公司战略制定:公司战略、外部评估、内部评估及报告写作培训.pptx
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1、公司略制定:公司略、外部估、内部估及告写作培公司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目 略方向的定,核心是确定公司的主要略以及相关的目实施计划主要战略战略目标与衡量指标业务定义及范围公司在行业中所担任的角色业务构想及特有能力使命:增长目标:全面的按业务细分的收入市场份额利润成本构成资本投入在哪里竞争:优先的业务和细分市场有机会的业务和细分市场如何竞争:怎样形成区别化用什么产品/服务市场定位(品牌、价格)产品周期计划产品选择原则研发战略核心能力主要战略战略目标与衡量指标行动安排:预期结果:项目1项目2项目3项目n财务结果长期预算价值观使命愿景通常来,公司的 略是通市吸引力估及其争力定位来
2、确定的竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展分析框架因此要公司的 能力及其所市的吸引力行深入分析竞争力矩阵关键成功要素的能力关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力我主要通 行四方面的分析和估,得出确定略所需要的依据内部评估竞争对
3、手分析Fan Zhang:先把四个步骤表示出来,再每页一个步骤说明,后跟例子工具使用方法,最后回到上页图,得出战略,并预测,最后行动步骤客户分析行业分析首先行行分析主要步骤n通过桌面资料收集及研究,获取对市场特征及趋势的了解n通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要因素行业和专门问题专家外部行业专家内部管理层n将市场进行细分,并确认特定细分市场的特征、趋势以及主要驱动因素n明确每个细分市场的关键成功因素n确定市场增长的潜力工具/最终结果n五力模型n市场结构及趋势n关键成功因素清单n市场综述行业分析在此将分析相关市容量,并 增前景XX市场容量单位:百万元20XX
4、-20XXXX市场规模预测细分市场A: 25%细分市场B: 25%细分市场C: 21%细分市场D: 26%细分市场E: 19%细分市场F: 20%细分市场G: 21%CAGR (20XX 20XX)示例法规n 市场进入n 环境n 法规/开放宏观经济n GDPn 汇率技术n 生产技术n 产品技术n 信息技术卖方力量买方力量新进入者威胁替代威胁竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换
5、成本n对替代的买方倾向买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素n 行业中卖方和公司的变换成本 n 卖方集中度n 量对卖方的重要性n 行业中相对于全部采购量的成本n 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs. 公司集中度n买方量n买方变换成本 vs. 公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争同,运用波特五力模型分析影响相关行盈利状况的关因素分析框架最终客户零售商/分销商公司股东(成本/利润,业务量)其它利益相关者: 合伙人 雇员 .公司成功的标准是“令利益相关者
6、满意”关键关键成功因素成功因素分析框架要根据利益相关者的需求制定出市或分市的关成功因素第二步是行客分析主要步骤n确定当前及未来的客户群n对现有客户进行访谈,确定其当前及未来的需求n对非现有客户进行访谈,了解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞争对手的评价n针对未来市场趋势及特征,评估未来客户需求工具/最终结果n客户需求细分矩阵客户分析客户细分说明n确定市场及营销机会n在针对特定的细分市场需求提供适当的产品/服务时作为基础n使有针对性的营销更有效n便于决定将市场维持在什么位置,如何进行资源分配价格敏感程度高低低高对差异化重视程度追求品牌的顾客追求价值的顾客追求方便的顾客追求合算的顾客F
7、an Zhang:The brand part could be service or others. The purpose is to find out what competitive strategy we should use分析框架客 分的目的是需要不同品或 方式的客区 待,并通不同的争略反映出来n确定最具有战略重要性的客户细分变量,也就是说,在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向n将具有紧密关系的客户细分变量结合起来n通过评估客户行为和动机,确定客户特征的分类n通过审视客户特征以及客户反应,确定客户细分言之,在客 行分主要有四个步第三步是行争手分析主要步骤n确定主要竞争
8、对手n对竞争对手进行访谈,明确行业问题,确定竞争对手能力n进行桌面资料研究,获取对竞争对手的产品、服务、定价及能力的了解n评估竞争对手的战略n明确竞争对手的优势及劣势n确定当前及未来潜在的市场竞争定位工具/最终结果n竞争定位n竞争对手概况竞争对手分析竞争对手分析框架 n 经营单位策略n 资源分配n 竞争价值定位n 强项/弱项n 核心竞争力n 销售n 利润n 股东回报率, 资产回报率n 目标市场n 产品组合n 组织架构n 主要流程n 业务价值链n 价值策略n 购并/撤资n 供应链合作n 持久的竞争优势n 市场份额n 操作效率n 财务资金能力n 地理覆盖n 研发/新产品n 市场营销与广告n 生产与
9、分销n 高层次的成本结构策略意图产品系列竞争强项绩效表现业务系统目 争手的逐一系分析,有助于深次剖析争者的强、弱、策略意和核心技能,下一步我方与争者的比和争定位奠定基分析框架最后要自身行内部估主要步骤n评估公司的战略(计划)以及财务表现(计划)n通过访谈,评估公司管理层对公司在价值链中优势与劣势的认知,并明确主要的业务问题n通过对客户和竞争对手的访谈,了解市场对公司优势和劣势的认知n进行SWOT分析,确定可以利用的技能n确定公司当前市场定位n在阶段性会议上将前期的发现与项目指导委员会及公司管理层进行交流工具/最终结果n业务体系/价值链分析nSWOT分析n能力评估内部评估销售收入销售毛利营业利润
10、示例首先分析公司各 的 表, 存在的 ,并初步分析可能原因公司价 中的 和劣 行定位,同分析价 中的成本构基础架构人力资源研发采购利润利润业务支持性活动基本业务活动(服务型组织)设计提供营销交付支持分析框架通内部断公司在略管理、 能力、 水平、源水平等关能力行估,并确定弥 些差距的易程度差距性分析能力建立“借用” 的能力 (联盟)“购买” 的能力方案 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢战略性的优势 较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制能力的建立 安全、可靠 通过整合新思想引发创新 难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估内部能力评估内部评估图能力平均估值
11、现有水平平均估值业务的重要性差值(重要性-能力)组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理 分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)可获取的资源业务的衡量战略 财务分析组织的有效性1234示例需改进平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统公司321公司321公司321公司321公司321公司312公司321透 争者档案的分析比,描出公司与主要争者的力量比示例在
12、此基上便可以明确 合略,并具体定各 在源投入上的相重要性定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:n业务发展目标: 目标业务 目标领域 业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力,需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展根据估果可以各 的一步措出初步思路 保持成本优势 发现和投资新的增
13、长机会 改变行业结构 继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求低低高高市场增长市场份额 市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位组织重整分析框架在哪里竞争?如何竞争?机会优势威胁/挑战弱点 上海地区货运吞吐量平均年增长率在15%左右,而集团的业务尚未全面开展 上海作为中国以及华东经济圈的门户,越来越多国际企业通过上海进入中国 集团可以得到外经贸委的相关优惠措施 集团可以利用自身其它业务的联合与带动发展自己的物流业务 集团在物流领域的进展落后于其他公司 集团下属的物流公司目前尚未具备大
14、型客户 其它集团公司所组成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后国外竞争对手进入关键战略 集团重点开展物流业务合公司所的境以及自身劣的具体分析,初步确定公司的略方向示例在此基上,公司制定争略,并保其体在价 的各个 中均与公司略方向一致以某手表生产企业为例最终用户服务包装市场营销组装制造原材料/零部件设计低成本如:塑料时装表差异化如:传统高质量手表低成本的流行设计多型号特有设计标准部件、塑料外壳/表带手工制作、高质量高度自动化、大批量小批量生产自动化部分手工自动化手工,使用独特外包装n大规模广告n大量低利润零售店n在高级刊物做广告n严格认证的零售点通过保修期内无故障设计控制服务成本单独返送
15、工厂产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意,低成本和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的,如SWATCH目前成本ASBUCDB成本将来BDCSBUA方法:1.评估竞争对手当前的战略2.评估子业务单元战略对竞争对手业务的影响3.制定竞争对手对变化反应的假想场景差异化差异化 竞争对手的战略姿态进攻性中性防御性同也要密切关注争手的略措,及 争略作出相的整战略选择结果具体战略战略方向竞争战略行动计划量化指标确定:市场环境与竞争下子业务单元的整体方向和外部定位 确定:- 通过战略将子业务单元的能力与战略方向要求统一起来详细说明-主要举措-责任-目标及里程-时间限制明确下述方面的影
16、响:-盈利/亏损项目-资产负债表项目在确定了相关的略方向之后,将其化具体的行 划,同要制定量化目战略方向竞争战略措施责任期限要达到的结果通过对塑料注件进行特别的时尚化设计来达到产品差异化建立时尚设计能力开始并持续进行关于时尚趋势的研究项目每六个月推出三种新产品设计确定适于收购的小型时装设计室实施收购,并与当前公司整合聘用更多人员A先生B先生C先生C先生D先生六个月内持续进行六个月内十二个月内十八个月内建立塑料手表时尚领导者的特定形象建立有能力每六个月推出三项新设计的高质量设计团队(在24个月内实现完全正常运作)要将所 的 合略以及 元略化成一的目行,明确要做的事情、要得到的果,以及相关的任和期
17、限以某手表生产企业为例根据目的措施分类预期收益的量化行动成本的量化目的:提高销量提高效率面向销量提高的举措按业务细分将预期销量增长量化面向效率提高的举措按成本领域/业务细分将成本节约量化面向销量提高的举措与提高销量相关的成本/投资面向效率提高的举措与提高效率相关的成本/投资根据各目的成本及 公司目的献,确定略方案最的 效果包括各 板未来的展模n控股2-3家投资银行,在全国综合类证券公司中进入前五名n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n通信基础架构服务(宽带服务、卫星通信等)占据上海市场 X%n生物医药占据全国市场 X%n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n新开发国内3A及以上旅游点x个,选
18、择性控股国内4A级旅游点x个n收入 X 个亿n平均投资回报率 X%n控股出版公司及音像公司分别进入全国同类公司前五名n收入X个亿n平均投资回报率x%n积极开拓全国市场n完成 X个项目,收入 X个亿n平均投资回报率 X%未来五年的业务目标示例并量化各 增的目20XX年经营收入构成示例和作初步的投入出分析- 运营现金流量和所需资金 -具体投资内容nXX项目nYY项目单位:百万美元示例最后,要分景 几种情况的金流和- 净现值预测 时间:20XX年1月1日单位:百万元- 价值创造(EVA)预计 -单位:百万元年份公司战略培训外部评估培训内部评估培训报告写作培训目概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及
19、外部竞争对手分析目服务水平及质量形象及声誉联盟网络客户关系业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争定位产品-市场细分技术内部关系及协同作用子业务单元当前使命、目标及战略客户要求及满意度市场规模市场增长细分市场及产品成熟度竞争密集程度市场吸引力关键成功要素1 行业定义和细分3 外部竞争对手分析2 市场评估外部评估业务PEST分析产品/服务定位PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境外部评估包括以下几个方面:内部评估竞争定位在此基上便可以明确 合略,并具体定各 在源投入上的相重要性定位关键成功要素的能力竞争力矩阵规模和成熟度n市场规模n市场成长率n技术水平n替
20、代产品竞争程度n竞争对手数量n潜在的竞争对手n供应商能力n客户能力n竞争对手竞争力优势市场吸引力用于:n业务发展目标: 目标业务 目标领域 业务规模n差异化n主要行动n需发展的能力,需弥补的弱点n经济收益n联盟关键成功要素n客户要求n分销商要求n成本状况某项业务的竞争力定位市场份额竞争力定位业务组合分析市场吸引力411.522.533.544.55部分发展11.522.533.5收回投资全力发展概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析目行业定义及细分是战略分析的基本组成,有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步子业务单元定义XYZ公司子业务单元1子业务单元 2子业务单
21、元 3行业范围评估行业细分输出:公司活动的“独立”领域(子业务单元) 子业务单元竞争的界线产生战略的“战争前线”行外部估的前提,是要公司所的行 行明确的定和划分VERY LOWLOWMEDIUMHIGH层级定义战略独立性程度战略启示I 板块II 行业III 战略性细分市场IV 子细分市场具有某些共同特征的行业组子业务单元竞争所在的市场范围竞争领域内不同的竞争焦点顾客要求不同的产品/市场组合板块间协同性极低在同一板块内的行业具有一定的协同性在战略性细分市场间具有协同性(如共享价值链等)与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应非常低低中高可以
22、单独制定战略的领域可以制定差异化战略的领域可以采取行动来开拓市场机会的子领域在行定和分的同,也要注意不同面的相互系IV. 子细分市场(产品/市场)价格/性能客户类型等III. 运动型车辆战略细分市场II. 客用车辆行业I. 汽车板块II. 商用车辆行业行市 分后,就可以合行及争情况,市机会行估示例业务 消费类电器 商用电器半导体家用电器客户消费者商业单位机构OEM商消费者竞争对手SonySharpPhilipsMatsushita.IBMDellCompaq.ToshibaMotorolaGEToshibaCarrierHitachi.产品消费类电器消费类通信产品办公设备商业通信设备各种存储器
23、洗衣机微波炉吸尘器空调示例同,在具体的分市中,就可以明确的各自的客、争手和品的比 行定位概述行业定义及细分市场评估关键成功要素及外部竞争对手分析目远景分析市场趋势及增长竞争密集程度 竞争对手数量 潜在的新进入者 供应商力量 客户力量 生产商竞争行业成熟度 增长率 行业潜力 产品线 竞争对手数量 市场份额的可变性 竞争特点 进入难易度 技术行业吸引力市 估的重点是将来的市 ,以及各分市的市吸引力1. 通过头脑风暴产生可能的场景列表2. 将场景根据相同的特征组合起来3. 根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估4. 选择对行业产生较大影响的场景5. 针对产品组合,对最重要的场景进行深入分析6.
24、 根据客户细分进行深入分析PEST (政治、经济、社会人口、技术)远景分析步骤在行PEST景分析通常由如下的步 成政治/规范社会/人口技术P1. 跨国界化P2. 环境问题E1. 信息经济S1. 信息需求S2. 健康/休闲习惯S3. 女性比例S4. 年轻一代S5. 个人化S6. 社会安全S7. 教育水平S8. 工作灵活性T1. 信息高速公路T2. 数字化广播T3. 移动通信T4. 家庭自动化经济例如,景分析可以从些方面行示例资料来源:国家统计局、博咨询分析- 进入WTO对中国贸易的影响 -n美国国际贸易委员会则预测,一旦中国完全履行削减关税的承诺,每年的总出口量增长率将达10.1,如果考虑联动效
25、应,出口的实际增长率将达12.1n我国关税每降低一个百分点,将会使国际贸易额增加83.5亿美元- 降低关税对贸易额的影响 -单位:元单位:元要各方面的相关影响行具体 的分析示例在此之后将分析相关市容量,并 增前景XX市场容量单位:百万元20XX-20XXXX市场规模预测细分市场A: 25%细分市场B: 25%细分市场C: 21%细分市场D: 26%细分市场E: 19%细分市场F: 20%细分市场G: 21%CAGR (20XX 20XX)示例小慢大快业务4业务8业务3业务5业务7业务1业务2市场规模市场成长性速度由此各分市自身的吸引力行比业务6示例法规n 市场进入n 环境n 法规/开放宏观经济
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- 行业分析 战略规划