集团战略规划、内外部分析、战略选择模型、战略评估和选择工具战略规划方法论培训材料.pptx
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1、集团战略规划、内外部分析、战略选择模型、战略评估和选择工具战略规划方法论培训材料通过今天的课程,您将:理解什么是战略?战略的含义、包含的内容学习如何制定战略?战略规划的过程、步骤方法与工具配合战略规划需要用到的方法与工具2目录页码1.什么是战略?42.愿景、使命与目标制定103.战略规划流程194.内外部分析295.战略选择形成模型736.战略评估和选择工具807.战略规划的7个原则1128.集团十X五战略规划的方法论120战略是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合整合: 即采取互相关联的行动 (单一的行动通常可以被竞争对手追上,因此不能产生可 持续的优势)行动: 战略应是一系
2、列的行动所形成的一个整体规划 (巧合不是战略)可持续性: 成功的战略会是长期持续的;策略,本质上是操作层面的,只能建造短期的 优势;而战略是实现长远目标的“游 戏 计 划 ”竞争: 战略让公司抢占市场,甚至击败对手优势: 战略让公司可以充分发挥已有的优势取舍: 战略上必要的取舍能最优化企业资源,也让竞争对手难以模仿5战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置清晰的目标, 对竞争环境的了解, 资源的评估, 和有效的执行组成了成功 的战略成功的战略有效的执行简单和一致的长期目标对资源和能力的客观评估对竞争环境的深入理解必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持7制定企业发展
3、战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分 别考虑和规划集团战略“集团应进入哪些业务领域?”业务发展战略“公司应该如何发展和 管理某项业务?”产品/服务竞争战略“针对某个目标市场分 区,公司应如何进行操 作 ?”功能性战略 “各个功能性资源应如何分配和使用?”工具和流程 公司设立目标 要实现目标, 公司要有竞争优势 用针对性的工具和流程来建立竞 争优势在战略的每个层面上, 公司都应该取得竞争优势公司战略以其竞争的行业和市场 来决定公司的业务范围业务/产品战略 确定公司怎样在某一个行业或市场竞争职能战略通过不同部门(生产, 研发, 人事 和财务)来阐述和实行战略目标 92. 愿景、使命与目标制定1
4、0愿景包含了公司的目标 它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员 的努力愿景 定义公司的战略意图 (公司的目标和公司形 象) 表明公司的发展方向 包含对公司总体目标的共同理解. 是很重要的,如果能够 . 保证能够有系统地掌握未来的成功方向 优先化满足客户的期待 引导公司的行动向着同一个方向 让公司拥有主动权 在选择时懂得取舍11愿景举例AA公司未来将形成具有国际化视野围绕自身“核心平台”的,“纵 横结合”、“软硬兼备”的物联网领军企业纵横结合布局 纵向产业应用中心,提供全 面行业解决方案 横向功能支持平台,提供通 用和核心平台支持软硬兼备发展 大力发展物联网系统设计、软件平台及运维服务的 综合
5、性能力 兼顾高端、核心硬件技术 能力建设打造核心平台 形成平台制运营服务提供商的新商业 模式,包括 重点行业应用平台 强大的功能平台(通用开发、云服务) 完整的物联网运营服务生态体系,以开放平 台提供综合服务具有国际化视野 顺应国际物联网产业发展趋势 研发创新国际化,并为国际业务预留 接口资料来源:航天信息内部访谈, 资料来源: 愿景实现 方式B公司愿景 “ 国内领先、国际化视野的智能电气综合解决方案提供商”智能化电气设备制造一体化电气控制设备制造链产业 链 在中低压电气制造板块,打 造包括成套、核心元器件、 二次设备、材料等完整的制 造产业链 产能和规模上国内领先智能化产品和智能化生产 以元
6、器件和二次设备撬动产 品智能化升级 打造以工业4.0为方向的智慧 生产线、智慧车间、智慧工 程综合解决方案提供商系统集成解决方案提供商 电力自动化和工业自动化的系统集成解决方案 电网、轨交、新能源、工 业等行业的解决方案EPC、后市场、融资租赁等服 务延伸和创新商业模式 具备设计、工程能力,有资质承接总包项目 开拓产品后市场运维服务 和融资租赁等金融服务, 探索创新商业模式开拓国际化业务 提升海外业务,通过设备 直接出口及工程项目等方 式,开拓国际市场 短期以发展中国家为主, 中长期开拓欠发达国家和 发达国家的市场内部能力提升,结合外部市场并购 全面提升内部优势业务能力,实现升级和调整 并购国
7、内优质企业,快速获得相关业务能力国际化视野、国际化布局打造国际化竞争力 产品质量、性能达到国际领先水平 品牌具备国际知名度开拓融资渠道,促进业务快速发展 3年内,将优质及潜力资源组合上市 搭建企业产融平台,加速业务多元化进程愿景举例B愿景会引导公司的行动向着同一个方向,因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力 客户 消费行为变化更快 产品 变得更为相似 改变战略先发制人的优势价值链/业务转移的解构价值创新竞争对手的战略改变改变的速度上升 技术创新 产品生命周期更短愿景在不断变化的竞争环境中保持管理 的连续性 股东 更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新 员工 更多地关
8、注保持知识资产的 重要性股东的期望改变14好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述“我们的职责就是要让您出行的 时候首先选择铁路”(法国国营铁路公司)“每个家庭都要有一台微 软的电脑”(比尔盖茨 )“我们希望使人们即使在最狭小 的空间,消耗最少能源,也能够 同时享受到最好的声音和视觉体 验 ”(索尼)“我要利用我们技术让没有电子产品 知识的人都可以使用它。我要让每 一个人都可以拥有能让自己尽情工 作的个人电脑”(史蒂芬乔布斯)“我们希望帮助人们通过功能、外 表、舒适度和质量等指标找到最 好的产品,从而可以让他们发挥 自己最高的水平”(阿迪达斯)“我们要做世界旅行业毋庸置疑 的领导者”(英国
9、航空公司 )愿景 15通过使命的制定来表明公司存在的价值与目的(经营观念)考虑公司实现使命的不同方面如何去经营?公司对社会有什么样的贡献?这家公司跟别的公司有什么 不一样?如何对待员工和客户?公司的立场是什么?使命举例: 16西门子使命:为消费者和股东创造价值华为使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通 信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。市场观念竞争观念效益观念创新观念长远观念社会观念(生态观念)一个优秀的公司使命应该满足以下特征赢得员工的关注和兴趣获得公司整体的参与 激发创造动力持续更新改进抓住公司目标,用人人都能听懂的语言表达的简单的陈述整合在公司内部可以广泛获取的知识和专
10、长 建立并保持对公司目标的专注及投入整体目标和方向应该经常性获得讨论和更新资料来源:Jauch/William:商业方案和战略管理外部环境来自股东、政府、竞争对手和供应商等的要求.资源和内部关系潜在的公司资源和内部关系(公司员工等)定义公司目标的四个维度管理层的价值体系公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的目标公司过去的战略和发展新的目标常见是建立于过去的目 标的基础上18发展期:2015 2017成熟期:2018 2020实体化证券化商业模式创新阶段 重心市场目标1) 结合产值与价值排名 国内前十、实现上市 通过扩大产品制造、重点拓展系统集成优先性、重点 性行业、布局运营市
11、场,实现上市目标国内前三、世界前五 依托上市融资资本与云服务平台,进行商业模式创 新,重点发展服务市场,实现排名目标1)产品解决方案 运维服务2.1 (5%)17.1(42%)21.3 (53%)120.3 (2%)5.7(45%)6.7 (53%)营 业 额1.5亿4.7亿41利 润额1)目标举例愿景与目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致“正向链从当前公司的组织结构来推测公司未来的景象“反向链从预期未来十到十五年公司的位 置出发来回想当前公司应处位置变化的程度时间短期长期高低外推法回推法 外推法回推法(B)(A)不同的战略路径- 综合- 取舍203. 战略规划流程21战略规划能
12、够帮助公司实现预期的战略战略规划流程 社会环境 ( 通常的外部压力 ) 任务环境 (行业分析)外部 结构 (行政管理系统) 文化 (信仰, 预期, 价值内)部 资源 (资产, 能力, 竞争 力, 知识)愿景存在的意义目标得到什么样的结果, 时间期限战略为实现愿景和目标所 制定的计划方针制定决策的指导方针程序为了实现计划的行动预算程序所需要的支出流程完成任务的一系列步 骤监督实际绩效和提供修 正的流程资料来源:Hunger/Wheelen 19981 环境审视2 战略规范化设计3 战略执行4 评估 & 管控22战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视定义目的手段 监督、评估和传播公司的外部和
13、内部环境信息 鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素SWOT 分析 在社会环境下分析来自外部的机会和威胁,考虑到例如:社会文化,经济情况,技术实力和政治以及法律等方面的因素 通过对公司的结构、文化和资源进行分析,了解公司内部的优 势和劣势1环境审视23战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划定义要素为有效管理外部环境带来的机会和威胁,同时考虑到公司内部的优势和劣势,制定一份长期的公 司规划战略目标的定义 什么是区别公司与同 类型公司并确定公司 的经营范围 (产品/服 务)的唯一宗旨?对目标的详细说明 实现什么样的目标, 时间期限和实现到什 么样的程度? 例如: 盈利能力
14、 效率 增长率 股东财富 市场份额 其他战略的制定 用于解释公司关于如 何实现它的愿景和目 标的综合性规划所包 含什么内容? 可能的3种战略: 公司层面 业务层面 职能层面设定指导方针 通过什么样的指导 方针和决策制定将 战略的规范化制定 和对它的执行联系 起来2战略规范化设计24战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤 通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤 给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化方案 为实现单一目标的一 系列行动步骤 制定一个行动导向的 战略 例如: 对公司结构进行调 整 改变公司内部的文 化成本 通过费用的形式来表 示公司的方案实施
15、 列出每个方案的详细 支出流程 一系列有序的步骤和 手段来详细解释如何 完成一个任务定义要素3 战略的执行25评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点评估和管控 在绩效结果的基础上,可以针对战略制定和/或战略执行进行必要的修正 一系列监视绩效结果和公司业务的程序,以比较实际绩效和期望绩效定义目的426传统战略规划包含两个维度:自上而下和自下而上的规划 通过一个主要的目标指导 战略规划 对目标有一个整体的规范 少数人负责进行规划 只规划了那些容易进行规 划的方面 在操作层面的阻力 目标和下属业务单元可支 配资源不匹配 在操作层面更容易进行设 想 制定者具有更大的主观能 动性 更好的保
16、证了分部门执行规划的可行性 对于规划问题的所有方面 没有一个全面的了解 各个子规划的综合往往都 不具有逻辑顺序 限制了每个子单元中独立的目标和方法自上而下管理方针自下而上在业务单元中进行战略制定 和审核27理想的战略规划应该包含自上而下和自下而上的双重优势自下而上自上而下指导各业务单元部门负责人理解上层指导 意见项目经理理 解部门负责 人指导意见部门经理进行可行性研究在执行层进行可行性研究高层可行性研究284 内外部分析291. 外部市场和环境分析2. 公司内部分析4.1 外部市场和环境分析301.PESTLIED分析2.市场、客户细分和细分市场的盈利能力3.竞争生态和竞争对手分析4.波特五力
17、分析模型5.情景分析法PESTLIED分析 - Political, Economic, Social, Technological, Legal, International, Environmental, Demographic技术人口经济 对外部的机构及 结构、产业布局、 资源状况、经济 水平以及未来走 势进行分析 对与华为生产相关 的新技术、新工艺、 新材料的出现和发 展趋势及应用场景 进行分析 对外部的人口增 长进程及分布、 人口年龄结构和 变动总趋势进行 分析国际化 对外部的国际 市场的政策变 动、经济状况、 国际竞争形势、 进出口因素进 行分析12345678PESTLIED4.
18、1.2 市场、客户细分和细分市场的盈利能力32不同的客户需求要由特定的客户服务来满足33客户在需求上存在差异所以,未加区分的产品推广缺乏效率为了满足不同客户的需求,必须把他们划分为不同的市场为了获得市场细分的优势,必须满足前提条件 34市场细分使得.成为可能 制定针对性的市场营销策略 预测销售潜力 审核商业成绩 明确管理重点/优先排序市场细分的前提条件 被划分在同一细分市场的对象必须尽可能类似 不同细分市场间必须有显著差异 市场细分必须有足够大的操作基数 (否则无效)确定选择标准来选择市场细分 35选择市场细分1根据所定义对象的属性来重塑市场23针对吸烟人群的牙膏市场牙膏市场示例市场可根据以下
19、属性划分对市场细分的分析可行的划分或以客户为导向的分割(客户属性)以产品为导向的分割 (产品属性)任何一种满足划分前提条件的市场划分产品 3 36产品 2产品 1公司 H客户群1客户群2客户群3各种可行的市场细分的组合产品与客户导向型市场划分的结合阐述:公司 A 拥有客户群 1, 并销售产品 1公司 G 拥有客户群 2,3, 并销售产品 2公司G公司 C公司 D公司 E公司 F公司 A公司 B细分市场的盈利能力“我们在所有的细分市场上都获利么?”37目标:产生特定的划分比率方法:明确所有与某特定划分(即 地理,渠道,客户群)相关的支出项目;这包括支出分配不存在不 加考虑的支出分布明确所有与划分
20、有关的资产项目,包括资产分配计算与特定划分相关的运营结果和现金流对结果的理解:我们能否并且怎样扩大我们获利市场的份额?我们能否改善我们在较少盈利市场的费用支出?我们能否舍弃亏损市场?这些业务之间是否存在关联性?是否存在某些市场是我们现期没有涉及,但必须开拓的?对于市场细分的缺陷,必须加以考虑和管理38 刚性分割或不足的“子分割”,延迟发展认可划分的发展必须是动态的 划分过于笼统 使用易于获得信息的标准,但却很少涉及客户偏好和行为,例如,驾驶保时捷,在艾尔迪购物背离了原先“简单”的标准(例如年龄),转向心理/行为指标等 收集了大量数据,但并没有对数据进行充分处理和评估利用其它可行的信息技术对数据
21、进行评估,而不局限于数据搜集 (罗兰贝格在这一领域为客户提 供专业服务)4.1.3竞争生态和竞争对手分析39公司未来定位主要受竞争生态和竞争对手的影响40公司未来定位竞争生态竞争对手竞争生态分析资料来源:H. Mef f ert, 营销管理竞争对手分析所以,竞争生态和竞争对手必须被纳入分析范畴竞争生态分析竞争对手分析通过下列手段,识别和刻画主要 竞争对手的特征: 目标 战略 构想 资源和能力通过分析以下方面,指出收益率 存在差异的原因: 竞争压力 市场形式和种类 市场所处阶段 市场均衡/市场竞争资料来源:H. Mef f ert, 营销管理涵义判断依据41竞争生态分析主要考量四个维度,它们对盈
22、利能力有很大影响资料来源:H. Mef f ert, 营销管理,罗兰贝格竞争压力市场形式和种类 各种类型市场决定了其特有的扩大盈利的手段竞争: 试图把产品差异化,建立顾客偏好,从而摆脱一致性寡头垄断: 试图提供附加利益(例如客户服 务);在合法的基础上建立合作垄断: 试图建立市场准入障碍 不同的市场阶段决定了不同的扩大盈利能力的行为 产品引入阶段: 设置市场准入障碍 成长阶段: 追求产品和流程创新 停滞阶段: 着眼于回报率并试图改善营销 市场萎缩阶段: 尝试降低市场退出障碍 政策和环境对给企业盈利带来的影响 国家4万亿投资 家电下乡 出口退税 国产化 公司行为由五个压力决定 现存竞争者 买方议
23、价能力 卖方议价能力 替代品的威胁 潜在的竞争对手入侵 更多参考信息 请查阅B.3.2.4章 “波特五 力模型”市场均衡/市场竞争市场所处阶段 三个因素确定了竞争程度竞争对手间的产品相似性: 相似度越高,竞 争越激烈关键竞争因素的数量: 数量越少,竞争越激烈竞争对手所占的市场份额: 份额分配越不平等,竞争越大竞争生态分析42竞争对手分析涉及竞争对手的目标,战略,构想和能力等方面的分析竞争对手分析 竞争对手将会执 行什么战略? 竞争对手对于我 们的战略实施会 作何反应?战略 公司怎样竞争?资源和能力 竞争对手的主要优势和劣势是? 竞争对手有否继续成长的可能性? 竞争对手对市场的回应速度是? 竞争
24、对手的灵活性? 竞争对手的持久力有多强?目标 竞争对手的现期目标是? 现期业绩是否符合长期/短期目标? 目标未来可能会发生什么变动?构想 竞争对手对于行业和自身定位有什么构想?资料来源:R. Grant, 企业战略分析43 竞争对手战略 竞争对手劣势 动力和下一步行动能从竞争对手那里学到什么? 竞争对手哪里较为薄弱?要提高自身的市场定位,什么(重复)行动是必须的?战略环境和目标文化,目标产品组织分配/销售会计资金人资行政采购获取竞争对手的业务部门市场定位与价值链相一致的战略管理进货物流研发制造生产分配市场营销服务234流程竞争对手分析的目的在于全面了解竞争对手竞争对手分析的五个步骤1竞争对手的
25、历史和现期定位5主要结论 44企业可以影响关键成功因素并决定其战略竞争环境可影响因素= 关键成功要素非影响因素企业战略企业所处的竞争环境决定了哪些因素是关键的竞争环境技术驱动 研 发 生产流程 生产方法 外 包 .Source: H. Meffert, Marketing-Management可能的关键成功要素信息驱动 招 聘 激励机制 培训和人员发 展 人力资源管理 .人力资源驱动 IT信息系统 知识管理 培训和人员开发.关键成功要素举例4.1.4 波特五力分析模型47行业竞争强度以及一个公司的行为主要由五种力量决定议价能力议价能力4 供应商2 购买者51新进入者威胁行业内竞争对手竞争强度威
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- 关 键 词:
- 行业分析 战略规划