务运作水 平状况成为中国最优 秀的专业产品 供应商纵向整合寻找到合适的合作伙 伴，进入更大的市场 领域战略视野更加宽阔三 年 后成功找到整 车合资/合作 伙伴，企业成为中国最优 秀的专业柴油 机企业坚决实施企业内部的 运作改革措施

30、，包括 新的组织架构，业务 流程，考核和激励机 制积极寻求合资/合作不断完善企业内部的 管理，运作水平，保 持上柴在管理方面的进入企业影响力较弱内部业绩合 作水平有大 幅度提高领先优势的领域继续拓展有优势并有 市场的核心业务，积 极争取与优秀企业的 合资/合作在毗邻领域成为国内/国不断完善企业内部的进入企业影响力较弱行业内横向整合，进寻找到新的扩张机会际领先的多元化的集团公司管理，运作水平，保持核心能力优势的领域入毗邻领域，拓宽自己的产品范围纵向整合推出基于合作伙伴成 熟技术的产品基于核心能力大力拓 展有市场潜力的毗邻争取与该领域内领先 的企业建立长期合作领域关系，进入更大市场 领域49推动企

31、业利润持续成长的关键在于形成战略性的企业设计1客户选择我能够为哪些客户服务？哪些客户可以让我盈利？这些客户的需求是什么？盈利模型的确定2如何为客户服务，并以其中一部分作为我 的盈利基础？采用什么样的盈利模型？为什么我的目标客户要 向我购买？我所提供的价值与竞争对手有何不同？通过哪些战略控制方式可以有效地保护利 润流？3战略控制点的把握我的业务范围是哪些？我打算将哪些业务进行分包、外购或协作？什么样的组织设计可以保证盈利的持续提升？业务范围与组织形式的设计4战略性的企业设计竞争模式选择50毗邻领域的战略扩张51具体的实施计划1. 确定组织结构，战略方 向及投入对建议进行修改并决定 组织结构确定战

32、略方向与产品组 合确认投资预算及支持2. 建立业务发展确定详细人员编制及薪 酬招聘并确定关键管理人 员完成队伍组建20XX主要活动责任人20XX78910111278910111212345620XX举例523.战略规划工具53内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构 及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容54分析工具1：对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1。决定供应商力量大小的主 要因素所供应货品/服务的差别程 度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重 要该供应货

33、品/服务占总成本 的比例该供应货品/服务对下游产 品区别性的影响行业供应链上竖向一体化 的趋势4。决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2。 决定进入壁垒强弱的主要 因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3。决定买方力量大小的主要 因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响5。决定行业内部竞争程度的 主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景

34、退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度55机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益 将如何变化造成行业剧变额潜在契 机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司分析工具2：SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？可用来作内部能力评 价和竞争分析从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战56分析工具3：基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价

35、值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值 需求选定目标选择价值产品和工艺流程设采购制造 计提供价值交货和收 费服务决定利益/ 价格比信息内 容宣传价值广告促销及 公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何以最低成本提供所承诺 的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何让客户理解我们 的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成 竞争致胜的工具57分析工具之4：波士顿矩阵问题明星瘦狗金牛低高高市 场 增 长低相对市场份额波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔

36、除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效确定某单位精确的市场实际占有率。 该方法可用于分析产品、企业单位或 其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收 集其年销售额、年市场增长率及其竞 争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除 以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增 长率标于矩阵上，建立市场增长份额 矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每 一象限内产品/企业单位业绩的假设， 对公司业务组合进行评估58分析工具之5：关键成功（KSF）因素分析比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析 差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功 因素市场分析法关键成功因

37、素是指那些 在行业中占重要地位、 对企业竞争力有重大影 响条件、变量或能力等 特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关 键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据 此确定关键成功因素59分析工具之6：三层面论利润第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会时间企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法60分析工具之7：内部因素评价矩阵（IFE）对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩 阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。关键内部因

38、素权重评分加权评分总计注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势优势1.2.n.弱点1.2.n.1.061分析工具之8：外部因素评价矩阵（EFE）通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、 人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行 归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好机会 1.2.n.威胁 1.2.n.1.0声明本资料由公开资料整理而成，供本文库/网站相关学习者参考之用，请勿将其用作其它商业用途。如果您认为某些资料内容侵犯了您的权益，请第一时间私信资料君，资料君将尽快删除相关内容资料。本文库/网站搜索战略投资资料君，可查看更多精品内容。战略投资资料君：专注为您带来战略新思维、新方法、新实践！谢谢