ok 亚里士多德全集(第05卷).pdf
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1、其职位薪酬范围和数值的依据。 薪酬体系设计框架 职位评估职位评估 设计原则与流程设计原则与流程 市场薪酬调查市场薪酬调查 薪酬等级进入薪酬等级进入 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理权限薪酬管理权限 说明说明框架框架 薪酬水平确定薪酬水平确定 度解 知技能知技能是衡量任者从事本位工作所具的知技能范 与水平,同包括任者得些知技能的教育和 水平。 位果主要估位的最典型的成果(即出)及其影响范,而判断 位在 中的任/献的方式。 督管理主要估本位在督管理他人、帮助他人提高效方面所做出的 献程度。 工作任考察任者所在位承担工作的受控程度和承担任的域,它是 从工作的范和完成工作的独立性两个度来考察 解决考察任者在
2、开展本工作,所面 的本、数量、多 性、复程度,以及分析 情境和做出 的困度与作 性要求。 人交往估本位在必同他人交往的方式和程度、次。从沟通目的 、率、范三个度价 工作境考察任者的工作境身体或心理所造成影响的程度。 职位评估_评估因素 职位薪酬等级 600600 500500 400400 300300 200200 100100 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 分数分数 等级等级 260260 310310 390390 490490 600600 根据职位评估结果,将现有职位分为根据职位评估结果,将现有职位分为5 5个等级,以此为基础个等级,以此为基础 确定均瑶每个职位的薪
3、酬范围和具体数据。确定均瑶每个职位的薪酬范围和具体数据。 薪酬体系设计框架 均瑶股份公司是全国性的快速消费品均瑶股份公司是全国性的快速消费品 生产与销售相结合的公司,在全国各生产与销售相结合的公司,在全国各 地均有设置分支机构,由于各地区的地均有设置分支机构,由于各地区的 薪酬水平差异较大,给薪酬制定带来薪酬水平差异较大,给薪酬制定带来 一定困难。一定困难。 博思智联通过市场薪酬调查数据,对博思智联通过市场薪酬调查数据,对 全国的薪酬水平进行比较,希望在此全国的薪酬水平进行比较,希望在此 基础上平衡薪酬的地区差异。基础上平衡薪酬的地区差异。 说明说明框架框架 职位评估职位评估 设计原则与流程设
4、计原则与流程 市场薪酬调查市场薪酬调查 薪酬等级进入薪酬等级进入 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理权限薪酬管理权限 薪酬水平确定薪酬水平确定 市场薪酬调查 城市系数城市系数城市系数城市系数 深圳1.14 青0.63沈阳0.53南昌0.44 珠海0.99 天津0.63大0.51州0.43 北京0.97 南京0.62合肥0.50州0.42 广州0.95 昆明0.62哈尔0.50太原0.40 厦0.83 沙0.57南宁0.49川0.37 海口0.79 重0.57 木0.48西宁0.33 杭州0.77 阳0.55南0.48呼和浩特0.29 福州0.67 春0.53西安0.48 成都0.63武0.53石家庄0
5、.44 根据博思智联取得的薪酬调查资料,我们将全国大部分城市的薪根据博思智联取得的薪酬调查资料,我们将全国大部分城市的薪 酬水平与上海市做出比较,以上海的薪酬水平为酬水平与上海市做出比较,以上海的薪酬水平为1 1,得到全国城,得到全国城 市薪酬指数:市薪酬指数: 薪酬结构用于说明公司员工收入的构薪酬结构用于说明公司员工收入的构 成,并简要说明薪酬的不同组成部分成,并简要说明薪酬的不同组成部分 的发放方式和时间。的发放方式和时间。 具体的具体的 绩效薪酬的挂钩方式见本方绩效薪酬的挂钩方式见本方 案的第三部分案的第三部分 薪酬体系设计框架 说明说明框架框架 职位评估职位评估 设计原则与流程设计原则
6、与流程 市场薪酬调查市场薪酬调查 薪酬等级进入薪酬等级进入 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理权限薪酬管理权限 薪酬水平确定薪酬水平确定 薪酬结构 在本方案中,主要涉及绩效和基本工资的结构在本方案中,主要涉及绩效和基本工资的结构 福 利保 险 基本工资绩效工资 津津 贴贴 薪酬结构_基础结构 1. 绩效工资 依据业务指标达成情况发放的奖励 月度、季度或年度发放,分为公司、部 门和个人三个方面的目标。 2. 基本工资 固定的工资收入月度发放 3. 基本收入 通过职位评估建立的薪酬体系中,固定 的工资收入月度发放 4. 总收入 包括超指标奖励在内的总收入 基本工资基本工资 基础基础 绩效工资绩效工资 超指
7、标超指标 奖励奖励 基基 本本 收收 入入 总收入总收入 绩绩 效效 工工 资资 薪酬结构_薪酬结构与发放时间 基本工效工 月度季度年度 高 理503020 售部 管理人50301010 基 工50301010 生基地 管理人50301010 基 工801010 支持能部 管理人702010 基 工801010 确定职位薪酬水平,一方面需要考虑确定职位薪酬水平,一方面需要考虑 市场劳动力价格,另一方面必须从稳市场劳动力价格,另一方面必须从稳 健角度出发,考虑职位现有薪酬水平健角度出发,考虑职位现有薪酬水平 据此,我们从整合两方面的数据,描据此,我们从整合两方面的数据,描 绘了两条薪酬曲线,形成
8、了确定职位绘了两条薪酬曲线,形成了确定职位 薪酬水平的基础薪酬水平的基础 同时由于种种因素的制约,两条曲线同时由于种种因素的制约,两条曲线 形态都有不足之处。形态都有不足之处。 薪酬体系设计框架 说明说明框架框架 职位评估职位评估 设计原则与流程设计原则与流程 市场薪酬调查市场薪酬调查 薪酬等级进入薪酬等级进入 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理权限薪酬管理权限 薪酬水平确定薪酬水平确定 薪酬曲线_市场指导价格 依据上海市劳动力市场价格确定依据上海市劳动力市场价格确定 单位(百元)单位(百元) 1318 1775 2876 3808 3995 0 1000 2000 3000 4000 5000 60
9、00 7000 12345 高位 中位 低位 薪酬曲线_均瑶现状 单位(百元)单位(百元) 薪酬曲线的比较 依据市场指导价格制定的薪酬曲线趋于平缓,等级之间的薪酬 差异并不显著。原因在于数据调查取样范围较广泛,同职 位因在不同企业性质、不同行业的企业中的价值不同,薪酬数 值也有所不同,跨度较大。 运用均瑶股份公司目前的薪酬数值绘出的薪酬曲线整体梯度相 对明显。其中: 个别等级的高值与低值跨度相对偏大,原因在于, 部分职位的薪酬标准采用因人定薪,非以岗定薪,职位价 值并未从薪酬直接体现。 最高等级薪酬水平与次级水平相近,差异不显著, 原因归于公司中高层管理干部的薪资多采用年薪制,月收 入不能完全
10、体现其薪资水平。 薪酬体系设计框架 根据均瑶公司的管理现状和现有人员职根据均瑶公司的管理现状和现有人员职 位,我们将各职位对应的薪酬化成位,我们将各职位对应的薪酬化成5 5个个 等级,形成一个薪酬等级(或职级)系等级,形成一个薪酬等级(或职级)系 列,确定均瑶内部职位的薪酬范围和具列,确定均瑶内部职位的薪酬范围和具 体的数据。体的数据。 我们建议从员工的司龄、学历水平、胜我们建议从员工的司龄、学历水平、胜 任力来衡量职位薪酬标准。任力来衡量职位薪酬标准。 说明说明框架框架 职位评估职位评估 设计原则与流程设计原则与流程 市场薪酬调查市场薪酬调查 薪酬等级进入薪酬等级进入 薪酬结构薪酬结构 薪酬
11、管理权限薪酬管理权限 薪酬水平确定薪酬水平确定 职位薪酬标准现有人员等级进入 现有人员薪点进入时考虑的因素 职位依据所在职位进入相应薪等 在同一等级内进入对应级别的时候,建议均从二级进入,同时 考虑以下因素 学历大学本科以上学历:1级 司龄本公司工作2年以上:1级;5年以上:2级 胜任力直接经理会同人力资源部,根据员工绩效水平评价, 其中,优秀2级、良好1级、合格0级、不合格下降1级 以上因素对等级进入的影响最多不超过二级。 薪酬切换 建议切入薪级区间建议切入薪级区间 切入点切入点 因素影响 司 2 年5 年 1 2 学 大学本科士 1 2 任 力 不合 格 合 格 良好 秀 -1 0 1 2
12、 8 7 6 5 4 3 2 1 薪酬体系设计框架 职位评估职位评估 薪酬体系设计薪酬体系设计 原则与流程原则与流程 市场薪酬调查市场薪酬调查 薪酬等级进入薪酬等级进入 薪酬结构薪酬结构 薪酬管理权限薪酬管理权限 薪酬体系的设计工作并非完全是人力薪酬体系的设计工作并非完全是人力 资源部门的工作,公司的高层领导和资源部门的工作,公司的高层领导和 中层管理干部都有积极的参与。中层管理干部都有积极的参与。 在整套薪酬体系的设计过程中,公司在整套薪酬体系的设计过程中,公司 高层领导、中层管理干部和人力资源高层领导、中层管理干部和人力资源 部门各有明确的工作职责与任务,不部门各有明确的工作职责与任务,不
13、 能相互替代。能相互替代。 说明说明框架框架 薪酬管理权限 中层经理中层经理 决定下属员工绩效工资的决定下属员工绩效工资的 二次分配二次分配 提出下属员工薪酬调整的提出下属员工薪酬调整的 建议建议 高层管理人员高层管理人员 决定年度薪酬总额决定年度薪酬总额 决定年度薪酬调整方案决定年度薪酬调整方案 决定超额奖励发放比例决定超额奖励发放比例 决定总经理基金使用方式决定总经理基金使用方式 人力资源部人力资源部 月度薪酬核算发放月度薪酬核算发放 提出员工等级进入的建议提出员工等级进入的建议 第三部分:第三部分: 绩效管理具体办法,绩效薪酬绩效管理具体办法,绩效薪酬 激励结合机制激励结合机制 本部分将
14、详细说明均瑶乳业各个部门和职位的具体考核方 法,以及考核结果与薪酬结合的方式。 方案基于以下思路进行设计 绩效只有与薪酬挂钩,才能真正产生激励作用 强调目标和计划管理的作用,同时尽可能避免由于计划 偏差带来的消极影响 要审慎地处理薪酬,尤其是绩效工资的发放,充分平衡 薪酬的 “保健激励” 的双重作用 在均瑶乳业现有管理能力和水平的基础上设计,充分平 衡方案的 “科学性操作性”的关系 说明 绩效薪酬 本部分用于说明销售部门的具体考核方法,涉本部分用于说明销售部门的具体考核方法,涉 及到以下内容及到以下内容 销售部门和销售部门员工(管理人员和基层员销售部门和销售部门员工(管理人员和基层员 工),包
15、括:考核的程序、关系、内容、时间工),包括:考核的程序、关系、内容、时间 、工具和具体操作方法、工具和具体操作方法 绩效与薪酬的具体挂钩和核算方法绩效与薪酬的具体挂钩和核算方法 销售部门销售部门 生产部门生产部门 支持支持&职能部门职能部门 说明说明框架框架 销售部门考核_说明 月度考核季度考核年度考核 售 部 任 效 部 效分卡 部月度效工 任 效 部月度效平均部 比例 部季度效工 任 效 年度部 效分卡 部年度效工 管 理 人 任 效 部 效分卡 个人月度效工 任 效 月度效平均部 比例 个人季度效工 任、周、管理效 年度部 效分卡, 管理周 效估表 个人年度效工 工 任 效 划价表 个人
16、月度效工 任 效 月度效平均部 比例 个人季度效工 任 效、周 效 月度效平均,周 效估表 个人年度效工 周边管理绩效不直接影响年度绩效工资,作为晋升、调薪的依据之一周边管理绩效不直接影响年度绩效工资,作为晋升、调薪的依据之一 员工分为业务人员、支持人员,两者考核方法一致,在薪酬结构上有所差别。员工分为业务人员、支持人员,两者考核方法一致,在薪酬结构上有所差别。 月度考核_程序:部门 5. 5. 绩效工资发放绩效工资发放4. 4. 绩效审定绩效审定3. 3. 绩效评估绩效评估2. 2. 任务实施任务实施 1. 1. 部门月度部门月度 绩效计分卡绩效计分卡 主要 活 部 人 定月度效 分卡 部上
17、 修正、沟通 达成一致 售管理部 、案 售部具体 施工作 ,并向管部和 部上 提供售信息 部上 控划行 情况 管部、 部核算售部 效,并向 售部上 提供 上 ,并与售部 沟通、确 开始定下月 度效分卡 越 理相关投 事宜 部核算并 放月度效工 售管理部 、案 主要 入 年度公司、部 目 前一月任完 成情况 部月度效 分卡 部月度效 分卡 任完成情况 初步确的部 效估 果 投信息 正式确的部 效估果 效薪酬挂 方式 工作 出 部月度效 分卡 初步确的部 效估 果 正式确的部 效估 果 效工放 上月末 月中 月末 月末 月初 部门月度绩效计分卡部门月度绩效计分卡:请见:请见 P23P23 月度考核
18、_程序:员工 5. 5. 绩效工资发放绩效工资发放4. 4. 绩效审定绩效审定3. 3. 绩效评估绩效评估2. 2. 任务实施任务实施 1. 1. 员工月度员工月度 计划评价表计划评价表 主要 活 工定月度 划价表 直接修正 、沟通达成一 致 售部 、案 工具体施 工作 直接 控 划行情况 工自 直接 估 工效 双方沟通、确 上 开始定下月 度划价 表卡 越 理相关投事 宜 部核算并 放月度效工 售管理部 、案 主要 入 部月度目 和划 工划 价表 部月度效 分卡 任完成情况 初步确的效 估果 投信息 正式确的效 估果 效薪酬挂 方式 工作 出 工划 价表 初步确的 效估果 正式确的效 估果
19、效工放 上月末 月中 月末 月末 月初 月度考核_员工计划评价表 任者: 部 位: 考核期: 价因素重分 划工作/效准 常工作 管理者字: 工字: 分: 以项目类型推进的工作、资源占用较大的突发任务以项目类型推进的工作、资源占用较大的突发任务 日常的工作、资源占用较小的突发任务日常的工作、资源占用较小的突发任务 月度考核_绩效薪酬对应关系 部门绩效工资总额部门月度绩效 个人绩效工资个人月度绩效 绩效薪酬对应关系绩效薪酬对应关系:请见:请见 P25P25 部门绩效工资总额可能与个人绩效工资总和存在差异部门绩效工资总额可能与个人绩效工资总和存在差异 建议个人绩效工资总和超出部门总天天文档在线 最全
20、资料平台 QQ:744421982商业物业开发及零售业的市场调查前言改革开放以来,我国经济高速发展,人民生活水平迅速提高,市场化的脚步越来越快。在市场经济的海洋中,市场的功能和作用已受到企业的重视与关注。企业进入市场,要在激烈的市场竞争中取胜,就要正确地做出选择和决策。企业要想做出准确的决策就必须学掌握正确的市场信息,而正确的市场信息的来源依赖于及时、准确和有效的市场调查。最近几年,我国的零售业已发生了天翻地覆的变化:一是百货业已走出低谷,已走向连锁规模发展的道路;二是长期以来百货业独霸天下的局面已打破,新的零售业态层出不穷;三是本土零售企业与跨地区外来企业、国内零售企业与国内零售企业已开始
21、展开短兵相接的“肉博战”,为争得市场份额,各零售企业在全国范围内已掀起了一场史无前例的“圈地运动”然而,市场是无情的,并非只要载花就会结果。全国上下有大量的零售企业就碰到一开张就面临关门的尴尬局面。究其原因,主要是事先缺乏对市场的深入调查研究,对自身资源认识不足,对市场需求不了解,对竞争对手实力低估,只凭主观判断便盲目决策,因此造成选址失误、定位不准、规模过剩、管理脱节、营销无方。国外零售企业在进入中国之前需经长期的反复调研、谁论证的做法并非多此一举,值得我们借鉴,市场调查的作用不能不引起我们的重视,市场调查的具体操作和应用也应大力推广和学习。因此,在借鉴国内外先进的市场调查理论、方法和技术的
22、基础上,结合自身在零售业中在市场调查方面的操作经验,对市场调查在零售业中的具体应用作初浅阐述. 一、市场调查定义及其在零售业中的作用定义:市场调查,是指个人或组织为某一特定的市场营销问题的决策所需开发和提供信息所引发的判断、收集、整理、记录、分析、研究市场的各种基本状况及其影响因素,并取得结论性的、系统性的、有目的的活动与过程。作用:1、有利于企业进行正确的市场定位;2、有利于企业制定和实施正确的市场营销战略;3、有利于企业实行正确的产品策略; 4、有利于企业实行正确的价格策略5、有利于企业实行正确的分销和采购策略; 6、有利于企业有效开展广告促销活动7、有利于了解竞争产品市场表现并制订有针对
23、性的市场竞争策略;8、有利于评估、监测市场运营状况并及时进行调整。市场定位:是指企业根据自身的经营资源和经营能力等内部条件,以及市场需求和营销环境等外部条件,经过科学决策,正确选定自己的目标市场的行为和过程。定位步骤:环境分析 (企业内部条件分析、外部营销环境分析)市场细分发现市场机会确定目标市场确定目标营销策略产品定位二、商圈的调查与分析商圈调查和相关商业物业调查是我们关注的基本内容,重点要摸清商圈的演变规律。根据我们对深圳商圈的多年研究发现深圳商圈演变的规律 第一 深圳主要商圈根据城市中心转移而变化,例如华强北已经成为深圳福田区乃至全市的购物中心,特别是白领购物者已经从东门转移到华强北购物
24、。 第二 高档购物场所随着购物中心的开发从传统商圈分离,例如华润万象城何中信城市广场成为深圳高档购物消费场所。第三 深圳南山是高新技术企业最集中的区域,大量白领人口的增加直接刺激了深圳南山商业发展,不仅深圳市区所有知名零售企业到南山开设分店,而且南山正在兴建两家以上大型购物中心。商业物业开发必须把握商圈变化的规律,在分析其它商业物业的时候,不仅要分析基本的建筑数据,重点要分析商业物业的位置与消费者之间的关系。消费者的行为分析是市场调查最重要的内容,长期以来商业物业市场调查只是注重分析竞争对手,对于消费者的分析基本不做,或者不知道如何深入分析。通过换位思考的模式,我们建议商业地产开发商站在零售企
25、业的角度分析市场,然后再决定开发何种商业物业。在Shopping mall及步行商业街开发市场调查过程中,不仅要调查一般性数据,接触一般从事零售或批发的人员,而且很有必要进行如下工作:1.由零售专家出面与各个商家领导进行深度访谈,围绕商圈业态演变,商业营销,客户消费偏好,商业经营创新进行深入了解,而后进行专题统计分析。2. 集中开展文艺活动,对白领客户进行大数量问卷调查,突出MALL特点,与业态定位能够真正反映白领消费者需求。3. 商业文化调查与研究作为调查的一个重点,可以和研究地域文化的机构深入合作。4. 竞争对手分析,不仅要调查周边同类项目,而且要充分借鉴国外shopping mall经验
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