在产业演进战略下成功并购产业整合规律、产业演进阶段、制定符合产业演进规律的战略.pptx
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1、在产业演进战略下成功并购:产业整合规律、产业演进阶段、制定符合产业演进规律的战略2n所有的产业都遵循同样的途径实现整合n兼并行动和整合趋势是可以预测的n产业演进曲线可以作为加强并购策略和减缓并购融合的工具n每个重要的战略和操作行动都必须考虑到产业演进的影响n产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化本报告将为首席执行官介绍如何根据公司所处的产业演进阶段制定最优的策略;并指出,在产业加速整合的过程中,不了解演进规律的公司将面临对未来失去控制的风险。前 言本报告主要观点:4中国大多数行的整合 开始n以现在为起点,中国大多数行业将在未来约十年内进行大规模整合n未来十年间,并购交易额将以每年两位数甚至三位
2、数的增长率快速增长n经过上世纪八九十年代的自我积累,并购将成为未来十年支撑企业发展的主要方式,而并购和整合的能力将成为大企业发展所必备的核心竞争力n国有企业经营不善将被并购,但估价水平大多较低,且非全国性垄断行业集中度较低,因此,长于并购的企业将在未来十年内取得令人瞠目的发展速度,可以肯定,一定会有企业以市场化的方式称为世界级的经济巨头n国内的房地产、汽车、金融、服务等行业出于产业演进的第一和第二阶段,随着其他国家的劳动密集型制造业大规模向中国转移,如果没有其他重大不利影响,这些行业将成为支撑中国经济快速发展的支柱n并购市场的发展将使得中国的产业发展更加有序,因为并购会使得优势企业通过存量资产
3、的调整实现规模扩张,而非新增生产能力,从而避免产能过度扩张造成整个市场的供需失衡,由此导致惨烈的价格战或者其他恶性竞争n未来十年内将以具有制度性特点的“国退民进”式的整合为主,但此轮并购并不能真正实现资源的最优配置,然后是“资源优化配置型整合”,即优势企业对民营化的国企和原来的民企再次整合,这是对第一轮整合的纠正和民营企业丧失制度优势后进行的资源优化配置n最终,中国市场将逐步融入全球市场,未来属于善于外部扩张的管理大师。5先行者的脚步: 演 略在中集集 展程中得以充分体市场竞争力时间公司成立,注册资本300万美元19801987实施股权重组,引入中远作为大股东,公司走上正轨2019公司B、A股
4、在深市先后上市从2019年起,干货箱业务连续七年保持世界第一正式启动厢式半挂车业务2019.7XX集团*产业演进示意1982公司投产,但经营状况不佳2019开始生产冷藏箱产品冷藏箱业务跃居世界第一,占全球市场份额45.87%干货箱业务占全球市场份额42.55%收购国内最大的专用车企业扬州通华收购美国HPA MONON公司的半挂车和零部件配售中心的相关资产实现在技术、管理、品牌、成本、人才方面的协同第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段企业成长的方式有两种,自我积累式的成长和并购扩张每一个产业都同时被两股力量推动:合并和分立,或者,兼并和分拆产业的演进呈现出四个明显不同的阶段7目 n第一阶段:市场集中
5、度低,企业忙于跑马圈地n第二阶段,企业在某一领域内开始专业化n第三阶段,集中度大大提高,成功企业发现它们最有竞争力之区域n第四阶段,产业集中度上升到90%并达到平衡第二部分:产业演进的四个阶段第一部分:在混沌的产业整合中寻找规律第三部分:如何制定符合产业演进规律的战略附录:产业演进阶段的划分方法介绍及举例 7123951在混沌的产业整合中寻找规律产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。返回目录9各个 的并 揭示了 演存在四个展段铁路电信银行保险公用事业航空制药制药化工汽车钢铁啤酒纸浆/造纸饭店/快餐钢铁食品汽车OEM玩具橡胶/轮胎卡车制
6、造飞机OEM造船酿酒自动控制烟草国防制鞋软饮料+_41%59%+_42%58%+_50%50%+_70%30%5101520MinMax产业集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%时间(年)第一阶段初创第二阶段规模化第三阶段集聚第四阶段平衡和联盟注*:CR3=最大三家公司的市场占有率之和(基于价值成长数据库的25,000家公司)气泡的大小显示较弱的并购业绩气泡的大小显示较强的并购业绩资料来源: 价值成长数据库及分析10面不可阻的整合浪潮,只有沿着 演曲 展才是企成功的略100%80%60%20%40%第一阶段初创第二阶段规模化第三阶段集聚第四阶段平衡和联
7、盟5101520时间(年)0%公司百分比产业整合过程中公司数量的变化n在产业整合的过程中,将不无例外出现上图描述的现象n在经济全球化的过程中,整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业n长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者11启示:当 “ 增者”或“利 找者”型的公司收 象价值增长者简单增长者经营不善者利润寻找者?+行业平均行业平均行业平均收入增长价值增长*拟收购对象须采取措施经营不善者必须进行彻底变革,因为收购目标的收入增长和价值增长均低于平均水平,风险很大简单增长者利润寻找者由于这些目标公司已经具有成长基础,在收购价格适当的情况下,管理层不需要花费过多的精力价值增长者该类公司是最好的战略
8、性收购目标,但收购价格昂贵,需要较高的风险控制能力 增长矩阵拟收购对象*注:用调整后的市场价值增长来衡量资料来源:James McGrath, Fritz Kroeger等,价值增长者,McGraw-Hill,2019年初创阶段返回目录产业演进阶段之一旦系错了第一粒纽扣,你就不可能扣好其他的纽扣13初 段涉及的行包括新生行、剥离行、新近解除管制的 行新生行业高度区域化,尚未规范。没有一家公司拥有较大的市场份额,快速的变化使此类企业很难在行业中建立牢固的市场地位生物科技行业、电子贸易、网上银行、电子商务剥离行业该行业是从产业演进后面阶段剥离出来的。技术创新或者市场重组会导致这些行业的产生软饮料行
9、业下的瓶装水、运动饮料、以及风味汽水解除管制的行业此行业原来是国有或政府垄断行业,在垄断打破之后,产生了大量的专业服务商能源、供水、供气、邮政,银行和保险(一定程度)新生行业主要特征 例证14生物科技的起:在初 段行并的目的是在技和 上向全球 ,争取达到界模2000201940632322019兼并数量 (单位:起)兼并交易额( 单位:亿美元)467752n在生物科技行业快速增长的推动下,该行业正在逼近初创阶段的末端并快速走向规模化阶段。n特别是在美国和英国,新设立的生物技术公司吸引着风险投资,并且向IPO发展。n但是,正如产业演进曲线预示,随着产业的成熟,公司数量将大幅减少。n同时,大公司正
10、在通过并购以争取时间顺着产业演进曲线向上爬升。n并购交易规模和范围都在扩大。n2019年并购交易数量下降、交易金额上升。n2019年可以被看作是该行业沿着产业演进曲线上升的开始。美国生物科技行业企业并购情况深 度 分 析15又是百事可:市的一步分形成了强增的新行三个子行业将成为“明日之星”。软饮料百事可乐瓶装水运动饮料风味汽水百事公司在原有基础上推出三个子行业。随着技术的发展和成熟,全球高科技行业已经创造了数十个子行业:nIT 外包产业:由IBM主机配套企业规模化后形成n网络宽带、移动电话等:由新的通信技术促成n16成功的并使新加坡展行成金融巨:金融管制的放松促成了国内外金融并活的大幅增加并购
11、之进行曲 由于没有公司治理和市场竞争方面的压力,垄断企业人员臃肿、效率低下,但此种情形必定会终止。政府政策常常能促成行业发生根本性转变并购之前奏n上世纪九十年代,新加坡政府决定放开本国银行业,允许外国资本进入n新加坡发展银行(DBS)深处其中,其CEO发现,市场竞争颇为激烈。n花旗、渣打、汇丰等巨头与周边国家的小银行以及正在兴起的区域竞争者(如同富银行)在东南亚金融市场上同台竞技。n唯有贯彻区域性快速联合战略才能取得未来成功并购之咏叹调n2019年,兼并新加坡邮政储蓄银行n然后,兼并泰国星展兴业银行,同时积累丰富并购整合经验n2019年,成功收购香港道亨银行n同年收购Vickers Balla
12、s经纪公司nDBS现在已经被公认是东南亚区域的银行业巨头n已经被花旗等银行视为区域市场上最为有力的竞争对手之一n有理由相信DBS还会通过一系列的兼并续写自己成功的历史17成功穿越 演曲:面 低的入壁, 整合者将利用模控制争手,并改游由于太多的公司竞争有限的市场份额,强大一些的公司就会开始寻找能够产生协同效应的可能收购目标竞争只能按照 两种方式延续更有效率的竞争者通过激烈的竞争将效率低的竞争对手赶出市场收购竞争对手,获得协同效应,降低经营成本,获得更丰厚的利润n对潜在收购对象深入了解,并从中筛选出最富有潜力的公司n一开始就应当具有全球视角和眼光n把兼并整合的理念和方法灌输到公司的各个部门13.1
13、3.22最佳实践产业演进18走在曲的前端n通过专利、版权等手段建立障碍以防止分立n在扩大市场时,重视营业额而非利润n密切关注因任何法律变化引起的外部政治环境改变对利润的影响n如果你无法控制整个行业,那就聚焦于你得公司能赢得胜利的最具吸引力的子行业n掌控-然后是加速-并购进程以扩大销售量n建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的文化n在一个正在解除管制的行业中准备好一切关 键 举 措为进入规模化阶段做好准备n公司的战略应当从跑马圈地向培育发展潜力转变n规模化阶段是最重要的阶段,但风险将会更大 返回目录规模化阶段产业演进阶段之如果不能成长,就只能走向死亡20企 模、 以及市地位是支撑企成行真正 者的
14、必条件特别是在汽车产业中,大小并不总是与经营业绩相等 公司大小和规模不会自动地带来产业内领先的市场价值通用绅宝五十铃速波铃木大宇福特捷豹富豪戴姆勒-奔驰三菱克莱斯勒雷诺日产雷诺丰田n丰田是世界第三大汽车制造商,但很少采用兼并,但丰田曾经多次获得最大的市场价值n产业的参与者规模多样化,大量处于中间地带,只有少量成为行业的领导者n公司在迅速合并和增长的过程中,可能出现的财务问题会因某项失败的收购而恶化21例:件行和汽零部件行面 模化 ,只有洞悉行演 律的企才能生存和展100%0%128%37%2756%344%企业数量*市场份额美国CRM软件产业2019年市场集中度分析汽车零部件产业整合案例n20
15、19年,TRW收购Lucas Varity成为世界领先的制动系统供应商n同年,李尔公司收购United Technologies的汽车部门,以及汽车内饰企业Ovatex和Polovat以及汽车顶饰生产企业Donnelly50%股权n2000年,江森自控收购日本座椅公司Ikeda BussannRipplewood Holdings等私人公司也收购了一些汽车零配件供应商n在规模化阶段,汽车制造企业变成了设计、营销、品牌和总装企业,而资本、资产和劳动密集的零部件、系统制造和组装变成了一些大供应商的分包和汇总*注:该行业中其他企业占44%的市场份额22最佳践:强生公司在同一期多个子行 施 整合略以降
16、低 演 来的强生公司原有业务日用消费品医用设施 和诊断设备药品强生将业务一分为三建立产业演进战略n通过收购建立或强化每个核心业务的竞争地位n通过收购创造或促进核心业务的协同效应n积极检查各业务组合,对提供无差异化商品的业务和毛利率大幅下降的业务进行剥离或分拆实施产业演进战略n收购从事生物技术和糖尿病治疗业务的公司,形成制药行业内的竞争力,收购德牌业务,提升医疗器械业务的竞争力,收购Neutrogena,提升消费品业务的竞争力n2019年收购Alza,该公司业务为设计剂量控制药物系统,其处方药业务将扩大强生的药业规模,其销售能力促进了强生其他药品和消费品的销售n强生在过去12年内进行了超过45次
17、的收购,同时剥离了超过20种业务,如外科医生罩衣、乳胶手套以及其他不适合公司长期发展的业务 与辉瑞剥离非制药业务的做法不同,强生将原有的业务进行分类,成为三大核心产业。 最终强生的核心业务成为公司发展的推动力量和增长点,而并购整合的能力也成为公司的核心竞争力之一。12323怎在模化段大模?综合考虑各方面因素不仅具备收购的能力,还要具有经营收购资产的能力充分利用IT平台利用全球化建立更好的品牌规模化阶段的成功把被兼并公司迅速纳入IT管理系统是决定整合能否成功的关键综合考虑各方面因素不仅具备收购的能力,还要具有经营收购资产的能力综合考虑各方面因素不仅具备收购的能力,还要具有经营收购资产的能力科学定
18、位收购动机充分利用各种有利条件通过品牌策略获取更大收益精心设计品牌策略24整合的关之一:合考各方面因素收购方不仅要有能力整合被收购的目标公司,还要能够有效率地经营整合后的公司兼并追求合理性和经济性希望能获得对规模更大的新公司可进行资本运营的机会兼并前更多地考虑收购后的协同和杠杆效应更多地考虑如何让合并的公司能产生未来持续增长和长期盈利的竞争优势更多地考虑收购那些尽可能独特、专有以及具有互补价值的公司兼并过程中价格:选择合适的购并价格流程:充分了解收购的流程并剔除不适当的环节整合:对重要部门一定要实现尽可能快的无缝对接,如IT部门、物流和供应部门文化:建立开放式的公司文化,与被收购方充分交流人:
19、保留关键员工,迅速彻底地分流必须离开的人员25例:并 什么会失?失败的导因*成功的导因目标公司的管理态度和文化差异85%*无收购后整合计划 80%对行业或目标公司缺乏了解 45%目标公司管理不善 45%无收购经验 30%详细的收购后整合计划及迅速实施 76%收购目的明确 76%文化融合良好 59%目标管理层的高度合作 47%对目标公司及其行业的理解 41%注:*:Coopers & Lybrand 咨询公司调查数据*:提出此原因的总裁的百分比26整合的关之二:充分利用IT平台把被兼并公司迅速纳入IT管理系统是决定整合能否成功的关键迅速找出工序中不衔接的地方,及时弥补。不要忽略办公地点等因素的影
20、响把主要交易纳入系统管理的范围,便于会计和财务控制,有利于支持重要决策迅速统一人力资源绩效考核的方法和标准并进行相应的流程优化27整合的关之三:利用全球化扩大所服务的市场范围、以实现规模经济取得原材料以确保稳定的供应,取得技术以及廉价而有效率的劳动力利用公司的品牌、声誉、设计、生产和管理资源优势 在多项产品与多个市场分散经营,以减低盈利的波动性,减低对出口的依赖性,避开本国政治与经济上的不稳定性,与外国竞争者在它们的本土展开竞争,以绕开东道国的保护性贸易壁垒 为本国客户的海外下属机构提供服务,如银行等例如通过有利的汇率使境外收购价格低廉 寻求全球化采购的动机一览获得成长机会12取得经营要素3发
21、挥自身优势4进行防御5满足客户需求6博取短期优势n目标公司处于收购方的核心业务领域 n目标公司在财务与资源方面在当地表现不凡n收购者注重目标公司业务体系的一些关键因素,尤其是全球性的 n收购者与被收购者进行大量双向的技能转移 n收购者立即整合的对象仅仅是关键的系统 n收购者能在并购中吸取经验关键成功因素 28例:什么全球化收会失?结构性障碍技术性障碍 信息障碍 文化与传统 法律 监管机构在阻止兼并方面有强大的权力。工会与职工委员会对于接收和裁员有发言权。不记名股票、双重表决或无表决权股票(double voting or non-voting shares)的发行。不存在一股一票(OSOV)的
22、原则。针对外国收购者的歧视性税法,如扣留股息税。法规 反垄断条例、外国投资审核,股票交易所及行业自律机构的规则。缺乏法定的或自愿的机构对接收进行监管。管理 基础设施缺乏兼并与收购方面的服务,如法律、会计、商业银行服务。不能够很快撤消或改变的双重董事会。家族主宰股份的持有。发行异种表决权股票或向友好人士发行股票的权力。限制最大表决权的权力。在公司利益方面凌驾于股东之上的权力。会计无法获得会计报表,信息质量低下。与国际会计标准顺应性低。倾向于逃避税款的会计行为、或保守的会计方式。股东由于不记名股票的发行、股份持有的结构不可知。法规法规程序不可知或不可预测。 态度出售便是承认失败”综合证;憎恨恶意竞
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