1、A公司公司战略梳理报告 2 目录n公司总体战略及职能支撑策略 5n压缩机业务战略及职能支撑策略 42n业务战略定位、目标n策略、步骤、措施n加气站业务战略及职能支撑策略 76n固废业务战略及职能支撑策略100 3 未来五年A公司将主要拓展隔膜压缩机与中小型活塞压缩机、单螺杆机市场 ，尝试微型压缩机市场u技术、产品对行业要求的满足和匹配度uA公司的成本控制能力uA公司的营销能力u市场容量大小u市场增长率u市场利润高低u进入壁垒高低u行业内现有竞争者数量高 行业吸引力 低低 企业竞争力 高中小型活塞压缩机行业吸引力评价指标企业竞争力评价指标运用行业吸引力和企业竞争力构建行业选择矩阵，对A公司压缩机
2、业务的战略定位进行研究螺杆压缩机大型活塞压缩机微型活塞压缩机隔膜机 4 以石油石化、化工、钢铁行业客户为主要目标，以气体、军工、采矿等行业客户为次要目标，兼顾电力、纺织、CNG等行业客户、外贸客户u技术、产品对行业要求的满足和匹配度uA公司的成本控制能力uA公司的营销能力u市场容量大小u市场增长率u市场利润高低u进入壁垒高低u行业内现有竞争者数量高 行业吸引力 低低 企业竞争力 高化工石油石化钢铁气体军工电力采掘天然气部队纺织科研机械电子玻璃水泥建筑造纸制药汽车交通食品行业吸引力评价指标企业竞争力评价指标外贸化肥 5 经过五年奋斗，压缩机业务应实现销售收入3亿元，业务利润3000万元，在中小工
3、艺活塞压缩机与隔膜压缩机细分市场处于领先地位p财务目标p销售收入3亿元，业务净利润3000万元p市场目标p中小工艺活塞市场份额3%左右，隔膜压缩机市场份额50%p运营目标p人均销售额100万元，人均净利润10万元p业务运作顺畅，各部门运作效率指标居行业前列p组织人力目标p形成与业务运营相匹配的组织体系p各部门人力资源匹配良好、员工积极性显著提高 6 认为该目标既具有现实可行性也具有必要性 A公司外部的现实可行性A公司内部的现实可行性A公司愿景、使命的要求大股东的要求p依据目前压缩机市场增长的保守预测，20XX年中小型活塞压缩机市场容量应超过100亿元，隔膜压缩机应超过1亿元，市场容量足够大。p
4、目前中小压缩机市场还处于完全竞争状态，各竞争者实力规模相差不大，没有出现行业垄断者。pA公司的发展潜力巨大，目前主要受困于内部的管理与运作模式。只要运作模式与内部管理发生良性变化，未来五年高速发展将成为可能。pA公司的发展基础较好，目前领导者与职工上下同心，实现目标的可能性较大。pA公司的使命与愿景都是要求公司在压缩机制造的细分市场处于领先地位。p市场份额是领先地位最有效的指标。目前的指标应该是A公司必须实现的最低要求。pA公司的大股东未来五年将加快业务的整合，大部分业务将进行重新评估。p只有具有有一定业务规模，盈利前景较好的业务才可能在大股东的战略中占据有利位置，获取足够的资源支持。 7 目
5、录n公司总体战略及职能支撑策略 5n压缩机业务战略及职能支撑策略 42n业务战略定位、目标n策略、步骤、措施n加气站业务战略及职能支撑策略 76n固废业务战略及职能支撑策略100 8 为实现以上目标，A公司将采取“以终为始、重心前移、整合上游、管理断后”的指导思想p以终为始 一切以市场为中心，所有的运营和管理都围绕市场展开。p重心前移 营销重心前移，建立售前服务体系，保证客户需求信息及时准确地传递给设计环节。 研发重心前移，以客户需求为出发点，同时关注竞争对手的技术情况。 生产和加工环节前移，非核心件和标准件由外协生产提供，仅保留核心件的生产，强化装配能力。p整合上游 采取集中或者分散的策略整
6、合各种上游资源为我所用，包括外协件的生产厂家、检验单位和运输企业等。p管理断后 建立以终为始、重心前移、整合上游的经营模式，必须有与之相应的、完善的管理体系作为支撑。今后将重点完善营销、设计、生产、采购的业务管理体系，强化人力资源激励考核体系，以及财务的监管体系。 9 改变原有以生产为主体的工厂运作模式，逐步建立以市场为先导，设计为纽带，装配、采购为基础的公司运作模式工厂运作模式公司运作模式经营思想上以市场营销观念为主。营销职能强化，广泛获取订单，以营造品牌，追踪市场上客户需求为主。设计职能强化，设计必须面向客户、供应商两个市场，设计既要满足客户个性化需要也要满足供应商生产能力的需要。生产主要
7、集中在装配能力以及极少数关主件的生产。采购以整合供应商资源为主，主要关注外委零配件的供货及时性、质量、价格。经营思想上以生产制造观念，推销观念为主。营销能力弱化，以等客户上门或向客户推销产品为主。设计缺乏市场导向，为设计而设计。生产能力较强，致力于各种配件自己加工生产。采购主要关注单批原、材料的供货及时性、价格、质量。pXX地区资金、人才、技术密集，但劳动力成本较高。pA公司融资能力有限，资金紧张，大规模投资生产设备不具现实可行性。 10 布建广泛的客户需求信息收集渠道，强化客户需求信息追踪定期对相关行业网站设备采购信息的浏览。加强老客户的维护，采取经济手段促使老客户向公司提供需求信息或推荐客
8、户。加强代理商、经销商网络的建设，使代理商、经销商成为公司客户信息重要来源。积极参与、组办各种展会，获取各种市场信息。追踪市场上大部分客户需求，将最终用户牢牢地抓在手中网络展会老客户代理商 11 采取切实措施，从采购、生产、设计、营销四个环节提升压缩机产品质量的稳定性，恢复和进一步提升品牌形象查找质量事故原因采购生产设计营销p采取切实的改进措施p制度、流程改进p标准调整p人员处理p。产品质量稳步提升 12 建立金牌服务体系，通过优于竞争对手的售后服务来获得客户的青睐，同时弥补暂时产品质量的不足n压缩机具有一定的技术含量，客户自行维护要求有较高的技能。n通过建立优于竞争对手的售后服务体系，在购买
9、时比竞争对手更多地赢得客户的信任，解决客户的后顾之忧，获得客户的美誉度和忠诚度。n金牌服务体系策略包括：n加强交付产品时对客户的操作和日常维护的培训。n提供优惠的配件价格。n优于竞争对手的保修周期。n提供更加周到的投诉接待。n快速反应时间。 13 强化成本管理体系，通过合理降低成本提升产品的竞争能力，获得更大的利润空间p建立合理降成本的理念，杜绝为降成本而降低产品质量水准的作法。p从财务与业务量方面，建立并完善成本统计数据。p定期分析整体计划组织、营销、设计、生产、采购过程各环节，查找成本漏洞，及时从制度、流程、标准等方面加以改进。p加强成本的绩效考核，并与收入挂钩，提高各部门人员自觉压缩成本
10、的积极性。公司成本稳步、合理下降，效益水平不断提升 14 依据客户特点采取差异化的竞争策略国有客户民营客户1、加强客户关系的投入，对于新客户要用密集的客户关系投入挤进市场；老客户要注意维持原有的客户关系。2、国有企业通常对技术服务的关注度更高，公司应加强售前、售后技术服务的资源投入，保证服务质量。3、加强对客户成本控制信息的收集，合理确定产品的报价，确保较好的盈利水平。1、为客户提供较好性价比的产品。2、采取技术辅导等措施保证客户尽快熟悉公司产品的使用和维护方法，在客户心中树立产品的品牌形象。3、通过提供增值服务来减轻客户降价的压力。大型客户中小客户1、大型企业谈判能力强，注重品牌、资质，公司
11、应尽可能获取相应资质，加强对客户的品牌推广，依据客户特点，适时采用关系营销、低价渗透的策略挤进客户企业供应商选择名录。2、公司应加强售前、售后技术服务的资源投入，保证服务质量，获得持续的客户口碑。1、为客户提供较好性价比的产品。2、采取技术辅导等措施保证客户尽快熟悉公司产品的使用和维护方法，在客户心中树立产品的品牌形象。3、通过提供增值服务来减轻客户降价的压力。 15 不同类型的产品竞争策略也不相同中、小工艺活塞机动力活塞机隔膜压缩机p以提供贴近现实的实用产品与及时有效的服务。p适时提供改装服务，减少客户设备更换的成本。p依据实际情况，采取竞争定价与成本加成定价相结合的定价策略，获取合理的产品
12、利润。p提供标准化的产品与服务。p适时提供改装服务，减少客户设备更换的成本。p采取竞争定价与成本定价相结合的策略，以摊销成本作为主要目的，依靠出售易耗配件获取相关利润。p提供满足客户要求的个性化产品与服务。p依据实际情况，采取竞争定价与心理定价相结合的策略。对于市场中已有产品可采用竞争定价策略，对于市场中没有竞争者或竞争者产品与公司差别较大时，采取心理定价，最大限度获取利润。p增加易耗零配件独特性，通过易耗件销售获取客户后续利润。 16 业务竞争策略的成功需要有效的业务职能策略作为支撑业务竞争战略公司战略职能战略l公司职能策略l业务单元职能策略 17 在营销方面，公司应采取高绩效高激励的策略，
13、有计划地对潜在客户开展深度分销p制定高绩效高激励的营销政策 对产生业绩的经销商、代理商、渠道合作伙伴给予高于行业平均水平的经济回报。 对销售人员激励主要考虑外部公平与自我公平，在保证营销人员基本生活的同时，对销售业绩给予高于行业平均水平的经济回报，并且对销售人员的收入不封顶，拉开人员收入差距。 采取营销费用承包制，提高销售提成比例，将营销费用记入销售提成。p有计划地开展营销活动 加强市场调研，在调研的基础上制定切合实际的滚动营销计划，并分解至各级营销单位。 加强营销计划执行的定期检查分析，适时对计划做出调整修正。 强化计划目标的考核，保证计划如期执行。p强化客户、渠道商管理 建立直接用户、经销
14、商、代理商、合作伙伴档案。档案内容包括资信状况、近期活动、业绩状况等信息，并依据该信息对客户与渠道商进行分类管理，制定差异化的营销政策。 加强对客户与渠道商的定期拜访，了解需求做出及时反应，同步更新的档案信息。p强化销售队伍管理 加强业务人员营销过程管理，建立业务人员年度、月度、每周、每日的信息汇报体系。 加强订单管理，对参与洽谈的订单应及时记录，竞争中丢失的订单应及时总结经验教训。 严格合同评审制度。 强化业务人员的绩效考核，充分发挥考核指挥棒的作用。 18 在设计、技术方面，以市场为龙头，以标准化设计为基础，从产品设计中提升产品质量、降低产品成本p追踪市场发展方向，加强新产品开发，鼓励符合
15、市场方向的创新 设计部门与营销部门协作通过对竞争对手、客户信息的收集定期对压缩机市场的产品发展方向作追踪了解。 对符合市场方向并具有巨大应用前景的产品进行重奖激励，并将一段时期的新产品销售额提出适当比例奖励给设计人员。p加强售前技术跟踪，最大限度了解客户的实际需求 建立售前服务体系，形成以订单为中心的市场、设计一体化的项目小组，从人员、流程、制度上保证客户的需求信息最大限度地、准确地传递给设计人员。p建立标准化设计体系，形成产品零件设计、选用系列化、标准化，产品设计个性化 将现有产品的零部件进行标准化分类，形成标准化设计规范，该标准应尽量考虑库存零部件的消化问题。 通过制度约束设计人员进行标准
16、化设计，最大限度减少以致消除非标零部件的选用。p加强设计、技术部门对生产、采购部门的指导作用，将质量意识、成本意识贯穿于产品设计中 建立设计、技术部门与生产、采购部门的协同、指导机制，从组织与制度上解决设计、技术部门对生产、采购部门的指导。 将产品的成本、质量投诉指标与技术部门的考核、收入挂钩。 19 在生产方面，建立以产品装配、关主件生产为主体的产品制造体系，采取必要措施提高产品履约率，降低生产成本、提升产品质量p逐步改变原有的生产加工模式，保证生产能力与市场销售的配套 扩大产品装配的生产能力与关主件的生产能力。 逐步减少可外委生产的零部件加工设备与人力投入，将富余设备进行变卖转让，转化为生
17、产所需资金。 增加新产品加工设备的投入。p加强生产计划管理，保证产品履约率 加强生产与市场、采购部门的沟通协调，制定相应的规则、制度，保证生产计划制定的科学性。 合理、灵活地进行排产，促进计划的落实。 严格工期考核，保证产品履约率。p加强生产各环节的质量管理，建立质量持续改进体系 加强质量意识培训教育，改变原来质量意识不强的弊病。 依据质量认证标准建立A公司内部的质量管理制度并严格执行。 20 在生产方面，建立以产品装配、关主件生产为主体的产品制造体系，采取必要措施提高产品履约率，降低生产成本、提升产品质量（续） 以市场为依据，制定合理科学的质量标准。 合理设立各环节的质量检测点，加强原材料、
18、外协件的质量检测与各工序质量检测。 完善原有的质量倒查制度，严格质量考核，采取质量问题相关责任人连坐的措施。 严格对质量检验部门的责任追究和考核机制。对未检验出的质量事故投诉由检验部门负主要责任。p加强生产成本控制，建立持续改进的成本管控体系 财务部门、生产部门协同制定出生产成本数据收集、定额指标制定系统，依据生产实际，不断改进成本定额指标。 将成本责任层层分解，明确组织各层次对于成本管理的工作职责，规定工作程序和方法，建立成本控制目标、指标，纳入绩效考核体系，与相关人员绩效和薪酬挂钩。 21 在采购供应方面，建立以供应商管理为基础，资源整合为主要手段的采购供应体系p加强供应商资源整合，完善供
19、应商管理体系、提高供应商队伍的品质 日常做好供应市场信息搜集的整理归纳工作，形成书面报告或调研材料，为选择优质供应商提供支持。 与供应商建立共赢关系，尽量保证供应商资金，减少拖欠供应商货款数量。 努力提升供应商层次，选择保障能力强、质量稳定的供应商作为主要零部件供应商，与之建立长期战略合作伙伴关系，在机会恰当时参股部分该类供应商，或向该类供应商提供买方信贷。 建立良好的供应商选择和动态评估体系。加强定期对供应商业绩统计分析和考核，及时发现采购物料质量、交货期指标的波动，及时告警，解决问题；不合格供应商应及时淘汰。p提高采购供货及时性 合理安排采购计划，合理考虑预投提前量。 加强与供应商的沟通联
20、系，及时通知做好生产准备工作，密切配合做好发货、运输、接货工作，减少在途时间。 协调设计、生产部门，合理编排设计工作计划和生产计划，密切关注采购周期较长的零件、机电配套件，保证生产齐套装配时间。 22 在采购供应方面，建立以供应商管理为基础，资源整合为主要手段的采购供应体系（续）p强化采购质量，降低采购成本 加强供应商的技术辅导与沟通，对主要供应商，增加对其加工过程的质量控制。 加强检验设备与人力的投入，严格采购产品、原料的质量检验，对检验不合格产品坚决退回。 合理确定为预防自身加工报废而多投零件的数量，明确供应商为防止废品保证零件供应而多投入数量（供应商质量问题），努力减少双方多投产的数量。
21、 合理确定降低采购价格，每种物料的采购务必货比三家，认真研究各方报价构成，与供应商协商共同确定合理的价格，以求分摊市场方面的价格竞争压力。 23 在人力资源方面，以人才掠夺的方式迅速聚集市场、技术、采购等方面的关键人才，建立目标业绩导向的人力资源管控体系p完善压缩机业务人力资源的招聘，以掠夺式人才策略重点抢夺市场、技术、采购等方面的关键专业人才 依据业务发展需要，制定人才需求计划。 采取招聘会、学校等途径招聘所需的基层人才。 对于公司业务急缺的市场、设计、采购等关键岗位人才，采取灵活的机制向竞争对手处挖人才。p建立并完善压缩机业务的培训体系，特别加强市场、采购与技术人员的培训与外部交流 依据业
22、务发展与压缩机业务的能力短板制定相应的人员培训计划。 制定市场业务人员、采购业务人员定期培训制度，着重培养该类人员的压缩机专业技能与营销、采购技巧，定期对业务人员能力进行评估，并与上岗资格挂钩，帮助业务人员提升工作业绩。 采取请进来走出去的办法加强现有技术人员的培训与外部技术交流，不断提升技术人员的专业技能。 24 在人力资源方面，以人才掠夺的方式迅速聚集市场、设计、采购等方面的关键人才，建立目标业绩导向的人力资源管控体系（续）p建立激励性的薪酬考核体系 针对市场、采购、生产制造、研发设计、行政职能、特殊人才与事业部领导等不同人群采取不同的考核激励办法。 对市场人员采取提成工资制，加大销售额的
23、提成比例，将业务毛利润、回款的指标与提成挂钩。另外，将人员的能力评价、日常管理评分与基本工资的级别挂钩。 对采购人员采取岗位绩效工资制，加大绩效浮动部分，并将绩效浮动部分与采购成本、质量、及时性等指标挂钩。 对研发人员采取技能绩效工资制，依据能力水平制定工资标准，同时加大绩效浮动部分，并将绩效浮动部分与产品销售额、制造成本、质量投诉等指标挂钩。 对行政职能人员采取岗位绩效工资制，将绩效浮动部分与职能业绩指标挂钩。 对于特殊人才与事业部领导采取年薪制，浮动部分与业绩合同挂钩。薪酬水平采取谈判工资制。p逐步建立压缩机业务的人才梯队 通过营造事业平台、加大经济激励吸引外部人才的不断加入。 通过培训、
24、考核不断培养与塑造业务所用人才。 通过签订同行禁忌的人才合同等法律手段与提高退出的经济成本等手段建立阻碍关键人才流出的护栏。 25 在财务管理方面，加强财务的管理、监控职能，以少量贷款方式推动业务的发展p借助信息系统，建立并完善以经营计划与预算为核心的运营信息管理体系，提高财务管理对业务决策的参谋支持作用 运用财务手段建立并完善供、产、销管理的基础报表系统，及时准确了解运营信息。 围绕经营计划与预算的执行，及时对运营情况进行分析，为各级管理者提供参谋决策支持。p加强财务对压缩机业务的监管职能 强化对公司收入的控制，加强销售结算管理工作。 加强对应收帐款的管理，及时督促相关部门回笼货款。 加强对
25、公司内部物流的控制，对物资在库房、生产不同部门间的流动要及时记录，明确各部门责任，防止物料的“跑冒滴漏”。 财务部门要定期对各事业部所负责的物资进行盘点，确保公司资产完好无损。 贯彻收支两条线管理，防止坐支。p采取有限投资的策略，以贷款加利润转化资本金的融资方式对业务进行投入滚动发展 投资主要依靠银行贷款与营业利润逐步投入。 投资方向主要集中在新产品生产线技术改造与装配能力扩大方面。 26 依据业务发展，未来五年计划融资1.08亿元单位：万元20XX20XX20XX20XX20XX五年累计融资资本金投入0 0 0 0 0 0 贷款投入2500 0 0 0 0 2500 利润转入500 975
26、1600 2250 3000 8325 合计投入3000 975 1600 2250 3000 10825 附注： 贷款融资主要用于设备技术改造，资料来源为A公司压缩机事业部。 利润转入主要用于增加营运资金。 27 在上述策略支持下，有步骤有重点地实现本业务战略目标v目标： 实现销售收入1亿元，利润500万元v重点： 启动运营模式转变。 改善现有管理问题。 引进关键人才。 进行关键市场、关键设备的准备。 国内市场份额恢复。v目标： 实现年销售收入2亿元。利润1600万元。v重点： 继续推动运营模式转变。 新的管理模式运行、完善。 不断开拓中小型活塞压缩机、隔膜压缩机的国内重点市场和重点客户，取
27、得市场突破。 尝试开拓国际市场与其他非重点市场。v目标： 实现年销售收入3亿元。利润3000万元。 获得中小活塞市场份额3%，隔膜压缩机市场份额50%。v重点： 新的运营模式形成并完善。 中小型工艺压缩机国内重点市场和重点客户实现主导地位 隔膜压缩机保持国内行业垄断地位，实现国外市场的突破。 积极准备业务下一步发展。第一阶段（20XX年）狠抓管理，夯实基础第二阶段（20XX20XX年）培养能力，重点突破第三阶段（20XX20XX年）稳步扩张，持续发展 28 20XX年战略措施p制定“布建客户需求信息收集渠道”计划与客户需求信息收集鼓励政策，广泛拜访潜在客户、经销商、代理商，达成合作协议。建立客
28、户需求信息收集及处理制度，将多渠道收集客户需求信息制度化。p开展老客户回馈拜访活动，稳固现有客户市场，扩展新的客户市场，尝试了解矿山、纺织等其他中小活塞压缩机应用市场与隔膜压缩机直接用户市场的需求，为下一步进入市场做好准备。p制定生产模式变革计划，逐步增加装配能力，聚焦关主件的生产，处理富余产能。p制定供应商选择扩充计划，广泛拜访零部件供应商，选择合适的供应商作为今后主要合作伙伴，并达成相关协议。p建立完善客户服务管理制度，强化客户服务队伍建设。p制定产品质量与成本改进计划，并依据计划层层推进。主要业务措施p完善压缩机事业部内组织结构，明确职责与运作流程，建立以营销为龙头，设计、技术部门为指导
29、，采购、生产为基础的业务运作体系。组织设计时重点强调营销、技术、采购、生产各部门以市场为核心开展协同运作，并制定相关管理制度。p建立并完善客户管理制度、销售业务人员日常管理制度、供应商管理制度、生产运作管理制度、研发设计管理制度等一系列职能管理制度。p建立关键人才补充计划，通过猎头或业内介绍与所需关键人才开展接触，以最快速度补充进公司人才队伍。p建立并完善压缩机事业部人员薪酬与考评体系，改变原有薪酬结构与考评方式，大幅度提升激励水平。主要职能措施 29 20XX-20XX年战略措施p组织开展对石油、石化、化工、钢铁等中小活塞压缩重点行业与重点客户的市场开拓，制定相关激励措施与优惠政策，实现上述
30、行业市场份额的突破，占据有利的市场竞争地位。p组织拓展矿山、纺织等次重点行业市场，实现该类行业市场零的突破。p重点组织对隔膜压缩机直接用户市场的开拓，提升国内隔膜机市场的占有率。尝试通过外贸公司开拓隔膜机的国际市场。p继续执行制定生产模式变革计划，调整与完善供应商网络与客户、渠道网络。p继续完善客户服务管理制度，强化客户服务队伍建设。p继续产品质量与成本改进计划，不断提升产品的市场竞争力。主要业务措施p随着业务的发展进一步调整完善压缩机事业部内组织结构与相关管理制度。p调整并完善关键人才补充计划，人才引进仍以外部引进为主，但是将选拔少量内部人才作为补充。p调整并完善压缩机事业部人员薪酬与考评体
31、系，通过考评筛选、鉴别出公司关键人才并给予相应的激励。p启动内部人才培养机制，一方面塑造外部引进人才，另一方面逐步培养出内部可用人才。主要职能措施 30 20XX-20XX 年战略措施p继续组织开展对石油、石化、化工、钢铁等中小活塞压缩重点行业与重点客户的市场开拓，巩固前期成果，实现本战略阶段总目标。p继续组织拓展矿山、纺织等次重点行业市场，扩大在该类市场的前期开拓成果。p在组织对隔膜压缩机直接用户市场的开拓的同时加大对渠道商的市场辅助，进一步扩大隔膜机市场占有率。通过外贸公司开拓隔膜机的国际市场，逐步建立国际直销渠道。p进一步完善生产模式变革，优化供应商网络与客户、渠道网络。p继续优化客户服
32、务，不断提升产品的市场竞争力。p发掘压缩机业务新的市场机会，为下一战略阶段做好准备工作。主要业务措施p随着业务的发展进一步优化压缩机事业部内组织结构与相关管理制度。p调整并完善关键人才补充计划，将人才引进的重点由外部引进为主逐步转向由内部选拔为主。p进一步优化压缩机事业部人员薪酬与考评体系，通过考评筛选、鉴别出公司关键人才并给予相应的激励。p完善事业部人才培养机制。主要职能措施 31 声明n 本资料由公开资料整理而成，供本文库/网站相关学习者参考之用，请勿将其用作其它商业用途。n 如果您认为某些资料内容侵犯了您的权益，请第一时间私信资料君，资料君将尽快删除相关内容资料。n 本文库/网站搜索战略投资资料君，可查看更多精品内容。n 战略投资资料君：专注为您带来战略新思维、新方法、新实践！ 32
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