嘉善县台昇木业园区建筑安装工程施工组织设计方案.doc
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1、升通道的最高档,由部门根据该员工年度考核结果提出的岗位工资调整申请,上 报人力资源部,所长/所务会审批。 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度 - 24 - 第九章第九章 工资特区 第五十条第五十条 目的 促使工资政策重点向对标准所有较大贡献、市场稀缺的人才倾斜,将这部分人才 的薪酬体系与外部人才市场接轨,激励和吸引优秀人才,提高标准所对关键人才的吸 引力,增强标准所在人才市场上的竞争力。 第五十一条第五十一条 适用范围 以外部招聘的特殊人才为主。范围包括名优院校毕业生、标准所人力资源规划中 急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 第五十二条第五十二条 设立工资特区的原则 (一)
2、谈判原则:工资特区以市场价格为基础,由双方谈判确定; (二)保密原则:为保障工资特区员工工作的顺利开展,对工资特区的人员及其 工资严格保密,员工之间禁止相互打探; (三)限额原则:工资特区人员实行动态管理,依据标准所经济效益水平及发展 情况限制工资特区人员总数,宁缺毋滥。 第五十三条第五十三条 工资特区人才的淘汰 (一)针对工资特区内的人才,年底根据劳动合同进行年度考核。 (二)有以下情况者自动退出人才特区: 1考核总分低于预定标准; 2人才供求关系变化,不再是市场稀缺人才。 第五十四条第五十四条 工资特区工资总额不超过标准所工资总额的 5% 。 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度 - 25
3、- 第十章第十章 其它 第五十五条第五十五条 试用期工资标准 (一)试用期间员工的工资按照其所在岗位的相应职级中最低档(起薪档)工资的 60%发放。学历或职称津贴在试用期满转正后按规定发放。 (二)学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者在试用期满后正式录用时, 原则上进入对应职级的最低档(即) ;中途录用的同行业员工,考虑其在其他企业的 工资标准或谈判价格确定所在档次。 第五十六条第五十六条 病事假期间工资发放标准 经相关负责人批准请病事假者,根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按 照 21.5 个标准工作日计算,计算基数为岗位工资。 病事假工资扣除 = 请假天数 岗位工资 21.5
4、第五十七条第五十七条 下列规定的扣除额,须从工资中直接扣除: (一)应由个人缴纳的个人所得税; (二)应由个人缴纳的住房公积金、保险费用; (三)缺勤扣除额; (四)标准所的借款及利息; (五)员工宿舍租金; (六)其它应扣除项目。 第五十八条第五十八条 待岗员工工资的发放参见院有关规定。 第五十九条第五十九条 对于外派培训的员工,每月只发放基础工资。 第六十条第六十条 工资计算期间从 日起至 日止并于 日发放工资。工资 发放日当天若适逢休息日第一天,则工资提前至休息日之前的最后一个工作日发放; 若工资发放日为休息日第二天及以后,则工资顺延至休息日后第一个工作日发放。 中国建筑标准设计研究所薪
5、酬管理制度 - 26 - 第十一章第十一章 附则 第六十一条第六十一条 本方案由人力资源部负责解释。 第六十二条第六十二条 对于本方案所未规定的事项,按人力资源管理有关规定和其他规 定执行。 第六十三条第六十三条 本规定自公布之日起实施。 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度 附件一:岗位等级分布图 管理系列 业务技术系列 职能系列 后勤 点值范围 高层 中层 基层 资 深 高级 中级 初级 高 级 中 级 初级 固定 等级 下限 上限 均值 27 980 1020 1000 26 940 980 960 25 900 940 920 所长 24 860 900 880 标准/设 计副 23 8
6、20 860 840 发行副 22 780 820 800 总工 21 740 780 760 20 700 740 720 副总工 设计室主任 19 660 700 680 地下/钢结构 中心主任 18 620 660 640 产品应用室/ 设计室经营 副/结构/建筑 /设备室主任 17 580 620 600 信息部主任 16 550 580 565 财务/计划经 营部主任 15 520 550 535 技术质量/人 力资源主任 钢结构/地下 主主任工 14 490 520 505 设计室技术 副主任 结构/设备/建 筑/信息主任 工 13 460 490 475 产品组长/设计 室专业组
7、长/设 备室组长/产品 委员会秘书长 结构/建筑/ 设备标准 管理/地下 12 430 460 445 行政部主任 设计室副组长/ 防水委员会秘书 长 钢结构设 计科研/信 息 11 400 430 415 /产品应用 专业管理 市场管理/ 计划经营 10 370 400 385 9 340 370 355 8 310 340 325 设计员 会计/人事 管理/质量 管理/科技 管理 7 280 310 295 内部维护/产 品委员会标准 应用管理 6 250 280 265 设计室概算员 / 5 220 250 235 设计室辅助设 计 4 190 220 205 出纳/行政 管理 3 16
8、0 190 175 地下室后 勤/后勤管 理 /司机 2 130 160 145 设计室后勤 1 100 130 115 建筑/结构/设 备标准/产品 应用室后勤辅 助 中国建筑标准设计研究所薪酬管理制度 附件二 岗位工资分布表 根据岗位评价结果,典型岗位目前的岗位工资一般从第三档起算。 等级12345678910 典型岗位 HM13360 3520 3680 3840 4000 4160 4320 4480 4640 4800所长 HM23200 3360 3520 3680 3840 4000 4160 4320 4480 4640标准副所长、设计副所长 HM33040 3200 3360
9、 3520 3680 3840 4000 4160 4320 4480发行副所长 HM42880 3040 3200 3360 3520 3680 3840 4000 4160 4320总工 HM52560 2720 2880 3040 3200 3360 3520 务部并让财务人员在收货登记册上和退货登记册上签字取回。5. 每天根据预约及送货情况填写预约未送货登记表和未预约送货登记表。6. 每天将收货报告及退货报告的流水号与系统中收货报告及退货报告的流水号核对,如发现不连续的流水号要及时的查明原因,跟进并在收货登记册上或退货登记册上详细记下解决过程及结果。票据流程图收、退货单据票据员审核登录
10、系统记录问题单据比较分析处理结果更新库存登记上册财务结款凭证存档备查退货规定一、整批商品退货1 由楼面根据商品销量及库存状况提出退货请求,经主管店长审核签字后以备忘录形式转至采购部。2 购部与供应商协商退货,达成一致后在系统中生成退货报告(进价由采购部核定),并通知财务部查询供应商账面货款金额是否足够扣款,如果足够扣款,财务部冻结该供应商货款;若不足扣款,财务部通知采购部,由采购部提出解决方案。3 采购部将退货报告传真至供应商及店内收货部,收货部通知楼面整理退货商品存放在指定区域。期间退货数量如发生变化,则楼面将最新数量反馈至采购部,采购部在系统中修改数量后打出退货报告传真至供应商及店内收货部
11、。4 供应商预约退货时间,持传真件及有效身份证明在规定时间内前来办理退货,收货部通知楼面将退货商品拉至收货区。在防损员监督下收货助理、索赔员与供应商办理退货,核查无误后索赔员打出系统中的退货报告(一式三联,收货部、财务部、供应商各一联),收货助理、索赔员、防损员、供应商在退货报告上签字,退货报告财务联返财务部作为扣款依据及更新库存。5 从退货报告日期起14内供应商没有办理退货手续,退货报告财务联由收货部转财务做定案扣款及更新库存,商品转防损部处理。二、散货退换货1 楼面员工收集残损商品,填写索赔小票(一式两联,楼面、收货部各一联),提交经理审核签字后将索赔小票及残损商品送至收货部索赔办(每天闭
12、店前集中送收货部)。 1. 收货部索赔员按供应商分类整理索赔商品(贵重商品单独存放),达至规定索赔金额后在系统中生成并打印出退货清单(一式两联:收货部、供应商各一联),索赔员将退货清单传真至供应商,与供应商确定退换货时间,进价由系统认定(默认上一次最新进货价格,但财务部有最终调整权)。索赔金额规定:杂货每次不得低于35元,非食品每次不得低于80元。2. 供应商持传真件在规定时间内办理退换货(供应商可选择换货、退货两D25-曹子祥-组织优化与岗位分析第一讲 组织结构的重要性人力资源管理是一门非常核心的管理课程,也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区,例如,认为人力资源管理只是人力资源
13、部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总,主角是公司所有的干部,人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。 导演的作用安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱,即人力资源部安排老总做什么,各个部门做什么,员工做什么,什么时候做岗位分析,什么时候做绩效考核,怎样定绩效指标,选用什么样的模板,什么样的方法,怎样改进,怎样推进 跑龙套的作用收集汇总各种信息,提供服务,提供辅导岗位分析组织结构优化的作用岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。德鲁克说:无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织,包括医院和学校,对管理适当的定义只能有一种,就是让人力资源充分发挥生产力的作用。这句话的背后含义是管理在某种意义
14、上等于人力资源管理,这与人们的实际体会是一致的,经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。 在整个人力资源管理体系中,岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心,其他都是围绕着此来做的,例如,招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础,职责就不确定,就没人标准进行考核了。【案例】组织架构好比自然界的金刚石和石墨,金刚石非常结实,因为它的内部结构是相互藕合,相互支持,共为一体的,而其构成元素是非常廉价的碳,之所以能够变得强有力,是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子,石墨就完全不一样,非常软,这也是组成结构所致。怎样做组织结构优化如果工作职责不清,只是给一个大框框,没有具体细化成切实可
15、操作的内容,那么可能有重叠的部分,也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动,事情做起来比较难。【案例】可视宝电子有限公司是一家行业领先企业,公司成立10年了,在公司迅速发展的同时,管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情,让李总感到如果不花大力气从根本上解决,可能会发生更大问题,带来更多损失。例如,一位重要客户的订单无法按时交货,导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任,是他们的生产计划性不强,生产安排不当,生产效率低下造成的;生产部认为主要是采购部门的责任,因为交不了货的直接原因是备料不齐,导致无法生产;采购部则抱怨销售部门,说他们订单太急,元器件供应商根本没
16、有办法供货,并且销售部门经常修改订单,打乱了他们的采购计划,造成退货,甚至死货,导致生产部门工作不便。问您认为可视宝公司有什么问题?部门之间相互抱怨说明了什么? 点评:导致可视宝公司发生问题的原因是:一方面是风气不好,推卸责任,另一方面是各部门的职责界划分限不清,责任不明。这样的问题似曾相识,很多企业都有,但表现形式不太一样,这就是低效率。销售部是管销售的,研发部是管研发的,生产部是管生产的,设计部是管设计的,财务部是管财务的,可是具体的职责,不同的公司是不一样的,同一个公司不同时期也是不一样的,要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。上述案例中是组织结构中内部协调出了问题,还包括整个组织架构的设
17、计以及岗位的职责问题,以及流程问题。【案例】客户打过来一个询价电话,怎样来处理这个电话本身就有一个流程:如先给客户介绍情况,再询问客户的情况,然后把公司的情况、产品的情况介绍一下,接着把这些内容汇成一个单,传给下一个部门这就是流程。流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程,流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做,找窍门、寻绝招、照抄知名企业,如果是这种浮躁的状态,永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好,组织架构优化好,流程造好,岗位职责明确好,人员的培训、筛选、淘汰、考核,才可以不断进步。 作为上司,要把很多时间用在制定、优化流程和规范上,使其变得畅顺
18、、有效。即不断地把意外事件变成常规事件,再变成流程。所以,流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线,没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上,需要做好以下工作: 制度建设; 团队建设; 文化建设。第二讲 透视组织结构(上)组织结构的定义对于同样的一群人,应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程,结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。 组织的力量是通过组织管理串起来的,通过组织架构、流程、责任串起来的。 组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。最常见的组织结构尽管有若干的部门与职能,但总体上可以归为典型的
19、三类。直线职能结构图1-1 直线职能结构图【图解】总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部,这是典型的直线职能结构。直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理,他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门,该部门负责人就这部分职责向总经理汇报,为整个公司承担相关的职责。采用直线职能结构后,所有部门都是职能部门,被法人授予了相应的职能。在中国约有90以上的企业采用这种结构。矩阵式结构图1-2 矩阵式结构图示有些企业有工程一部、工程二部,楼盘
20、一部、楼盘二部同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部,也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式,就是所有的业务采用了若干个项目的形式,但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多,矩阵式结构也是常见的结构之一。事业部结构图1-3 事业部结构图例如,把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部,但如果没有独立核算,就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式,比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部,还有其他事业部,这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。表1-1 事业部式组织
21、结构特征适用条件环境规模战略目标中度到高度的不确定性,不断变化大型外部有效性,适应环境、满足顾客组织特征经营目标计划和预算正式权力重视产品线基本成本和收益的利润中心事业部经理优点缺点1.适应不确定、高度变化的环境2.使各分部适应不同的产品、地区和顾客3.跨职能的高度协调4.在产品较多的大公司效果最优5.决策分权1.失去了职能部门内部的规模经济2.事业部间缺乏协调3.不利于各职能技术的深度挖掘和提高4.产品线之间的整合与标准化变得困难实际结构与典型结构直线职能式结构、矩阵式结构、事业部结构是组织中比较典型的结构,事实上企业可能用的是其中的某一个机构,也可能是某几个结构混合起来。例如,研发部门用的
22、是矩阵结构,同时研发中心里面根据项目的不同又有不同的职能部门;企业本来是直线职能式结构,后来成立了一个培训事业部,又成立一个房地产事业部等。公司的组织结构是多元化的,也是发展的动态变化的。组织结构一定是根据公司的业务需要、根据战略发展需要而定的。图1-4 组织结构图【图解】上图是实际结构和典型结构的情况,这个组织架构是一个直线职能式结构,但它增加了几个副总经理,每一个副总经理又分管几个职能部门。这就是一种变形,所以组织结构,不要拘泥于特定的模式,要根据实际需要来定。组织设计应回答的问题对本企业的组织结构进行设计时,或者是本组织结构进行改造时,必须首先考虑应该选择什么样的结构。 即要考虑以下问题
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