C集团公司1管理咨询诊断报告.pptx
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1、C公司管理咨询诊断报告第1页第2页阶段进程历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第3页8-18/7访谈阶段深度访谈:内部85人外部8人,收集资料撰写报告阶段补充访谈,问卷统计,报告撰写修改汇报阶段修改汇报19-26/7深度访谈问卷调查,资料分析问卷统计分析,撰写诊断报告修改汇报8-13/8收集资料,制定计划5-7/727/7- 7/8准备阶段资料收集与制定计划问卷调查阶段问卷调查,补充访谈阶段进程第4页阶段进程历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第5页经过10年努力,C集团在钢结构业务方面快速增长,已成为钢结构行业的知名品牌从夹芯板转产轻钢结构,显示出企业
2、领导卓越的市场洞察力时间在轻钢领域快速发展,尽快占领市场与德方合资,引进先进设备,争取有利的政策条件拓宽钢结构经营领域,进入高层重钢结构和空间桁架结构收购长江股份,进入资本市场主业拆分为三个专业公司,确定钢结构业务做强做大,并进一步整合产业链19XX-20XX19XX-19XX19XX20XX-第6页C钢构抓住市场机遇,及时进行战略调整,逐渐由单一的轻钢业务发展成为以建筑钢结构为主体的一体化产业集团全面转型,由夹芯板转产轻钢结构拓展业务领域,发展重工钢结构和空间钢结构1 、抓住行业兴起时快速发展的机遇,转产轻钢结构,为公司发展奠定了业务基础2、及时进行产权改革,从集体所有制变成以经营者持股为主
3、的公司制,为公司发展廓清了体制障碍3、与德方合资合作,设立CPD公司,引进先进技术、设备和管理的同时,获得了优惠政策轻钢结构业务增长阶段钢结构业务全面拓展阶段钢结构产业深化发展阶段进入工程总承包,整合上下产业链1、从办事处到分公司,从浙江周边地区到全国,逐步构建起覆盖广泛的销售网络体系2、引进技术、营销、施工、管理、财务、资本运作等各类专业人才,突破公司增长的人才瓶颈3 、捕捉市场机遇,进入空间钢结构和重工钢结构,通过运作各类大型项目、重点项目,提升C的品牌业绩1、投资组建XX长江C和北京建工C,谋划钢结构主业的战略布局2 、收购长江股份,为钢结构业务的未来发展赢得了融资平台3、分设三个钢结构
4、业务的专业公司,全面实施“主业作强,专业做专”的发展战略4、并购五洲建设和墙煌建材,组建C置业,为整合产业链、实施“两边延伸”做好准备第7页C钢构的成功在财务、客户、内部运营和学习成长四个方面都有所体现财务方面客户方面内部运营学习成长C钢构随着业务拓展,赢得了各类客户较高的评价和赞誉。客户满意度调查的结果表明,无论是已有客户还是潜在客户,对C的认可度和满意度都比较高。C在行业内的地位不断提升,C的品牌价值巨大C钢构领导层学习能力很强,锐意创新进取,不断向新的目标发起挑战。C钢构以企业家的个人魅力和发展前景凝聚了一批行业内外优秀的中高级专业人才,并具有非常强的学习欲望和学习能力经过10余年的发展
5、,C钢构逐步形成了规范化的管理体系,在营销管理、技术管理、生产管理、项目管理、财务和人力资源管理等方面建立了一系列的管理制度和工作流程连续多年高速增长,为C钢构进一步发展积累了较为厚实的经济基础,20XX年的主营业务收入达8亿元,实现利润总额3599万元,资产总额达9.1亿,无形资产价值巨大第8页多年的快速发展使C钢构积累了销售网络、技术、生产规模、人才和融资能力方面的优势技术优势C钢构的设计院下辖三个专业设计所、两个地区分院和一个研发中心,拥有一支高水平高层次的设计队伍,具有钢结构专业设计的甲级资质,部分工艺技术处于国内先进水平,综合技术水平在国内同行中位居前列C钢构在快速发展中培养了一批业
6、务骨干、技术骨干、施工管理骨干,同时花大力气不断引进行业内外的各类专业人才、管理人才,C钢构具有一定的人才优势C钢构具有巨大的资产规模和无形资产,较高的获利能力,收入和利润一直保持快速增长,在此基础上收购长江股份,打通资本市场的融资通道,为C钢构进一步增添了融资优势人才优势融资优势C钢构建立了一支强大的销售队伍,构建了一个覆盖全国的销售网络,这是C钢构过去以销售为增长驱动力的重要基础,C钢构非常具有远见地开始建设长期稳定的项目信息社会渠道网络销售优势在XX本部15万吨产能的基础上,兴建XX和北京两个生产基地,形成比较合理的生产布局,使总产能增加到25万吨,规模优势将进一步转化为低成本的竞争优势
7、和品牌优势规模优势第9页员工普遍认为C钢构成功的最主要原因是企业领导人的正确决策和强大的销售能力1-12您认为C钢构过去取得成功的主要原因在于 庞大的销售网络 能征善战的销售团队 多年摸索总结比较有效的投标报价策略 搞定关键人物的灵活手段 超前意识的信息渠道网络建设 C钢构的销售优势主要体现在:钢结构建筑是新兴的快速增长的行业,捕捉行业机会依靠企业领导人的正确判断与决策钢结构企业内部管理尚不成熟,发展一套相对成熟的管理体系需要企业家的直觉把握和专业素养的结合企业领导人的优势体现在:第10页竞争环境的变化和公司目标的变化对C提出了更高的要求以前19XX年进入钢结构行业,以快速抢占市场份额、扩大规
8、模为主,要成为全国知名品牌最关键的是发展自己,形成自己的一套运作体系今后公司目标成为全国最优秀钢结构企业之一。20XX年集团收入30亿,主业销售20亿,利润1亿最关键的是与竞争对手相比的实力市场导入期,发展迅速,市场不规范主要对手都是在1990s中期进入钢结构行业,如XXABC(19XX),巴特勒(19XX),杭萧(19XX)。它们的行业经验普遍不足。竞争相对缓和各公司多以轻钢为行业切入点,差异化总体不明显竞争环境行业继续快速发展,市场逐渐成熟规范竞争格局逐渐显现,市场集中度逐渐提高, 各个竞争层次相对稳定,但仍有新的竞争者不断进入。各公司的差异化更加明显,如东南网架以低价著称部分竞争对手的市
9、场表现优于C钢构,如杭萧20XX20XX年的平均增长率为117 % ,而C同期为30.1%第11页与这些要求相比,C的各类竞争优势需要进一步提升(1)来自C自身的原因来自竞争对手的原因还未形成以公司品牌为主导的销售方式,销售业务以关系销售为主信息渠道掌控力度不足,人员流失多销售员整体素质不高。销售人员培训不足,销售政策激励不足,销售人员积极性不高市场营销功能缺失严重销售优势巴特勒、冠达尔等竞争对手的销售员综合能力高,往往一人就能完成售前服务杭萧等竞争对手在关系销售上手段也很灵活,对C有很大威胁一些小公司依靠个人关系和灵活服务在小项目上也很有竞争力技术人员分散,缺乏统筹协调,缺乏交流与提高没有组
10、织对公司未来发展有重大影响的技术、工艺、产品进行研发没有激发工人参与技术提升的积极性技术优势巴特勒的设计水平在业内已获得同行的尊敬,设计的产品外观漂亮、用钢量少杭萧设计人员130多,高层围护系统研发实力高东南网架利用外部资源能力比较高C钢构生产管理的水平不高,先进的生产设备不能充分利用,先进的生产工艺不能贯彻执行在生产计划和进度管理、质量管理、成本控制方面明显不足,生产的规模优势不能充分发挥,不能有效转化为竞争中的成本优势规模优势杭萧在全国有7个加工生产基地,年加工能力为30万吨,围护板材350万平方米巴特勒有一套成熟的质量监控标准,加工生产利用外部工厂第12页与这些要求相比,C的各类竞争优势
11、需要进一步提升(2)来自C自身的原因来自竞争对手的原因 人才结构不合理,与公司将来的目标不符。缺乏高级生产管理人员、练技术工人和懂技术又懂管理的复合性人才 现有的薪酬考核机制不能充分发挥中下层人员的积极性。对工人的管理比较原始,致使产品的质量和工期难以满足要求 还没有形成强有力的适合于C的文化人才优势 巴特勒、冠达尔等竞争对手的人员素质总体较高,具有强势文化 江南重工的工人的技术水平比较高 目前融资渠道单一,主要依靠短期借款 小资本,大运作,高负债经营,财务费用偏高;投资较多,资金较紧,影响到日常运营 现行的内部市场化管理不利于加快资金流动,节省资金融资优势 杭萧20XX年上市,具有较强的资金
12、实力和融资优势 江南重工20XX年上市,资金实力较强第13页新的竞争环境使C未来的发展不仅需要领导人高超的个人预见和决断能力,更需要有效的决策支持与监控系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价第14页C钢构的整体战略应进一步细化为各业务战略和相关的职能战略,以落实到日常工作中公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision 应成为一个什么样的公司业务范围客户产品地域核心价值确认分析企业 优劣势确定核心 价
13、值总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流轻钢结构A重钢结构A空间结构A配套建筑体系核心价值实现步骤价值链定位如何实现 核心价值确定战略实施阶段何时介入何时扩张相关业务A住宅钢结构营销,研发,运作,人力资源,资本运作,国际化 职能发展战略如何确定年度计划、季度计划?哪些是我们必须确保的客户、产品和领域?资源有限哪些业务该获得优先权?为哪些业务服务?如何更好地服务?没有明确战略导致的困惑第15页C钢构提出了未来发展的总体经营思路,制定了公司的发展规划,但是公司核心能力建设和集团公司的功能定位还需要进一步明确职能战略职能战略业务竞争战略业务竞争战略集团战略集团战略做什么?企业愿景:业务范围战略目标
14、战略重点业务之间战略协同 集团未来业务范围基本明确 做强建筑钢结构主业,发展五大钢结构体系 利用主业优势,向上、向下同心关联基础上发展相关产业 设立近期的发展目标,还没有明确长远发展目标 20XX年集团营业收入实现30亿元,主营业务销售实现20亿元,利润实现1亿元 集团未来的竞争优势所在 已经确定“高层第一,空间、新型建筑系统第二,轻钢第三”的业务优先顺序,集团的竞争优势如何确立? 集团公司如何定位,各业务之间如何进行战略协同还有待进一步明确第16页在“主业做强”的前提下,“专业做专”的业务战略还没有形成职能战略职能战略业务竞争战略业务竞争战略集团战略集团战略怎么做?何时竞争如何竞争何处竞争
15、各项钢结构业务市场定位与发展目标如何确定? 各项钢结构业务竞争的关键因素会如何改变? 各项钢结构业务如何制定有效的竞争策略? C钢构核心竞争能力如何培养? C钢构的各项钢结构业务运作如何协调安排?第17页战略目标没有有效分解,各职能部门没有对公司战略及业务战略提出明确的策略支持职能战略职能战略业务竞争战略业务竞争战略集团战略集团战略如何支持?各关键职能部门的战略如何支持公司的整体战略?1-4本部门是否制定了针对C钢构发展战略目标的实施计划和措施? 1-3C钢构的发展战略目标是否充分分解到了本部门或相关部门? 第18页平衡记分卡是系统有效的管理工具,是本次诊断的整体逻辑平衡计分卡是一种在整合企业
16、的战略目标和平衡绩效度量的基础上,抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。平衡记分卡特别强调描述策略背后的因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面指标的执行而达到最终的财务目标。 学习与成长面员工生产力员工能力的改进员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面新产品开发流程供应商管理改善生产流程改善客户服务流程改善客户面 客户滿意度新客户的数量 老客户重复销售率财务面净资产收益率经济附加值结果指标驱动指标( + )( + )( + )( + )正面影响过程导向( + )( + )( + )长期指标和短期指标外部指标与内部指标结果指标和驱动指标主观指标与客观指标平衡第
17、19页阶段小结历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第20页由于权益乘数大、总资产周转率高,C20XX年中期净资产收益率远高于杭萧净资产收益率总资产周转率销售净利率权益乘数总资产净利率6.02%15.12%1.53%2.25%4.33%4.25%0.350.533.936.77数据来源:20XX年中期公司财务报表20XX20XX财务杠杆20XX年中期比较杭萧C该比率较小的主要原因除国家宏观政策外还有杭州电力紧张导致工厂停限电一个多月的因素第21页C20XX年中期总资产周转率高于杭萧,原因是杭萧固定资产投资比例大,但C存货中工程成本远超过杭萧,这说明C在按期完工方面与杭萧存在差
18、距总资产周转率货币资金固定资产销售收入平均资产总额0.350.5317981096600577221474733984193096293451199数据来源:20XX年中期公司财务报表20XX20XX20XX年中期比较杭萧C存货2166329432应收帐款2869417006流动资产9328580676杭萧较C增23%杭萧较C增76%杭萧较C低26%杭萧较C增69%以下为平均数109307241原材料产成品793122190工程成本从存货构成看C工程成本远高于杭萧,在建工程拖期现象比较严重第22页与C相比,杭萧钢构管理费用、财务费用增长更快,但主营业务成本却在下降销售净利率营业费用主营业务成本
19、销售收入净利润4.33%4.25%272521755263444493130610616293451199数据来源:20XX年中期公司财务报表20XX20XX20XX年中期比较杭萧C管理费用36812132财务费用1728975期间费用67154168杭萧较C高23%杭萧较C高25%杭萧较C高18%杭萧较C高61%杭萧较C高23%杭萧较C高73%杭萧较C高77%期间费用的过快增长主要是因为公司在规模扩大时管理没有及时跟上造成管理费用剧增,另外国家银根紧缩企业高息贷款造成财务费用增加较多第23页近两年来,C净资产收益率在下降,其主要原因是销售净利率和总资产周转率的下降净资产收益率总资产周转率销售
20、净利率权益乘数总资产净利率19.41%15.12%3.19%2.25%4.99%4.25%0.640.536.116.77数据来源:20XX年、20XX年半年度财务报表20XX20XX财务杠杆20XX年-20XX年半年度比较净资产收益率的降低是受到销售净利率、总资产周转率下降和权益乘数上升的综合影响第24页20XX年上半年销售净利润率下降的最大影响因素是管理费用的迅速增加,反映了公司对高级人才的投入力度加大销售利润率=销售收入-生产成本-期间费用/销售收入较同期增长21.44%钢结构生产成本较同期增长5.53%板材生产成本较同期持平较同期增加53.5%期间费用的增加是净利率下降的主要原因受钢材
21、涨价影响,但影响不大管理费用增加87.94%营业费用增加21.45%财务费用增加37.86%是期间费用增加的主要原因管理费用的增加主要是因为以下几项目费用的剧增:汽车费较同期增加469.51%,机物料消耗增加119.55%,办公费、通信费约增加70%的原因;这反映随着公司的业务增长,运行成本在快速增长,但同时也会存在费用的损失浪费现象,应切实加强计划和控制,减少不必要的费用支出第25页公司近三年的应收未收工程款将近5000万,占全部应收工程款的60%,应引起充分重视实际竣工日期应收工程款应收款占总额的比例20XX年4265.13%20XX年179121.57%20XX年299736.1%20X
22、X年308837.19%合计8302应收工程款账龄分析表(截止20XX.6)从表中可以看出20XX-20XX年的应收账款占总额的27%,这部门款项的回收十分困难;在20XX年6月末的财务报表中,公司的流动比率为0.98,其中应收账款又占流动资产的18.14%,这充分反映出公司的流动资产质量不高,资金比较紧张,公司的短期偿债能力不高根据访谈发现目前有一千多万的应 收款有坏账的可能,应充分引起公 司的足够重视,加大催收力度第26页公司应收款的回收风险要根据形成的具体原因采取有针对性的措施进行有效防范序号金额占总金额比例原因备注18557.1736.4%公司为开拓市场、树立公司牌,实现总体经营战略,
23、以降低合同应收款回收为代价获取业务其中:华北公司应收款(4153万元)23649.415.5%公司领导特批,未按公司合同评审要求签订有关付款等条款32780.311.8%由于项目经理原因,对完工需验收的工程和已竣工验收须业主或甲方确认决算的工程的造成延误而影响付款项目经理在承接新工程时,未按就近原则,导致收款困难4503421.4%由于工程分包原因工程款须通过总包方转付或竣工验收、工程量须总包方认可而造成应收款拖欠、滞后54652%因产品质量、施工质量原因引起拖欠6320013.9%因客户故意拖欠、公司原经办人离职及工程未竣工未决算而拖欠合计23250单位:万元 截止时间:20XX.6.30
24、从图表中可以看出应收款拖欠的原因中由于公司领导的原因占52%,由于项目经理的原因占14%,由于工程分包的原因占21%,客户及其它原因占14%其中特批项目时领导是有前堤条件的,而相关人员的执行却没有考虑这个前堤,认为老总批了,一切都能放行。因此要重视风险的预先控制,加强对项目的过程监督和项目经理的考核,防范工程分包付款难的风险,注意对客户的信用状况调查,从多方面降低应收款风险的发生第27页阶段小结历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第28页20XX年C项目合同额的集中度很高,前10个最大项目的合同额占总合同额的44.5。说明大客户对C钢构具有重要意义项目合同额累计百分比项目数
25、量(按项目金额从大到小排列)20XX年项目的合同额集中度10资料来源:C业务数据第29页20XX年C钢构的合同额主要来自华东分公司、销售部、西南分公司的客户,占总额的74说明:20XX年西北分公司还未成立,故没有数据资料来源:C业务数据第30页客户调查显示,客户对C钢构的总体评价、产品性价比评价较高,但对产品质量、工期进度评价较差资料来源:C客户调查总体评价产品性价比产品质量工期进度优异,30%好,60%优异,22%好,56%满意,10%差,0%满意,22%差,0%样本量20优异,22%好,44%优异,22%好,22%满意,22%差,11%满意,33%差,22%样本量9样本量9样本量9第31页
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