公司战略培训:从战略认识到战略规划及战略实施的工具、方法.pptx
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1、公司战略培训:从战略认识到战略规划及战略实施的工具、方法第1页 第2页 第3页 目录一、战略认识 1、战略理念 2、什么是战略二、战略规划 1、战略体系 2、战略工具 3、战略制定三、战略实施 1、战略分解 2、战略保障 3、战略评估 4、战略纠偏第4页 一、战略认识第5页 战略理念第6页 对战略的观点战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略,它包括:1. 发现企业发展方向(不够根本)2. 确定企业发展目标3. 寻求实现目标的各种途径4. 发现实现目标途径中的各种障碍5. 判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服6. 提出解决障碍的原则与基本措施7. 形成策略与行动途径的
2、组合战略方案8. 提出策略与行动的次序计划9. 战略评价与反馈毛泽东中国革命战争的战略问题: 凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的,都是战争的全局,研究带有全局性的战争指导规律,是战略学的任务。第7页 企业战略的一些论述亨德森:战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特:战略不是经营效率,战略是建立在独特的经营活动上的,战略就是要做到与众不同战略大师论战略的本质1. 战略是企业的一种竞争形势定位。2. 战略是企业的一种经营模式。3. 战略是企业高层领导人的一种价值观念。4. 战略是企业管理的一种创新。5. 战略是企业的一种行动计划。6. 战略是一项动态方案第8页 管理的本质的思考:通过有序化的过程
3、使稀缺的资源获得最大的效用,以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现 决定组织效率- 组织成本费用- 收入或份额 决定任务资源分配管理控制 决定任务效率- 任务成本费用- 有效任务结果任务控制 战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人第9页 战略关注的问题:战略管理中的稀缺资源是什么?哪些企业需要战略?为什么需要战略?1. 战略管理中的稀缺资源1. 机会2. 时间3. 实现企业目标最重要的资源4. 与其他资源相比严重短缺的资源2. 需要战略的企业1. 广义的说,任何企业都需要战略2. 详细
4、周密的战略更多地适合发展到一定阶段,在竞争领域中寻求位置的企业3. 企业需要战略的理由1. 外部环境变化难以把握,必须预先制定对策(越大,危机越大)2. 获得发展的奋斗目标3. 保证目标与资源的协调性第10页 战略管理的理论体系经历了三个阶段阶段核心内容第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略(后来修改为动态战略体系)体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年起格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系第11页 安德鲁斯的战略规划理论体系战略制定战略实施1.你可以做什么:确定机遇与风险2.你能够做什么:内部资源与能力(确定公司的物
5、资、财务、技术与管理资源)3.你想做什么:管理层的个性与抱负4.你应该做什么:社会责任1.组织结构与关系分工协作信息系统2.组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发3.最高领导公司战略第12页 波特的动态战略体系:产业组织理论体系的主要观点企业成功诱人的相对地位诱人的行业结构(5力)持久的竞争优势活动/价值系统驱动力管理选择初始条件第13页 资源基础理论的主要观点确定企业资源:确定它相对于竞争对手的优势和劣势确定企业能力(有效利用资源的技能):确定什么能力使企业做得比竞争对手更好确定资源与能力的潜力:确定企业的竞争优势选择有吸引力的行业:利用企业的资源和能力可以开发的商业机会选择能够充分利用资
6、源去开发市场机会的战略12345第14页 什么是战略第15页 做战略是做什么?第16页 做选择!第17页 一个公司战略必须要做的选择选择什么样的目标和目标体系选择以何种方式达到目标选择如何调配资源以保障达到目标第18页 战略的实质就是:明确公司当前的位置,找到未来应该去的位置,然后,选择恰当的路径,并,通过资源的筹划和配置来达到目标纵向指标横向指标选择未来到达的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3公司战略规划原理图明确当前的位置所需的资源配置第19页 二、战略规划第20页 战略体系第21页 按照“战略金字塔模型”,企业战略体系分析企业战略、业务战略、保障体系三个层面集团战略目标战略目标
7、愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面企业层面做什么?不做什么?如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略企业战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法如何保障战略的落实保障体系保障层面战略金字塔模型成为什么?发展指标第22页 企业的愿景和使命愿景1.希望未来成为什么样的公司,它描绘的是公司未来的蓝图,包括公司前进的方向,公司意欲占领的业务位置,公司计划发展的能力2.愿景不是短期的期望,不是关于明年要成为怎样一个企业,而是企业的长远目标,在一定时间段内可以变化使命1.公司的客户是谁?将为客户提供什么样的服务?2.它描述的是公司
8、现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求第23页 案例介绍:愿景与使命第24页 企业简介 一家位于广西省的规模最大的综合性专业公路运输企业,由大型国有汽车运输总公司改制而成。总资产约7亿,年营业额在3亿元以上,现有员工4000多人,公司经营范围包括:普通旅客运输,直达快运,高速客运,旅游客运,的士出租,大件、零担快运,普通、冷藏、危险品货物、散装水泥运输,各类汽车、摩托车施救、检测、修理,燃 油料、零配件销售,汽车技术培训,商贸,旅游,宾馆餐饮,广告,装潢等业务,并已经进入国际市场。 企业两年前从国有企业改制过来,由于观念转变得很不彻底,同时缺乏先进的管理理念和方法,可以说,仍然是
9、“穿新鞋,走旧路”。为了明确公司未来的发展方向,为了极大地提高管理水平,为了充分地提升企业的综合竞争力以在市场竞争中占据主动,选择了国内一流的管理顾问公司为企业提供发展战略。第25页 业务分布情况1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力房地产第26页 YD的愿景 成为广西乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的,全国一流的,在东盟地区具有国际影响力的,拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团!第27页 YD的使命出行的内涵是非常丰富的,为YD的业务拓展留下了充分的想象空间;服务客户是广西YD生存和发展的基础;安全、
10、完善、人性化是人们对出行的基本和更高的要求;为股东创造价值是企业使命的基本出发点;提升员工要体现在多个方面,提高能力、提高收入、提升员工价值、使员工在同业人员中享有较高的荣誉感、为员工提供良好的发展空间等等;贡献社会是公司所从事事业的经济动机与社会责任相结合的必然结果,是优秀企业的共同追求。 为客户的出行提供安全、完善、人性化的服务,创建卓越的品牌,回报股东、提升员工、贡献社会第28页 企业的战略目标集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法包涵:远景战略十年、十五年远景;战略期规划五年目标及其体系;阶段(第一三五年)目
11、标步骤;年度计划近期定量、远期定性、滚动制定;常见问题:目标论证缺失;过高、过低、偏差、风险目标体系缺失;过度单一,体系化、分解化不够执行信息不对称;各层次理解不一、执行不匹配、执行冲突第29页 案例介绍:战略目标第30页 YD的战略目标新华信提出的YD战略目标是在对YD现状和外部环境分析的基础上,本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。 YD战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成 效益目标是根据YD业务规划进行预测后得出。 成长目标主要是对YD业务的拓展和市场份额提出的发展要求。 管理目标是根据YD现状分析提出的YD在未来三年内应该加强的关
12、键点。第31页 YD的战略目标效益目标20XX年20XX年20XX年总收入:4.2亿其中,客运业务27000万元,汽车服务与销售业务6800万元,物流1000万元,其他7200万元。净利润:2900万元其中,客运业务2170万元,汽车服务与销售业务490万元,物流0万元,其他240万元。总收入:6亿其中,客运业务33000万元,汽车服务与销售业务15800万元,物流1400万元,其他9800万元。净利润:4300万元其中,客运业务2660万元,汽车服务与销售业务1220万元,物流80万元,其他340万元。总收入:10亿其中,客运业务55700万元,汽车服务与销售业务30000万元,物流2200
13、万元,其他12100万元。净利润:6700万元其中,客运业务3900万元,汽车服务与销售业务2150万元,物流160万元,其他490万元第32页 YD的战略目标成长目标20XX年20XX年20XX年获得客运一级资质;实现客运在东盟地区的跨国投资和经营;提升企业管理水平,客运市场份额在南宁市领先,拉大与超大吉通的差距;完成YD南宁片区的汽车服务资源的整合,搭建汽车服务平台,维修市场份额达到南宁市的20%;培养物流业务能力。扩大客运市场份额在南宁的领先地位通过培养和引进投资购并人才,提升企业产业运作能力完成YD集团汽车服务资源的整合,实现连锁经营,完善汽车服务与销售平台,市场份额达到南宁市的22%
14、;提升物流业务能力。实现集团优质资产的包装上市;客运业务进行本地同业整合和进行跨省区投资、并购;实现汽车服务在周边省区的授权连锁经营,建立优势地位;在客运和汽车服务方面形成核心竞争力;物流业务伺机发展。第33页 YD的战略目标管理目标20XX年20XX年20XX年落实和完善组织、人事、薪酬绩效改革方案,逐步实现企业的高效、顺畅运行;完成35个下属企业的改制;积极开展高素质人才的培养和引进工作;加强品牌的打造和宣传。不断提升企业运营效率,提高企业竞争力;基本完成各下属企业的改制;高素质高能力的核心管理层员工离职率低于5%;有较强和专业和管理人才的储备;初步形成事业部制组织结构;引入战略投资者;Y
15、D品牌在南宁和广西领先。实现集团向投资控股型的转变;有很强的专业和管理人才的储备;形成较强的资本运作能力;具备较强的多产业投资策划和管控能力;形成充满活力的企业文化。第34页 企业的总体发展战略集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法总体发展战略:1. 又称为公司战略(Corporate Strategy),研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位(Strategic Business Units,简称SBU)组合成的企业整体 2. 公司战略是一个企业的整体战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行
16、动纲领 3. 解决两个层面的问题 “我们应该做什么业务?”,即确定企业的使命与任务,产品与市场领域 “我们怎样去管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等第35页 企业的业务发展战略集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法业务发展战略:1. 又称为竞争战略、事业部战略(SBU Strategy),或者是分(子)公司战略2. 是在企业公司战略指导下,各个战略事业单位(SBU)制定的部门战略,是公司战略之下的子战略3. 竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。第36页 案例介
17、绍:公司战略与业务战略第37页 新华信认为:YD的发展战略包括三个层面第一层面核心业务:客运第二层面培育发展业务: 汽车服务与销售第三层面侯选与观察业务: 物流 旅游 房地产时间维度业务维度第38页 第一层面核心业务:客运在YD的发展战略中,现有的客运业务是未来应该保留并大力发展的业务,也是目前YD内部各种资源和能力的集中地,做强做大客运主业是YD实现三层面战略的基础战略定位:客运业务是YD今后相当长时间内的核心主业产品定位:建议抓住四类业务组合 积极开发高价值班线,大力发展快班车业务 大力发展跨省区和跨地(市)客运、巩固跨县客运、维持县内客运 提升管理水平,逐步增加公车公营或股车股营比例 大
18、力发展场站增值业务市场区域:由南宁向南宁周边,由广西向周边省区扩展成长方式:由企业经营发展模式向产业运作发展模式转变第39页 第二层面培育业务:汽车服务与销售战略定位:汽车服务与销售业务是YD今后三年应该着重培养的业务,应该成为支持YD发展的第二战略主业产品定位:建议抓住三个定位 以汽车维修养护为主的综合性汽车服务 提供汽车及汽车用品销售与展示的平台 适度介入中低档乘用车的销售市场区域:以南宁地区为主,并逐步往广西和周边省份扩张成长方式:以标准化的汽车服务连锁经营和授权连锁经营为主,以汽车销售作 为汽车服务的助推器,打造YD的汽车服务品牌第40页 在第三层面的三个侯选与观察业务中,力争至少抓住
19、一个业务,发展出未来的又一个战略主业战略定位:物流业务作为YD重点观察和侯选的业务,首先着重于培养内部能力而不是大规模投入,应根据外部形势的发展伺机而动,寄希望于广西和南宁的物流能够真正形成大的气候,从而将物流发展为YD的又一个战略主业产品定位:主要侧重于三个方面 仓储服务 商品配送 物流信息服务市场区域:先重点开拓南宁和东盟,然后开拓广西和周边省份,最后向全国扩张成长方式:首先培养内部能力和人才,在确定大力发展后,通过联合、兼并能 方式成长物流业务第41页 在第三层面的三个侯选与观察业务中,力争至少抓住一个业务,发展出未来的又一个战略主业战略定位:旅游业务作为YD客运战略主业的辅助业务。旅游
20、产业是南宁市拟重点发展的产业,YD是否大力发展旅游,取决于有关政策瓶颈的突破,并在经营模式上进行创新产品定位: 力争打造南宁市国际旅游集散中心 游运结合形式的旅游班线的开发市场区域:以广西省和周边省份、东盟地区成长方式:游运结合模式创新、周边区域异地联盟、在创建南宁公路旅游集团 中扮演主要角色旅游业务第42页 在第三层面的三个侯选与观察业务中,力争至少抓住一个业务,发展出未来的又一个战略主业战略定位:房地产业务是为YD战略主业的发展提供更大量的资金支持的业务,暂定位为一种机会型业务。房地产业是南宁市的重点产业,YD是否发展房地产业,取决于有关政策能否突破以及机会的获取,未来不排除发展为YD的又
21、一个战略主业产品定位: 中档居民住宅、经济适用房 中高档商用房地产和物业市场区域:优先在琅东地区切入,主要在南宁市拓展成长方式:与国内实力强的品牌房地产公司合作房地产业务第43页 战略体系当中的保障模块:保证企业战略与业务战略落地所制定的企业内部的管控模式、职能战略以及战略实施计划集团战略目标战略目标愿景使命总体发展战略集团战略目标业务发展战略集团战略目标职能战略、组织、流程、实施计划、评估方法管控模式 组织架构管控模式、组织架构模式、职责、权限 内控制度公司管理制度、机制及约束安排、纠偏管理 业务流程流程图,所有规章制度的运行基础 常见问题:与战略不匹配、内部相互不配套、部分制度老化、自我良
22、性优化机制缺失职能战略 人力资源、营销(品牌)、财务(预算)、生产(低成本)、采购(供应商管理)等战略实施 为实现目标体系而制定的具有长期性、连贯性以及滚动性的行动计划第44页 1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块第45页 企业的职能战略,通常涉及六方面职能战略1财务战略4生产战略5采购战略6营销战略3技术战略2人力资源战略计划预算融资人力资源规划岗位体系管理考核薪酬激励职业发展企业文化定位路径研发战略选择低价、差异化等基础管理模式供应商管理基础管理规划品牌新产品新市场基础管理第46页 1.职能战略2.组织3.流程4.实施计划5.评估方法战略保障模块第47页 首先,
23、明确未来的发展战略将对相应的管控和组织要素提出哪些要求示意公司战略加强OEM业务成功要素精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理管控、组织要素高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系,集团提供质量标准有规模的采购,集团负责开发供应商OEM营销能力,特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系加强品牌终端产品业务加强终端产品营销迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务,物流及货款管理成功的市场营销能力,集团提供HR支持高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持提升研发和服务能力加强产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合以
24、产品为业务单元的高度独立的管理体制,吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调第48页 进而,对现有组织结构进行分析,发现当前组织结构中存在的问题示意甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责职责交叉甲乙甲乙职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分职责空档流程或权限设计问题导致职责遗漏或者职责虚位,如甲部门名存实亡,对乙部门失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙职责虚位第49页 针对组织架构中存在的问题,提出初步优化方案示意进一步明确公司整体的战略明晰在战略指导下,规范关键管理流程,进行组织结构的系统设计污水处理投
25、资扩张太快,总部缺乏具有污水处理理论、实践知识的复合型人才,部门职责和部门员工能力、权力不匹配有些部门工作量不足,没有必要设立专门的部门组织结构不能有力支撑战略的发展需求组织结构不能有效发挥分工合作、管理协调、支持服务的作用缺乏明确的战略明晰部分汇报和管理的流程没有理顺组织结构的设计缺乏系统性的考虑战略支撑功能部门设置问题综述问题表现原因分析解决建议部门职责分工不清、错位、缺失人力资源管理的职责的被几个部门同时分割,造成一定程度上的职能重叠部门职责的专门化没有得到体现尽快成立一个人力资源部门,分管人力资源和行政方面的管理工作根据关键业务流程,重新界定各部门的职责责权利匹配职责的实际执行不得力,
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- 关 键 词:
- 行业分析 战略规划