战略规划教材:战略框架、战略定位、路径选择、资源筹配.pptx
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1、战略规划教材:战略框架、战略定位、路径选择、资源筹配12 3目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择四、资源筹配 4我们认为企业战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置,并选择恰当的路径,通过资源的筹划和配置来到达未来的位置纵向指标横向指标企业未来应该达到的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3企业当前位置企业战略规划原理图华为:世界一流的设备供应商,将永不进入信息服务业 5因此,进行公司战略规划需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定位1成为什么?2走什么路?3需要什么?路径选择资源筹配框架说明:体现了目标导向;体现了当前到未来变化的动态过程公司战略分析框架图中短期目
2、标中长期目标战略目标 6所以,公司战略规划的内容主要包括战略定位、路径选择和资源筹划与配置三部分公司战略规划要素模型战略定位路径选择资源筹划与配置资源和能力期望和目标环境组织设计战略计划职能战略业务选择措施选择策略选择 7目录一、战略框架二、战略定位三、路径选择四、资源筹配 8目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 9行业价值链分析模型模型展示环节A1.环节A环节B(AB)2.环节B环节C(BC)3.环节C环节D(CD) 4.环节D环节E (DC)5.环节BCDE (BCDE) 各环节占总合同额比重行业价
3、值链分析各环节利润率驱动源和拉动源价值链构成环节企业价值定位方式环节B环节C环节D环节En谁占主导地位?谁有价格决定权?供货服务方式?谁提供产业推动力? 10价值链分析模型名词解释价值链来源“价值链”(Value Chain)最初是由美国哈佛大学教授迈克波特于1985年提出。作为一种强有力的战略分析框架,十多年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛应用。价值链定义价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称,可以分为三个层面:上下游关联企业之间存在行业价值链;企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链;企业内部各部门之间也存在运营作业链,本模型主要针对行业价值链。
4、驱动源和拉动源驱动源是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如电脑行业的芯片),拉动源是指终端客户。 11价值链分析模型使用目的进行环节定位通过了解每个环节上的赢利主体,了解产品由生产、运输到最终消费的每个增值环节的增加值,企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力,可以根据赢利能力决定是否需要投资产业链或与产业链上的其他企业进行合作,以求得最佳价值链结构。获取差异优势企业的任何一种价值活动都是经营差异性的一个潜在来源,企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异优势,同时,企业可以从上下游角度来了解自己的竞争地位,以便采取相应措施。控制驱动源通过解
5、析市场推动力、明确谁占主导地位、谁有价格决定权、供货服务方式和谁提供产业推动力,来尽量控制具有战略意义的关键环节,如果可能的话,企业应将其经营范围覆盖驱动源,或与之结成战略同盟,以此来巩固其在业内的优势地位。 12价值链分析模型 操作步骤明确需要分析的价值链层次划分环节明确环节内容分析环节利润、规模或费用状况确定驱动源和拉动源的位置价值链可以分为三个层面:上下游关联企业之间存在行业价值链;企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链;企业内部各部门之间也存在运营作业链。这里主要探讨的是行业价值链。按照上下游或逻辑关系划分价值链的各个环节描述价值链的各个环节的特征。总结不同业务模式的价值链环节组合。
6、分析各环节的净利润或成本费用情况。分析各环节规模占整个价值链的比重;或成本费用占整个价值链的比重。确定影响行业发展的关键驱动环节(驱动源),并明确其关键特征。明确最终消费者(拉动源)的关键特征。1234 13价值链分析模型 注意问题q价值链分析不仅要关注价值链结构,更要关注影响整个价值链的关键环节。1q各环节的利润率,最好用净利润估计,这样能反应出不同环节的管理效率。2q价值链各环节的地位是相对的、也可能是动态变化的。3 14价值链分析模型应用举例1:不同环节的价值收入是不同的,需要找到最有价值的切入点注:运价以广州到上海的实际运价为参考航空货运价值分割货主收货人出发地货代出发地机场货运航空承
7、运人目的地机场货运目的地货代代理费地面处置费承运费地面处置费地面运输费19.4%出发地货代5.8%58.3%5.8%10.7%出发地机场货运航空承运人目的地机场货运目的地货代10.330.30.5单位:元/公斤 15价值链分析模型应用举例2: 对房地产价值链价值研究表明:利润贡献和风险从价值链前端向后端逐级递减项目策划销售管理物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端,经营操作风险越大,但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端,经营操作风险越小,但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间,决定了利润的最终实现大小无论项目的定位是高端还是中低
8、端,成本控制决定了其利润空间的大小建筑设计工程施工 16价值链分析模型应用举例2:而各个环节所要求具备的能力也各不相同,综合来看,TH目前在工程施工环节上有一定优势TH各方面能力描述TH综合实力公司战略明确性弱强政策研究市场趋势分析能力品牌人才政府及社会资源资金实力融资能力土地储备规划设计人才设计经验积累设计创新能力设计监督能力项目运作经验项目进度质量控制能力项目成本控制能力市场信息获取能力销售策划能力销售经验物业管理经验物业管理人才物业管理营销能力物业管理盈利能力项目管理人才根据 市场研究以及访谈得出的初步判断项目策划销售管理物业管理土地获取投资策划建筑设计工程施工住房特点研究户型景观设计建
9、筑设计经验 17价值链分析模型3工程总承包行业价值链初步分析1.设计建造(DB)2.设计施工(EC)3.设计采购(EP)4.设计采购施工(EPC)5.交钥匙(EPC/Turn Key)备注工程总承包行业价值链构成工程设计可研及立项第4种承包方式只对本环节的技术服务负责有的交钥匙承包方式不负责本环节材料采购工程施工试运行及服务工程总承包方式可分为:方案设计、基础设计、详细设计等工程监理同步进行包括对设备的采购等各环节占总合同额比重共23各环节毛利率(净利率得不到)共90施工管理和监理各另占11.5462020施工管理和监理各510自做:20以上分包:5以上分包:5左右自做:1015驱动源和拉动源
10、立项是关键驱动环节最终用户需求是拉动源1234各环节所需能力5各环节所需能力? 18目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 19在激烈的市场竞争下,客车行业已经初步形成4个主要的企业战略集群,位于第三集团的CC客车面对着第二集团的挤压和第四集团的冲击价格技术/质量/品牌企业代表:沃尔沃、尼奥普兰等国际品牌产品价格:百万级别产品特点:大型产品,高端配制,性能稳定市场状况:专攻高档的省际和大型城市的客运市场企业代表:宇通、三条龙等国内一线品牌产品价格:同级别高档产品特点:产品线长,外观设计业内领先市场状况:全
11、面覆盖大中型客车市场,各细分市场都拥有较大份额企业代表:中通和CC等国内二线品牌产品价格:同级别中档产品特点:质量大同小异,技术含量一般市场状况:以大中型客车市场为主,除黄海外多集中在客运市场企业代表:牡丹、少林等国内低端客车品牌产品价格:较低产品特点:质量水平不高,性能较低市场状况:以6米左右的客车市场为主,在客运公交有一定的市场第四集团第三集团第一集团第二集团随着低档车市场逐渐被淘汰,开始进入中档市场第二集团利用品牌、规模优势扩大市场份额我国客车市场的战略群体图 20我国房地产企业的战略群体图区域性SOHO中国陆家嘴合生创展万科区域核心型房地产公司华远区域中小型房地产公司天鸿销售额富力金地
12、?大小全国区域北京海开长春房地产上海永龙南京栖霞城镇小房地产公司首创置业当代万通我国房地产企业的战略群体图全国大型房地产公司全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市,销售额10亿以上区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开,是区域内核心房地产公司之一,销售额10亿以上区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内,销售额5-10亿城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务,销售额在5亿以下 21北京市场战略群体图SOHO中国万科当代天鸿销售额合生创展大小第三集团首创置业北京房地产市场企业的战略群体图TH所处群体品牌实力第二集团第一集团万通 22重庆市场战略群体图和记黄埔其他小型房地产公司销售
13、额大小南方红塔龙湖 重庆房地产市场企业的战略群体图当地核心房地产公司品牌实力少多外地强势房地产公司TH建设 23阳泉市场战略群体图第三群体 销售额大小阳煤房地产 阳泉房地产企业的战略群体图第二群体品牌实力少多第一群体一处三处TH姚发兴 宏厦 其他小型房地产公司 24按照经营区域大小和运作手法不同,可以总结出五种房地产企业的经营模式运 作 手 法专业化品牌化规模化单个地块 多个地块区域开发百货公司超级卖场连锁店小商铺精品店跨区域开发经 营 区 域 房地产企业的战略群体图经营模式项目起步,逐步向专业公司发展。差异化经营,以SOHO和锋尚国际公寓为代表多业态混合经营,华润置地和万通既是房地产开发商也
14、是城市建造商,以碧桂园和世纪城为代表专注于某一细分市场和专一产品路线,跨区域复制,多区域发展,以万科为代表 25五种经营模式对于企业实力和外部环境的要求各不相同,而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好的选择低高项目管理土地能力品牌能力资金能力连锁店模式超级卖场模式百货公司模式精品店模式:小商铺模式:营销要求投资策划人才素质创新能力供应管理持续发展五种经营模式对企业发展的能力要求对比政府资源竞争程度 26TH目前还是小商铺经营模式,建议将来可以考虑向连锁店模式发展,实现跨区域规模化发展TH现阶段品牌能力投资策划创新能力营销能力项目管理资金能力政府资源人才素质供应管理土地能力未来
15、发展提升加强品牌能力投资策划创新能力营销能力项目管理资金能力政府资源人才素质供应管理土地能力小商铺连锁店 27战略群体模型 应用举例2001年的同比增长速度2001年销量502001年小柴行业前20名企业发展状况10005070万常柴100万250JD时风常发如皋柴全椒巨菱常工金坛常内莱动常通峨嵋亚美珂常林慈溪三环武进五菱100镇江东风新乡滨湖019万第一梯队第二梯队第三梯队213挑战者新兴军团挑战者没落老大在受到三个方面压力的现实情况下,JD应向相对薄弱的常柴出击,扩大市场占有率,争做行业老大。JD目前在行业中处于挑战者的位置,同时也面临着“新兴军团”和其他挑战者的威胁 28战略群体模型 应
16、用举例国内工程总承包市场战略群体图群体D:大型民用承包单位专业性差,几乎没有行业垄断性业务量较大单位规模大占有国内很大民用市场群体A:以工业设计、施工等为基础发展起来的大型综合承包单位专业性较强,有较强行业垄断性业务量较大单位规模大拥有海内外市场工程总承包业务量专业性程度群体C:小型民用承包单位专业性差,几乎没有行业垄断性业务量不大单位规模较小占有国内部分民用市场群体B:中型工业承包单位专业性较强,有一定行业垄断性业务量不大单位规模较大主要以国内市场为主 保持行业垄断优势,并且向相关行业进行拓展 积极开拓国内民用承包市场 利用行业优势逐步开发海外市场以专业为优势的业务拓展战略p中型工业工程总承
17、包单位具有向大型综合承包单位和大型民用承包单位延伸发展的趋势,应以前者为主要导向,实现公司的快速发展 29目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 30细分市场选择模型模型展示:细分市场的各种类型地理位置价值观/生活方式使用行为态度产品服务使用场合人口特征利润潜力需求/动机/购买因素常用的八种细分市场方法年龄性别收入教育程度使用量费用支出购买渠道决策过程一级城市二级城市农村收入获取成本服务成本价格品牌服务质量功能/设计宏观的价值取向和态度针对产品类别和沟通渠道的态度什么地方什么时间如何使用 31中国电信市场
18、细分工作主要分为三个步骤采用方法成果假设建立假设:内部讨论,其他市场/业行相关经验借鉴与中国电信领导沟通定性研究:大客户一对一深访中/小企业小型座谈会消费者座谈会定量研究:消费者定量调查企业客户关键客户(大客户)中/小企业客户普通消费者高价值用户低价值用户企业用户的细分市场营销启示消费者定量调查问卷价值市场细分以需求为基准的市场细分初步营销启示明确市场细分的目的和对最终结果的假设获取对消费者需求、购买决策驱动因素的深刻认识定义和选择目标细分市场 32中国电信市场有三个主要的细分市场关键企业客户中小企业客户居民消费者竞争对手的主要争夺市场,已经可以看到竞争对手的大量动作,中国电信如不做出迅速的反
19、应,将有可能面对关键客户的流失中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素更加主动,贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向质量:高出消费者要求服务:没走出负面形象的阴影产品:缺少有效的营销策略细分市场特征 33依据对五大“关键因素”的不同偏好,消费者可分为五个细分市场业务种类品质网络质量整体沟通水平总体100%帐单/费率满意度优化产品型服务至上型超额消费型基本保障型看重产品,包括实用性、选择性和质量表现看重产品获取最大化和电信的有效沟通需求要点看重服务,包括申办和维护等重在基本需求的满足和保障需要产品切合使用,同时有效推广说服26%19%15%10%30%跟随型售中售后服务 34中
20、国电信市场居民消费者的市场细分根据消费者对五大关键因素的不同倾向,我们找到了五个细分市场:优化产品型为高学历、高收入的年轻白领,目前既是电信的高价值用户,具有理想的客户特征,特别是对营销反应积极。由于该人群关注产品多于服务,开发适用于他们的高价值产品是发掘该细分市场价值潜力的途径服务至上型为高学历的中青年白领。是领导潮流的“早期使用者”。他们对产品信息非常敏感,而购买决策则十分理性,因而宣传和推销不一定能获取他们,还要配合促销。此外,这类人群高度重视服务,从他们身上获取价值要靠提供高质量的服务超额消费型他们是低收入的高价值用户。由于受两大因素的影响,该人群超出其经济能力地高消费电信产品,一方面
21、是其外向型的个性,对社交沟通的需求强烈,另一方面是受其低教育程度的局限,使其对产品信息了解不够,对新事物接受力差,导致其直拨费用局高不下。跟随型是语音市场的高价值用户,但他们与超额消费型恰好相反,即高收入,中低等电信消费。获取这部分人的价值要靠实用的语音产品,以便扩大他们的使用以及保持目前使用的固话产品不会被移动取代。这部分人对价格虽然不敏感,但对传统营销亦不太敏感,增加产品的能见度对其影响更大基本保障型是典型的低端用户,是中国电信目前补贴的人群,无需再做任何投入 35对中国电信最具吸引力的细分市场是优化产品型和服务至上型优化产品型服务优生型跟随型超额消费型基本保障型2619101530321
22、1.53人口比例(%)评分15613813918911332311总月费(RMB)评分23221购买产品量总评分32121评分比例价值营销可行性评分4.75.95.04.63.9+= 36战略群体模型实战演练流程1. 每组各自按照“小组讨论会的六项组织原则”由组长牵头组织半个小时的小组讨论,并针对实战演练题目绘制出相应的PPT,将文件拷贝到U盘,文件名为组名;2. 各组选派代表进行PPT的演示;3. 允许其他组给演示组提问(限定一个组只能提一个问题),被提问小组的所有成员均可回答提问;4. 评委对演示过程和演示结果进行点评;5. 评委按照模型工具使用水平、演讲答疑水平和PPT绘制水平进行打分。
23、 37小组讨论会的六项原则 :提前通知项目组所有成员都有权力提出专题讨论要求,但讨论提出者要提前把讨论主题通知给各项目成员,以便其他人做好准备。符合要求讨论提出者不仅要提出问题和界定问题,更重要的是要提出解决问题的几种思路供大家选择、评价和讨论,只有认真思考过才有资格拿出来与大家一起讨论。科学建议各参与成员不能只提问题,必须提出建设性意见,不能只作听众。氛围融洽参与讨论的成员态度要和蔼,言辞不能过于尖锐以保持良好的讨论氛围。控制节奏要由项目经理控制讨论节奏和提高讨论效率,并对讨论作出及时总结。专人记录要安排记录人对于讨论的成果进行及时地记录,一方面作为项目过程文件进行备案,另一方面可以巩固讨论
24、成果以指导后续方案的设计。对于客户企业来说,我们咨询项目团队的最大优势是三人以上的小组内部讨论。这么多精英在一起,用集中的时间对集中的问题进行连续、专业的讨论,必然会提出有效的解决方案,但为保障讨论的效率和质量,我们需要注意六项原则。 38战略群体模型实战演练评分表实战演练打分表组别工具使用水平(50)演讲答辩水平(30)PPT绘制水平(20)总得分ABCDE注:打分实行百分制,保留到个位数,总得分保留小数1位。 39目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略群体定位3.细分市场定位4.成功要素总结5.竞争对比分析三、路径选择四、资源筹配 40本业务单元类似企业的关键成功要素描述企业的关
25、键成功要素描述排序关键成功要素关键成功要素的具体描述备注1关键成功要素A2关键成功要素B3关键成功要素C4关键成功要素D5关键成功要素E6关键成功要素F 41关键成功要素分析模型模型展示技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源总分技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源关键成功要素判别矩阵工具链接 42关键成功要素分析模型应用举例由上表可以看出,在电视行业,品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素分析举例以电视行业为例 43目录1战略框架二、战略定位1.价值链定位2.战略
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