战略规划方法论:战略规划的内容与流程、方法步骤及战略分析工具.pptx
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1、战略规划方法论:战略规划的内容与流程、方法步骤及战略分析工具11.战略规划的内容与流程2.战略规划方法步骤3.战略分析工具内容提要21. 战略规划的内容与流程战略规划的内容和地位战略规划程序战略规划程序要点 战略分析框架3战略规划的内容和地位企业管理分为不同的层次,需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革愿景战略目标业务,财务战略规划产品服务定位, 对象顾客群,地点, 竞争分析,财务战略组织结构总体组织, 岗位责任,业绩评估管理业务流程管理系统集资,业务发展,营销管理,人事,财务,产品开发,生产, 供应,渠道管理,销售管理,服务管理信息技术管理信息管理策略,系统选择,系统实施,系统维护管理
2、,升级战 略 规 划 的 内 容战略管理模型4战略关键要素公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合,既由经营单元战略集合 而来,又有指导后者作用。除了公司的使命和远景,还有一些影响发展经 营单元战略的关键因素业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境5战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及业务单元未来三年的战略发展目标,包括在哪些市场及如何进行竞争,以及量化的财务目标及 资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询,指导公司各业务单元的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及 细化,是对将来的展望总裁及公司高层领导投入大量时间 对各商品/经营中心提出的战略规划 提出严格
3、的质询,以确保目标的可 行性及高度公司战略规划部门提供公司高层领 导和业务单元在规划过程中的支持, 而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争 形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚 动修正,以适应市场变化的需要3. 总部质询/批 准业务单元经 营中心战略规 划2. 业务单 元经营中心 制定部门战 略1. 公司总部 制定/确认公司 战略战略议 题分析 及解决主要内容1. 公司发展宏图及三年战略目标 概述2.宏观经济环境及行业发展分析, 及对业务单元的影响分析3.本业务单元经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.配合公司战略的主要资
4、源需求 预测7.和前一年战略规划的差异及总 结并及时修正6战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点, 必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订,必须以对市场、 竞争情况的严谨分析为基础,并充分考虑外部 因素对公司的威胁及机会,制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之 一,由总裁及高层领导对各业务单元的战略进 行质询预期效果建立必要的制度,培养相应的战略规 划能力,确保公司在快速变化的市场 中,制订新的发展方向及战略,以求 生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最 重要的领域,通过对战略规划的质询、 指导来领导公司发展,而不再是日常 工作中的
5、干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门 发展战略质询/批准/公布战略规 划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公 司战略7战略规划的高层流程企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施企业战略现 状评估定义 工作范围规划项目发展 潜力分析外部 环境评估内部 能力评估初步 战略评估提供并选择 战略方案达成愿景确认战略的CSF资料共享发展战略现状评估启动规划资源调配8交互的战略规划过程保证了公司整体目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个 公司的未来战略方向及 长远目标公司总部将整体战略目 标根据战略优先顺序分 解到各个经营中心公司将分解目标传达给 各经营中
6、心,由各经营 中心根据规划制定中心 的战略经营中心再将战略分解 到各业务单元,由各业 务单元制定本单元战略 规划公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务单元 规划输入至中心的整体 战略规划,并接受经营 中心的审核各经营中心将各中心规 划向最高领导层汇报, 接受指导和审查最高领导层根据公司战 略目标审核各经营中心 的战略,确保各经营中 心战略与公司总体战略 目标一致业务单元1业务单元2业务单元39战略发展途径最优发展途径企 业 价 值公司远景目标中国最优秀的专业 生产/供应商中国领先的多元 化的企业集团破产/被兼并基于企业核心竞争能力的战略延 伸战略联盟与战略合作战略现状评估基于现状的战略
7、改进(生产、 技术等)与合资/合作伙伴通 力合作,大力提高毗 邻市场领域的市场能 力和影响力巩固核心业务市场份 额的基础上,努力拓 展市场应用范围重新启动业务重组和 内部运作改善扩展核心业务应用范 围和市场影响力巩固核心业务市场地 位和影响力基于核心能力,有选 择地实现对横向与纵 向整合,并进入相关 领域成功不成功成功不成功成功不成功不成功时间未来三年三至七年七至十年战略重 新评估战略重 新评估成功企业价值创造基于企业自身核 心能力的战略规 划,是实现企业 价值最大化的唯 一途径在原有核心业务 发展受阻的情况 下的被迫选择, 企业价值创造有 限或破坏价值企业核心能力被 浸蚀或者战略规 划缺位,
8、最终将 被淘汰成功不成功10战略分析框架麦肯锡战略博弈板模型是建立战略框架的一个有效工具,也即麦肯锡三轴竞争模型。从 三个纬度对战略进行界定:竞争范围(在那些领域展开竞争)指从广泛的市场参与(即众多的产品种类,及可能 吸引的各类消费者)中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或 顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。竞争模式(如何竞争 )指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基 本竞争手段(例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求)。竞争时机(何时竞争)指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改 变成新模
9、式。11竞争范围一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动:顾客产品地理区域渠道垂直整合程度12竞争模式一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系:为顾客提供“价值方案”,并且顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特 征上有明显的不同建立自己独特竞争能力,防止客户在市场上被竞争者取代,建立与主要供货商、分销商建立良好关系(有时)建立与其他利益相关者的良好关系13竞争模式(如何竞争) 价值链系统研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分?价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力?价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业
10、?如何发掘最大的客户潜 力,如何进 行有针对性 的营销?什么是最有效的销售手 段和渠道?提供何种服务,针对什 么类型的客 户? 示意14(续上)价值实现 所需能力公司技术目前缺乏哪些能力应该如何获得 这些能力?能力平台营运能力特殊资产特殊关系融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务购并与合并实现增长的能力 示意15竞争时机竞争时机就是思考何时竞争的问题。公司有时会有许多互不影响的选择,必须排列这些举 措的时间次序;或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时,我们必须决定战略动作 的时间性。如:决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基
11、础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运 作选择(如:建造新工厂、移动生产基地 )。决定在什么情况下推行企业变革,包括组织变革、经营模式变革等。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争,这些优势中的每一个都是会被模仿的,但也会被客户的下 一个优势所取代。(这是个不断增加创新的战略)何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴,但它在如下行业很重要:随时变化的,优势来源快速转换的行业(如:由于科技快速变化)。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作,而不是建立一、两项 长期竞争优势。16成长阶梯(何时竞争)利 润我们能保持并提高市场占有率吗?我们应集中渗入哪个客
12、户群?我们什么时候进入或加速扩 张选定的产品?新产品成长速度如何?制定可行性方案的最佳途径是什么?我们将如何安排有限的资源?我们应该进入/扩张哪些新产 品?阶段1核心产品的扩张与防守阶段2毗邻领域的拓展阶段3建立可行方案 时间 (年)示意17战略扩张方式以客户为基础以销售渠道为基础以产品或生产能力为基础以资本为基础高度灵活的成 本优势与优秀的经销商的 伙伴关系优越/独特的品性筹措资金的能 力,允许公司 投资于竞争者 的领域范围新业务的管理 模式行业利润的份额优质服务和客 户关系(忠诚 度)销售渠道的优势低成本产品市场评价,创 造出高度的市 场流量顾客行为和需 求信息的灵敏 渠道在整个产品链的控
13、 制权行业领先的产品专利18战略扩张三种类型1.直接进入最临近的投资机会,如利用渠道优势延伸,新的地理空间进行市场拓 展,以提供产品的供给形式的市场延伸,以及利用自身的客户群体优势进行的 市场延伸;2.进行核心业务的相关多元化。以对抗未来竞争环境的不确定性,如很多大公司 进行的风险投资;3.扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移,如电信与网通对移动通信领域的 拓展。19基于核心业务的毗邻辐射图本地全球扩张外部销售能力后向一体化前向一体化网络分销代理商新群体没有能力满 足的群体当前群 体细分全新补充支持服务新一代全新需求新替代品新模式20识别毗邻业务领域的步骤确定目前所在的毗邻、排列每个领域(市
14、场份额、赢利能力、投资额)经营状况的 数据资料;确定公司正在考虑或否定的毗邻领域;确定其他已知的毗邻,包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻;确定竞争者的投资意图;确定潜在的新竞争者,通常是一些小公司的进入动向;确定由于技术进步或者其他发展而产生的未来毗邻领域;将所有毗邻业务领域通过毗邻图进行分析21机会评估的要素目标领域的市场潜在规模基于核心业务的市场领先带来的优势;企业目前所具备的竞争力;对核心业务的影响能力是否有进一步扩大的可能,以及对主要竞争对手的防御能 力;企业的目标愿景以及实施能力。基于以上要素分析,结合企业目前的能力进行分级,通过及时关注 寻找适合的市场进入机会。22常见
15、战略扩张领域基于客户和产品的优势进行的战略扩张;23公司在战略规划中应注意的方面总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体 目标和发展侧重方面指导方针通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部 的总体目标和战略方向相一致战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序战略规划应在公司上下很好的沟通,使员工对其充分了解242.战略规划方法步骤企业战略现状评估企业战略改进 战略延伸25战略规划循环体系客户谁是潜在的客户?顾客是否得到充分服务?竞争者谁是主要的竞争对手和潜 在的竞争对手?环境外部环境中的那些因素会 影响到公司运作?竞争环境这些因素将如何变化?预测优势与劣势与竞争
16、对手相比,公司的 竞争优势是什么?核心业务是什么?竞争环境战略规划的预期结果是什 么?如何对战略的实施进行监 控?预测公司对所参与的竞争领域 重视程度如何?对业务单元的资源配置是 否足够支撑战略规划目标 实现?资源配置未来市场26战略选择框架公司战略核心业务领域在哪些领域竞争业务经营单位如何竞争战略扩张模式相关业务领域毗邻领域业务经营单位寻找行业合资/ 合作纵向整合维持现状行业横向整合在具有市场影 响力领域拓展业务经营单位27第一步 战略现状分析199319972000时间上市转型公司初创合资/合作产品发展企业变革阶段核心技术演变。自主产品及品牌。 示意1.公司历史与驱动力分析28战略能力现状
17、分析核心业务定位分析是一个两维的过程,外部分析+内部分析外部市场评估内部能力评估市场产品价值链资金状况竞争环境价值链流程系统/技术人力组织结构市场状况关键成功要素核心能力待改善的方面竞争定位 应对策略292.企业内部能力评估企业内部能力评估主要通过内部访谈完成,通常通过战略研究小组会议完成确定产业价值链确定 企业关键 价值链确定价值链 环节的关键 能力对关键能力 进行评估30市场/产品/服务信息反馈企业关键价值链通常是通过对企业内部访谈了解得出的结论企业内部能力评估:确定企业关键价值链产品研发产品设计产品规划产品营销销售/分销产品服务产品市场调研产品市场细分产品市场选择产品系列定位品牌建立公共
18、关系市场推广价格管理市场情报销售效绩管理销售人员管理 产品保修和维修分销渠道建立 售后服务网络建立分销渠道控制 用户服务计分销渠道维护划和增值服务用户产品和 市场服务信 息反馈产品生产物料采购产品技术工艺设计原料采购生产计 开发解决方案设计物流管理划 产品应用技术文件编制库存管理 生产流 开发程新技术研物料管究理质量控 制关键的增值活动:31产品研发产品设计产品规划产品营销销售/分销产品服务产品生产物料采购关键能力 产品功能 规划能力 市场细分 的理解能 力 目标市场 选择的评 估能力 产品定位 的分析能 力商业类企业核心能力商业类企业核心能力 品牌价值建 立能力 产品系列推 广能力 产品促销
19、实 施能力 价格管理能 力 市场竞争分 析能力 销售队伍建 立能力 销售目标规 划能力 销售业绩评 估能力 分销渠道的 建立能力 分销渠道的 覆盖能力 分析渠道的 管理能力 服务人员 能力 服务渠道 覆盖能力 服务渠道 管理能力 客户信息 管理能力 增值服务 计划执行 能力能力评估产品1产品2 产品3价值链的关键环节确定企业关键能力是通过借用外部行业分析,结合企业内部自身现状确定的 示意生产类企业核心能力32企业主要问题(KEY ISSUES)的分析主要方法:内部资料收集、内部访谈和头脑风暴会议示意产品技术的特点,是否具有竞争力是否以价值链为核心的市场和客户导向来划分市场推广是否与本企业产品特
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- 行业分析 战略规划