1、C公司管理咨询诊断报告第1页第2页阶段进程历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第3页8-18/7访谈阶段深度访谈：内部85人外部8人，收集资料撰写报告阶段补充访谈，问卷统计，报告撰写修改汇报阶段修改汇报19-26/7深度访谈问卷调查，资料分析问卷统计分析,撰写诊断报告修改汇报8-13/8收集资料，制定计划5-7/727/7- 7/8准备阶段资料收集与制定计划问卷调查阶段问卷调查，补充访谈阶段进程第4页阶段进程历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第5页经过10年努力，C集团在钢结构业务方面快速增长，已成为钢结构行业的知名品牌从夹芯板转产轻钢结构，显示出企业
2、领导卓越的市场洞察力时间在轻钢领域快速发展，尽快占领市场与德方合资，引进先进设备，争取有利的政策条件拓宽钢结构经营领域，进入高层重钢结构和空间桁架结构收购长江股份，进入资本市场主业拆分为三个专业公司，确定钢结构业务做强做大，并进一步整合产业链19XX-20XX19XX-19XX19XX20XX-第6页C钢构抓住市场机遇，及时进行战略调整，逐渐由单一的轻钢业务发展成为以建筑钢结构为主体的一体化产业集团全面转型，由夹芯板转产轻钢结构拓展业务领域，发展重工钢结构和空间钢结构1 、抓住行业兴起时快速发展的机遇，转产轻钢结构，为公司发展奠定了业务基础2、及时进行产权改革，从集体所有制变成以经营者持股为主
3、的公司制，为公司发展廓清了体制障碍3、与德方合资合作，设立CPD公司，引进先进技术、设备和管理的同时，获得了优惠政策轻钢结构业务增长阶段钢结构业务全面拓展阶段钢结构产业深化发展阶段进入工程总承包，整合上下产业链1、从办事处到分公司，从浙江周边地区到全国，逐步构建起覆盖广泛的销售网络体系2、引进技术、营销、施工、管理、财务、资本运作等各类专业人才，突破公司增长的人才瓶颈3 、捕捉市场机遇，进入空间钢结构和重工钢结构，通过运作各类大型项目、重点项目，提升C的品牌业绩1、投资组建XX长江C和北京建工C，谋划钢结构主业的战略布局2 、收购长江股份，为钢结构业务的未来发展赢得了融资平台3、分设三个钢结构
4、业务的专业公司，全面实施“主业作强，专业做专”的发展战略4、并购五洲建设和墙煌建材，组建C置业，为整合产业链、实施“两边延伸”做好准备第7页C钢构的成功在财务、客户、内部运营和学习成长四个方面都有所体现财务方面客户方面内部运营学习成长C钢构随着业务拓展，赢得了各类客户较高的评价和赞誉。客户满意度调查的结果表明，无论是已有客户还是潜在客户，对C的认可度和满意度都比较高。C在行业内的地位不断提升，C的品牌价值巨大C钢构领导层学习能力很强，锐意创新进取，不断向新的目标发起挑战。C钢构以企业家的个人魅力和发展前景凝聚了一批行业内外优秀的中高级专业人才，并具有非常强的学习欲望和学习能力经过10余年的发展
5、，C钢构逐步形成了规范化的管理体系，在营销管理、技术管理、生产管理、项目管理、财务和人力资源管理等方面建立了一系列的管理制度和工作流程连续多年高速增长，为C钢构进一步发展积累了较为厚实的经济基础，20XX年的主营业务收入达8亿元，实现利润总额3599万元，资产总额达9.1亿，无形资产价值巨大第8页多年的快速发展使C钢构积累了销售网络、技术、生产规模、人才和融资能力方面的优势技术优势C钢构的设计院下辖三个专业设计所、两个地区分院和一个研发中心，拥有一支高水平高层次的设计队伍，具有钢结构专业设计的甲级资质，部分工艺技术处于国内先进水平，综合技术水平在国内同行中位居前列C钢构在快速发展中培养了一批业
6、务骨干、技术骨干、施工管理骨干，同时花大力气不断引进行业内外的各类专业人才、管理人才，C钢构具有一定的人才优势C钢构具有巨大的资产规模和无形资产，较高的获利能力，收入和利润一直保持快速增长，在此基础上收购长江股份，打通资本市场的融资通道，为C钢构进一步增添了融资优势人才优势融资优势C钢构建立了一支强大的销售队伍，构建了一个覆盖全国的销售网络，这是C钢构过去以销售为增长驱动力的重要基础，C钢构非常具有远见地开始建设长期稳定的项目信息社会渠道网络销售优势在XX本部15万吨产能的基础上，兴建XX和北京两个生产基地，形成比较合理的生产布局，使总产能增加到25万吨，规模优势将进一步转化为低成本的竞争优势
7、和品牌优势规模优势第9页员工普遍认为C钢构成功的最主要原因是企业领导人的正确决策和强大的销售能力1-12您认为C钢构过去取得成功的主要原因在于 庞大的销售网络 能征善战的销售团队 多年摸索总结比较有效的投标报价策略 搞定关键人物的灵活手段 超前意识的信息渠道网络建设 C钢构的销售优势主要体现在：钢结构建筑是新兴的快速增长的行业，捕捉行业机会依靠企业领导人的正确判断与决策钢结构企业内部管理尚不成熟，发展一套相对成熟的管理体系需要企业家的直觉把握和专业素养的结合企业领导人的优势体现在：第10页竞争环境的变化和公司目标的变化对C提出了更高的要求以前19XX年进入钢结构行业，以快速抢占市场份额、扩大规
8、模为主，要成为全国知名品牌最关键的是发展自己，形成自己的一套运作体系今后公司目标成为全国最优秀钢结构企业之一。20XX年集团收入30亿，主业销售20亿，利润1亿最关键的是与竞争对手相比的实力市场导入期，发展迅速，市场不规范主要对手都是在1990s中期进入钢结构行业，如XXABC（19XX），巴特勒（19XX），杭萧（19XX）。它们的行业经验普遍不足。竞争相对缓和各公司多以轻钢为行业切入点，差异化总体不明显竞争环境行业继续快速发展，市场逐渐成熟规范竞争格局逐渐显现，市场集中度逐渐提高， 各个竞争层次相对稳定，但仍有新的竞争者不断进入。各公司的差异化更加明显，如东南网架以低价著称部分竞争对手的市
9、场表现优于C钢构，如杭萧20XX20XX年的平均增长率为117 % ，而C同期为30.1%第11页与这些要求相比，C的各类竞争优势需要进一步提升（1）来自C自身的原因来自竞争对手的原因还未形成以公司品牌为主导的销售方式，销售业务以关系销售为主信息渠道掌控力度不足，人员流失多销售员整体素质不高。销售人员培训不足，销售政策激励不足，销售人员积极性不高市场营销功能缺失严重销售优势巴特勒、冠达尔等竞争对手的销售员综合能力高，往往一人就能完成售前服务杭萧等竞争对手在关系销售上手段也很灵活，对C有很大威胁一些小公司依靠个人关系和灵活服务在小项目上也很有竞争力技术人员分散，缺乏统筹协调，缺乏交流与提高没有组
10、织对公司未来发展有重大影响的技术、工艺、产品进行研发没有激发工人参与技术提升的积极性技术优势巴特勒的设计水平在业内已获得同行的尊敬，设计的产品外观漂亮、用钢量少杭萧设计人员130多，高层围护系统研发实力高东南网架利用外部资源能力比较高C钢构生产管理的水平不高，先进的生产设备不能充分利用，先进的生产工艺不能贯彻执行在生产计划和进度管理、质量管理、成本控制方面明显不足，生产的规模优势不能充分发挥，不能有效转化为竞争中的成本优势规模优势杭萧在全国有7个加工生产基地，年加工能力为30万吨，围护板材350万平方米巴特勒有一套成熟的质量监控标准，加工生产利用外部工厂第12页与这些要求相比，C的各类竞争优势
11、需要进一步提升（2）来自C自身的原因来自竞争对手的原因 人才结构不合理，与公司将来的目标不符。缺乏高级生产管理人员、练技术工人和懂技术又懂管理的复合性人才 现有的薪酬考核机制不能充分发挥中下层人员的积极性。对工人的管理比较原始，致使产品的质量和工期难以满足要求 还没有形成强有力的适合于C的文化人才优势 巴特勒、冠达尔等竞争对手的人员素质总体较高，具有强势文化 江南重工的工人的技术水平比较高 目前融资渠道单一，主要依靠短期借款 小资本，大运作，高负债经营，财务费用偏高；投资较多，资金较紧，影响到日常运营 现行的内部市场化管理不利于加快资金流动，节省资金融资优势 杭萧20XX年上市，具有较强的资金
12、实力和融资优势 江南重工20XX年上市，资金实力较强第13页新的竞争环境使C未来的发展不仅需要领导人高超的个人预见和决断能力，更需要有效的决策支持与监控系统使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价第14页C钢构的整体战略应进一步细化为各业务战略和相关的职能战略，以落实到日常工作中公司整体发展战略业务战略使命Mission公司为什么存在远景Vision 应成为一个什么样的公司业务范围客户产品地域核心价值确认分析企业 优劣势确定核心 价
13、值总体经营目标营业收入利润资本收益净现金流轻钢结构A重钢结构A空间结构A配套建筑体系核心价值实现步骤价值链定位如何实现 核心价值确定战略实施阶段何时介入何时扩张相关业务A住宅钢结构营销，研发，运作，人力资源，资本运作，国际化 职能发展战略如何确定年度计划、季度计划？哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？资源有限哪些业务该获得优先权？为哪些业务服务？如何更好地服务？没有明确战略导致的困惑第15页C钢构提出了未来发展的总体经营思路，制定了公司的发展规划，但是公司核心能力建设和集团公司的功能定位还需要进一步明确职能战略职能战略业务竞争战略业务竞争战略集团战略集团战略做什么？企业愿景：业务范围战略目标
14、战略重点业务之间战略协同 集团未来业务范围基本明确 做强建筑钢结构主业，发展五大钢结构体系 利用主业优势，向上、向下同心关联基础上发展相关产业 设立近期的发展目标，还没有明确长远发展目标 20XX年集团营业收入实现30亿元，主营业务销售实现20亿元，利润实现1亿元 集团未来的竞争优势所在 已经确定“高层第一，空间、新型建筑系统第二，轻钢第三”的业务优先顺序，集团的竞争优势如何确立？ 集团公司如何定位，各业务之间如何进行战略协同还有待进一步明确第16页在“主业做强”的前提下，“专业做专”的业务战略还没有形成职能战略职能战略业务竞争战略业务竞争战略集团战略集团战略怎么做？何时竞争如何竞争何处竞争
15、各项钢结构业务市场定位与发展目标如何确定？ 各项钢结构业务竞争的关键因素会如何改变？ 各项钢结构业务如何制定有效的竞争策略？ C钢构核心竞争能力如何培养？ C钢构的各项钢结构业务运作如何协调安排？第17页战略目标没有有效分解，各职能部门没有对公司战略及业务战略提出明确的策略支持职能战略职能战略业务竞争战略业务竞争战略集团战略集团战略如何支持？各关键职能部门的战略如何支持公司的整体战略？1-4本部门是否制定了针对C钢构发展战略目标的实施计划和措施？ 1-3C钢构的发展战略目标是否充分分解到了本部门或相关部门？ 第18页平衡记分卡是系统有效的管理工具，是本次诊断的整体逻辑平衡计分卡是一种在整合企业
16、的战略目标和平衡绩效度量的基础上，抓住关键成功因素、监控计划执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统。平衡记分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面指标的执行而达到最终的财务目标。 学习与成长面员工生产力员工能力的改进员工满意度信息系统建立結果导向内部营运面新产品开发流程供应商管理改善生产流程改善客户服务流程改善客户面 客户滿意度新客户的数量 老客户重复销售率财务面净资产收益率经济附加值结果指标驱动指标( + )( + )( + )( + )正面影响过程导向( + )( + )( + )长期指标和短期指标外部指标与内部指标结果指标和驱动指标主观指标与客观指标平衡第
17、19页阶段小结历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第20页由于权益乘数大、总资产周转率高，C20XX年中期净资产收益率远高于杭萧净资产收益率总资产周转率销售净利率权益乘数总资产净利率6.02%15.12%1.53%2.25%4.33%4.25%0.350.533.936.77数据来源：20XX年中期公司财务报表20XX20XX财务杠杆20XX年中期比较杭萧C该比率较小的主要原因除国家宏观政策外还有杭州电力紧张导致工厂停限电一个多月的因素第21页C20XX年中期总资产周转率高于杭萧，原因是杭萧固定资产投资比例大，但C存货中工程成本远超过杭萧，这说明C在按期完工方面与杭萧存在差
18、距总资产周转率货币资金固定资产销售收入平均资产总额0.350.5317981096600577221474733984193096293451199数据来源：20XX年中期公司财务报表20XX20XX20XX年中期比较杭萧C存货2166329432应收帐款2869417006流动资产9328580676杭萧较C增23%杭萧较C增76%杭萧较C低26%杭萧较C增69%以下为平均数109307241原材料产成品793122190工程成本从存货构成看C工程成本远高于杭萧，在建工程拖期现象比较严重第22页与C相比，杭萧钢构管理费用、财务费用增长更快，但主营业务成本却在下降销售净利率营业费用主营业务成本
19、销售收入净利润4.33%4.25%272521755263444493130610616293451199数据来源：20XX年中期公司财务报表20XX20XX20XX年中期比较杭萧C管理费用36812132财务费用1728975期间费用67154168杭萧较C高23%杭萧较C高25%杭萧较C高18%杭萧较C高61%杭萧较C高23%杭萧较C高73%杭萧较C高77%期间费用的过快增长主要是因为公司在规模扩大时管理没有及时跟上造成管理费用剧增，另外国家银根紧缩企业高息贷款造成财务费用增加较多第23页近两年来，C净资产收益率在下降，其主要原因是销售净利率和总资产周转率的下降净资产收益率总资产周转率销售
20、净利率权益乘数总资产净利率19.41%15.12%3.19%2.25%4.99%4.25%0.640.536.116.77数据来源：20XX年、20XX年半年度财务报表20XX20XX财务杠杆20XX年-20XX年半年度比较净资产收益率的降低是受到销售净利率、总资产周转率下降和权益乘数上升的综合影响第24页20XX年上半年销售净利润率下降的最大影响因素是管理费用的迅速增加，反映了公司对高级人才的投入力度加大销售利润率=销售收入-生产成本-期间费用/销售收入较同期增长21.44%钢结构生产成本较同期增长5.53%板材生产成本较同期持平较同期增加53.5%期间费用的增加是净利率下降的主要原因受钢材
21、涨价影响，但影响不大管理费用增加87.94%营业费用增加21.45%财务费用增加37.86%是期间费用增加的主要原因管理费用的增加主要是因为以下几项目费用的剧增：汽车费较同期增加469.51%，机物料消耗增加119.55%，办公费、通信费约增加70%的原因；这反映随着公司的业务增长，运行成本在快速增长，但同时也会存在费用的损失浪费现象，应切实加强计划和控制，减少不必要的费用支出第25页公司近三年的应收未收工程款将近5000万，占全部应收工程款的60%，应引起充分重视实际竣工日期应收工程款应收款占总额的比例20XX年4265.13%20XX年179121.57%20XX年299736.1%20X
22、X年308837.19%合计8302应收工程款账龄分析表（截止20XX.6）从表中可以看出20XX-20XX年的应收账款占总额的27%，这部门款项的回收十分困难；在20XX年6月末的财务报表中，公司的流动比率为0.98，其中应收账款又占流动资产的18.14%，这充分反映出公司的流动资产质量不高，资金比较紧张，公司的短期偿债能力不高根据访谈发现目前有一千多万的应 收款有坏账的可能，应充分引起公 司的足够重视，加大催收力度第26页公司应收款的回收风险要根据形成的具体原因采取有针对性的措施进行有效防范序号金额占总金额比例原因备注18557.1736.4%公司为开拓市场、树立公司牌，实现总体经营战略，
23、以降低合同应收款回收为代价获取业务其中：华北公司应收款（4153万元）23649.415.5%公司领导特批，未按公司合同评审要求签订有关付款等条款32780.311.8%由于项目经理原因，对完工需验收的工程和已竣工验收须业主或甲方确认决算的工程的造成延误而影响付款项目经理在承接新工程时，未按就近原则，导致收款困难4503421.4%由于工程分包原因工程款须通过总包方转付或竣工验收、工程量须总包方认可而造成应收款拖欠、滞后54652%因产品质量、施工质量原因引起拖欠6320013.9%因客户故意拖欠、公司原经办人离职及工程未竣工未决算而拖欠合计23250单位：万元 截止时间：20XX.6.30
24、从图表中可以看出应收款拖欠的原因中由于公司领导的原因占52%，由于项目经理的原因占14%，由于工程分包的原因占21%，客户及其它原因占14%其中特批项目时领导是有前堤条件的，而相关人员的执行却没有考虑这个前堤，认为老总批了，一切都能放行。因此要重视风险的预先控制，加强对项目的过程监督和项目经理的考核，防范工程分包付款难的风险，注意对客户的信用状况调查，从多方面降低应收款风险的发生第27页阶段小结历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第28页20XX年C项目合同额的集中度很高，前10个最大项目的合同额占总合同额的44.5。说明大客户对C钢构具有重要意义项目合同额累计百分比项目数
25、量（按项目金额从大到小排列）20XX年项目的合同额集中度10资料来源：C业务数据第29页20XX年C钢构的合同额主要来自华东分公司、销售部、西南分公司的客户，占总额的74说明：20XX年西北分公司还未成立，故没有数据资料来源：C业务数据第30页客户调查显示，客户对C钢构的总体评价、产品性价比评价较高，但对产品质量、工期进度评价较差资料来源：C客户调查总体评价产品性价比产品质量工期进度优异，30%好，60%优异，22%好，56%满意，10%差，0%满意，22%差，0%样本量20优异，22%好，44%优异，22%好，22%满意，22%差，11%满意，33%差，22%样本量9样本量9样本量9第31页
26、在钢结构业务的各环节中，业主关注的因素各有不同邀标接收标书开标评标定标合同洽谈草签合同正式签约开工施工阶段验收阶段付款竣工验收决算付款发标书涉及单位主要内容关注因素答疑业主招标工作组设计院总包公司监理公司解答投标方提出的各种问题评标委员会业主设计院总包公司监理公司评议投标方的标书技术方案价格公司实力业主监理公司总包公司钢结构承包商项目阶段验收质量工期赔付业主监理公司总包公司钢结构承包商项目竣工验收质量工期赔付业主审计部门监理公司总包公司钢结构承包商决算审计质量工期工程变更量业主钢结构业务运作的典型流程第32页签约前客户对C的评价很高，而签约后客户对C的评价相对较低C钢构的做法签约前，从中心分公
27、司销售人员到集团总部职能部门都努力调集各方面资源来满足客户的要求实例：山西华宇重汽项目，业主对C的评价 合资企业，非常强，只有巴特勒、ABC等少数外资和合资企业能抗衡实力表现为综合实力强，业务有设计、施工、钢构、彩板、检测等业务，特别是国家级的检测中心是其他公司无法比拟的规模大、业绩好、管理规范、厂区工人工作面貌好多元化经营，如，有兄弟公司C科技的支持C钢构的做法签约后，对客户的服务主要由项目经理组织完成，项目经理的能力不足、工厂的质量和工期问题、总部服务职能不足等问题使对客户的服务质量明显下降实例：青岛汽车站项目， 总包对C的评价 管理涣散，与大公司的身份不符，更像街头临时组合的队伍保修不及
28、时：屋面漏水，反应多次，仅有一人来修理，没有根治 技术：很专业，像吊装、焊接等实例：西安紫薇大卖场项目，业主对C的评价综合实力在西北最好。施工安装速度快，比较满意；质量还不错需要加强与土建单位的合作签约前签约后资料来源：客户调查第33页客户调查显示，施工安装能力、生产加工能力和售后服务能力是客户选择钢结构厂商时最关注的因素资料来源：C客户调查 样本量8第34页阶段小结历史回顾财务客户内部运营学习与成长问题总结下阶段安排导读第35页内部运营 组织 营销管理 运营管理 财务管理导读第36页C钢构在十年发展过程中，建立健全了公司的各项管理制度，在组织运行制度化、规范化、程序化方面取得了重要进展，形成
29、了C特色的管理模式运作管理的制度化、规范化、程序化 20XX年，制定并颁布工作流程 20XX年，优化改进工作流程健全项目管理体制工程项目管理办法分公司工程项目管理实施细则工程项目承包经营费用定额分公司工程项目承包经营费用补充定额项目成本控制管理办法工程项目信息跟踪制度中心分公司与工厂之间加工制作费用结算管理办法施工组织设计审批及监督实施细则健全生产管理体制健全技术管理体制 健全财务审计管理体制 固定资产管理制度 存货入库、出库管理制度 申报付款计划及付款审批管理办法 费用控制计划及费用报销审批办法 内部审计制度 应收款回收管理办法 内部结算管理办法 集团控股子公司管理制度 健全人力资源管理体制
30、 人事管理制度 公司考勤制度 新员工培训考核管理办法 健全行政管理制度 车辆管理制度 印签管理制度 公司保密制度建立健全营销管理体制 营销政策 信息渠道网络建设管理办法 项目经理交接委派制度 第37页阶段一：阶段二：阶段三：阶段四：阶段五：大小组织成长期发展阶段变革阶段危机？繁文缛节危机控制危机自治危机领导危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组织规模整体判断C钢构目前正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变幼稚成熟创造督导授权协调合作C钢构第38页 管理核心组织结构管理风格控制系统管理层激励体系的要点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五生产和销售非正式个性化、创业者化营
31、销绩效所有权（控制权收益）运营效率集中的、功能性指令标准和成本中心工资与绩效奖金市场扩展分散的和地域的授权汇报和利润中心个人奖金组织整合一线和生产组监督计划和投资中心利润分成和期权解决问题和创新团队矩阵参与共同目标设定团队奖金由此决定了C的组织行为需要发生一系列的转变方面创造督导授权协调合作C钢构第39页专家认为目前钢结构工程质量还不能完全满足客户需求，从产业演变的规律看现阶段一体化结构具有重要竞争优势，但是目前组织运行不畅影响着C优势的发挥1-10您认为C钢构在上述对比中处于劣势的主要原因是 第40页问卷调查表明：内部管理不畅体现在C的管理和业务流程不顺畅，而且许多制度没有得到充分执行34%
32、的人认为公司管理制度不能得到充分贯彻执行51%的人认为公司的管理、业务流程不顺畅第41页C钢构部门间推诿扯皮现象多，其主要原因在于部门本位主义严重，部门间职责不清问卷调查显示：48%的人认为部门间经常存在推诿扯皮现象，43%的人认为偶尔存在问卷调查显示：63%的人认为部门间推诿扯皮现象的原因是部门本位主义严重，47%的人认为是部门间职责不清问卷调查显示：37%的人认为部门间的职责界定不明确问卷调查显示：53%的人认为在自己工作需要相关部门协助时，相关部门配合不好第42页为解决部门间推诿扯皮问题，公司另设机构来进行协调，或将相关协调职责赋予某一部门，在解决短期协调效果的同时降低了整个组织长期的运
33、行效率业主的建议和意见由销售人员或项目经理负责接收和协调各部门自行协调解决协调成功，各相关部门按照协调结果要求执行公司下属各部门在自行协调无结果的情况下，将所需协调的事项报总经理办公室协调会议取得各方认可后，由总经理办公室将最终协调结果形成会议纪要发往各相关部门执行。协调会议无法取得各方认可，由总经理办公室将此情况报集团公司总经理或工程公司总经理裁决。总经理办公室将集团公司总经理或工程公司总经理裁决后的结果形成会议纪要发往各相关部门执行业主的建议和意见公司下属其它部门在执行项目合同过程中出现需协调的问题，由各部门先到相关部门自行协调总经理办公室收到各部门的协调请求后，即组织公司各涉及部门召开协
34、调会议（必要情况下，由总经理办公室报请集团领导参加协调会议）协调会议纪要发往各相关部门报集团领导知悉报集团持续改善部监督考核执行情况总经理办公室跟踪/监督协调会议要求的落实情况并对落实结果进行核实考核注：总经办工程项目总体协调工作流程总经办协调公司内部各部门之间自行协调没有解决的事情，涉及工程进度、工程发货、质量纠纷、设计变更等各类问题运营部负责工程项目的计划编制、审核、运转、实施、监督、跟踪考核工作，并做好各部门、分公司、工厂之间的协调工作 销售部做好各中心分公司在销售工作中与集团相关部门间的协调服务工作第43页综合判断C钢构执行力不足，其主要原因在于本位主义严重、服务意识薄弱、多头领导命令
35、难以执行和缺乏正确有效的考核指标和奖惩措施问卷调查显示：13%的人认为C的执行力很差，70%的人认为C的执行力不太好问卷调查显示：45%的人认为C的执行力不足的原因在于本位主义严重，服务意识薄弱，42%的人认为是多头领导，命令难以执行，35%的人认为是缺乏有效的考核指标和奖惩措施问卷调查表明：在组织中较常见的现象是：职能部门服务意识不强（42%）和没有人愿意拍板决策（40%）问卷调查表明：52%的人认为部门之间信息交流渠道不畅通第44页划小核算单位的目的是希望通过市场压力持续降低成本，但市场化的基础条件不具备，导致工厂在内部市场上的垄断地位措施结果分析对分公司和项目经理进行工程项目承包管理制，
36、迫使其积极主动地降低项目管理成本以公司核定的产品定额为基础，分公司和项目经理通过谈判协商以“加工合同”形式向工厂订货，如果谈不妥，可以寻找其他厂家进行外协，同时公司鼓励各地分公司以“虚拟工厂”形式进行加工外包分公司很少真正实践“虚拟工厂”模式，分公司、项目经理与工厂进行谈判时“只能谈好，只能接受，不能谈崩”项目运作过程中，常常由于分公司内部帐户资金不足而导致工厂不能及时发货，直接影响工期、回款和信誉分公司和项目经理自身很难找到合适的外协加工厂，并且实际上不具备控制和管理外协方质量、工期的能力，这使得其更换供应商的替代成本很高，所以所谓“内部市场”只是工厂的垄断市场内部市场机制真正发挥作用，并不
37、在于赋予某一方形式上的谈判权与替代选择权。第45页三大专业公司的成立总体上符合主业做大做强的战略要求，但专业公司和分公司在业务协作方面还需要明确划分具体责任项目立项投标运作合同签约加工制作施工安装获取信息谁决定项目立项，分公司自行决定还是需要专业公司参与或决策？以分公司为主的情况下，其是否需要专业公司的支持（轻钢结构）？如专业公司参与投标支持，谁对投标策略和最后报价负责？双方是否会引发争执？分公司中标的项目专业公司在合同评审后放弃签约怎么办？工厂归专业公司后管理方式是否发生变化？辅料采购、质量管理是否各自进行？分公司在专业公司授权下运作项目是过渡行为还是长期行为？分公司项目管理结算的收益如何分
38、配？谁负责工程回款第46页理顺专业公司、中心分公司和总部三者的关系是当务之急总部：为专业公司和总部制定政策办法，协调其关系分公司：承担销售职能，区域做大，提高市场占有率专业公司：承担制作安装职能，全国做强，树立专业品牌形象基本定位基本 原则 专业公司依赖于分公司的销售平台获取业务，分公司依赖于专业公司进行项目实施，分公司与专业公司是职能化、专业化的协作单元，彼此依赖，优势互补，不可分割分公司自建生产和施工体系、专业公司自建销售平台都意味着互补共荣关系的破裂，会破环钢结构业务内部整合和集团做大做强的战略导向，必须坚决杜绝 本地化生产的自建工厂或“虚拟工厂”由专业公司根据成本最优和公司整体战略布局
39、的要求负责实施和管理第47页其中商务技术人员配置和管理方式也需要进一步分析优劣，然后选择合适的管理模式分散配置、分散管理分散配置、统一管理集中配置、统一管理商务技术人员方式配置在分公司和公司总部（专业公司）并分别管理配置在分公司和总部（专业公司），由专业公司统一管理配置在总部（专业公司），根据需要统一调配优点便于现场的销售支持便于对分公司进行销售支持节约人力资源便于人员专业技能提高节约人力资源更便于人员专业技能提高缺点人员分散，资源浪费投标和合同两级评审，责任难以区分，效率降低职能部门远程管理不便不便于现场的销售支持从总部派人，差旅费用增加，效率降低第48页核心功能财务/资产总部规划/SBU战
40、略监控/投资管理收购、兼并公关人才规划法律审计总部营销R&D采购/物流销售网络人事管理生产运作管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产总部规划/子公司战略监控/投资管理收购、兼并公关人才规划法律审计现金管理R&D+ 总部组织机构的管理财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理C钢构对子分公司的管理模式应根据调整后的组织定位选择母子公司管理模式，并进行相应的总部职能建设第49页内部运营 组织 营销管理 运营管理 财务管理导读第50页最近3年，C钢构具有良好的市场表现，且重钢、特钢产品快速
41、增长，已成为C经营收入的重要组成部分合同额平均年增长率为46.3%销售额平均年增长率为30.1%C钢构20XX20XX年的合同额和销售额（万元）数据来源：公司业务考核表第51页覆盖广泛的销售网络是取得这些成就的基础20XX华北20XX东北20XXXX20XX华东20XX华南20XX西南20XX华中20XX西北 总部覆盖广泛的销售机构是C钢构最大的优势20XX20XX年公司逐渐完成了分公司的布局4-4与行业内主要竞争对手相比，公司在销售能力方面的优势体现在 信息来源：访谈、内部调查第52页建筑业的销售中人脉关系占了较大的比重，覆盖广泛的销售网络对销售非常重要C钢构杭萧钢构巴特勒公司布局XX总部，
42、2个子公司：北京C、XXC，覆盖全国的8个分公司：华东、华北、东北、XX、西南、西北、华中、华南，浙江是重点市场8个子公司（ 包括7个生产厂）：浙江萧山2个、XX芜湖1个、山东青岛1个、河南洛阳1个、江西南昌1个、河北1个、广东1个，覆盖浙江、XX、山东、河南、江西、XX、江苏、湖南、湖北、四川、北京、辽宁、吉林和新疆等重点地区，浙江是重点市场2个子公司（包括板材生产厂）：XX、天津办事处分布各分公司在所辖区域下共设20个销售部和办事处在全国以东部为重点设立25个办事处7个代表处：北京、天津、XX、重庆、西安、武汉、广州、厦门第53页团队凝聚力、人员的敬业精神、公司的技术力量和公司整体运作能力
43、是C钢构取得良好市场表现的关键因素团队凝聚力公司的技术力量人员的敬业精神公司整体运作能力信息来源：访谈、内部调查第54页以前的市场 市场预见能力 行业先入优势 领导人的个人判断能力 关系销售，依靠销售员和项目团体的能力 销售团队快速制作标书的能力今后的市场核心成功要素 市场分析和预测能力 全面系统及时的渠道信息收集和处理能力 依靠公司的力量管理客户关系与客户信息 快速反应的销售项目运作能力 品牌与公共关系 各部门之间的协调运作能力 对合作伙伴的管理能力 市场导入期，快速发展 多数竞争者都是行业初入者，竞争不激烈，优势不明显 产品以轻钢为主，重钢、空间跟进 行业利润率相对较高市场环境特点 行业快
44、速发展，市场逐渐成熟 竞争激烈，行业集中度渐高， 形成市场细分，形成差异化局面 轻钢、重钢、空间齐头并进，三足鼎力 行业利润率逐渐降低随着市场竞争环境的变化，C的销售体系应逐渐减弱对个人的依赖，建立依附于公司的销售系统第55页回答的具体问题： 现有销售组织体系是否能最大限度满足公司多业务、多区域的需求？ 现有销售组织体系是否存在着资源浪费和重复投入的现象，具体表现在哪些方面？ 现有客户资源和渠道资源的开发和管理存在哪些问题与不足？ 现有销售组织体系与专业公司间的关系存在哪些问题与不足？ 现有销售组织体系与总部部门间的关系存在哪些问题与不足？ 现有的考核体系是否有利于集团利益最大化和最有效地管理
45、销售体系？具体表现在哪些方面？ 现有激励机制对激发销售人员的积极性还存在哪些不足？ 现有的人力资源状况是否能满足销售规模的需要？ 现有各专业的市场销售体系存在哪些主要不足？评价C钢构的营销及销售体系需回答以下问题第56页C钢构营销系统诊断框架 现有销售系统是由中心分公司和专业公司的定位决定的，并有变化的可能 在目前的销售系统中，销售部的部分服务和管理职能应该转移其他部门 中心分公司和专业公司的资源和能力互补度非常高，目前应该进行分工合作，而不是都成为独立运作业务的单元 但目前销售终端布局已有部分冲突，不利于中心分公司和专业公司的分工合作 通过管理措施来掌控信息资源比由专门设立市场代表更有效率C
46、钢构的营销及销售体系是否能最大程度获取信息、提高中标能力，并达到最大财务回报？销售体系组织结构销售流程市场营销组织及程序销售人力资源管理系统第57页现有销售系统是由中心分公司和专业公司的定位决定的，并有变化的可能目前定位现有销售系统现有销售系统组成部分的相关职责专业公司以项目管理、加工制作、技术支持为主中心分公司以投标前期的工作为主，并有申请运作三类项目的权力中心分公司专业公司P-D市场部P-D销售部以投标前期的工作为主，对提交给专业公司的信息负责有申请运作三类项目的权力，基本以轻钢为主项目管理职能以向专业公司项目管理部、现场项目管理部服务为主、同时做好区域范围内在建工程的监督检查和管理工作中
47、心分公司专业公司P-D销售部P-D市场部以项目管理、加工制作为主由销售支持部主要对分公司的投标过程提供技术支持，收集汇报专业范围的动态项目信息负责项目中标后的工作，对签约合同的质量负责收集所有项目信息，进行整理分类后下发给相关的专业公司和中心分公司制定销售管理政策，协调中心分公司和专业公司下有专业的信息员，以后将成为信息收集的主要渠道中心分公司成为能够独立运作项目的单位中心分公司不再运行三类项目成为单纯的销售单位专业公司开始进行项目销售这些定位变化都将使集团的销售系统发生很大的变化，我们将主要分析现有的销售系统以后可能的定位变化信息来源：访谈、内部调查第58页目前分公司、专业公司都具有销售职能
48、容易引发业务冲突，不利于分公司和专业公司的分工协作轻钢业务重钢业务空间业务东北分公司 华北分公司 西北分公司 华中分公司 华东分公司 XX分公司 西南分公司 华南分公司 轻钢公司 重钢公司？ 空间公司？ 北京建工C 各单位在不同业务领域的销售职能目前及潜在的冲突冲突的后果 北京建工C可以销售所有业务，与华北分公司和其他分公司冲突 轻钢公司拥有一支销售队伍（原浙江分公司除杭嘉湖部分），会与各分公司冲突 各专业公司遇到对方业务时如何处理？分公司如何在人员分工上销售三个业务？ 重钢公司、空间公司将来如设立销售部门，则冲突更多 自己两支上的销售队伍竞争同一地区项目，造成内部火并，人员费用也浪费 专业公
49、司设立销售部门，处于项目信息分配的高端，会造成与分公司不平等竞争，引发矛盾，各自的优势发挥不出来，短板也没有弥补上信息来源：访谈、内部调查第59页分公司和专业公司的资源和能力互补度非常高，目前适宜采用专业化分工协作，而不适宜采用小而全的独立运作模式销售设计施工技术支持生产具有良好的市场资源拥有一支经验丰富的销售队伍有技术设计人员，能够完成简单的设计无能够完成三类项目的施工有商务技术人员，能够完成简单标书的编制总体上市场资源比较匮乏轻钢公司已建立一支销售队伍有技术设计人员，能够完成比较负责的设计拥有相对应的专业工厂拥有所有类型的技术人员，能够完成所有类型的技术支持中心分公司专业公司描述 评估描述
50、 评估分析图例说明：无一般强中心分公司与专业公司的资源和能力各有优劣势，互补度非常高目前集团的人力资源上无法满足分公司和专业公司都形成完整的业务链业务环节的专业化和管理能力不足都要求采用优势互补的方式来完成业务全过程的分工协作在组织上保证分工协作才能真正实现分公司和专业公司业务职能的专业化，集团做大做强的目标能够完成所有业务信息来源：访谈、内部调查第60页专业公司成立后，销售部的职能应重新调整，以适应总部定位的变化招聘、培训销售人员，销售职称评定制定销售体系和政策，销售考核政策销售部职能分公司人员不足，对销售部招的人又不满意。培训往往不能满足实战需要，职称评定也很烦琐根据发展需要调整销售管理体
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