人力资源课件-某知名外企奖金管理办法.pdf
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1、公司担任总裁。公司担任总裁。 问题问题:为什么:为什么A A公司采取内部提升制度,而公司采取内部提升制度,而C C公司采取外部聘任制度?背后的用公司采取外部聘任制度?背后的用 人策略和原理有何不同?人策略和原理有何不同? 内部招聘外部招聘 J了解全面,准确性高 J可鼓舞士气,激励员工 J可更快适应工作 J使组织培训投资得到回报 J选择费用低 J来源广,余地大,利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成,节省培训投资 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 招聘途径 内部招聘 内部提拔 横向调动
2、轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报 人才储备 来源 方法 招聘途径 外部招聘 F推荐 F未经预约而来的人 F就业机构 F行业协会和联合会 F学校 F其他公司 F广告(媒体选择与设计) AIDA:吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 F借助中介机构 F上门招聘 来源 方法 招聘途径 M把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 M扩大组织内的职业机会 M公司能提供可供选择的工作安排 M提供就业安全感 M有效的同化 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 招聘途径 招聘分工招聘分工 人力资源部的工作部门经理的工作 规范招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 辨认招聘需要 向人力
3、资源部传达招聘需要 参与向应聘者传达信息 招聘前沟通的内容招聘前沟通的内容 如何描述公司的主营业务 提供有关数据与事实 实事求是描述公司情况 描述空缺职位 如实告知工作环境 如实描述职业生涯发展机会 招聘中常见的问题招聘中常见的问题 问题是否存在产生原因控制方法 刻板印象 相信介绍信 非结构化面谈 寻找超人 忽视情商因素 反应性方法 三种常见面试类型的优缺点及使三种常见面试类型的优缺点及使 用场合比较用场合比较 顺序型 系列型 小组面试型 筛选简历的注意事项 M学历要求(内松外紧) M基础岗位的经验要求(外松内紧) M职业生涯的发展趋势 M阅历的事实依据(行为描述特征) M自我评价的适度性 M
4、推荐人的资格审定及内容的事实依据 M书写格式的规范化及英文水平 M联系方式及求职者的自由度 M作用:初始阶段筛选工具。 M内容:过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、 要求:只能要求申请人填写与工作内容有关的情况 M问题:精确性 M注意:避免非法的或不适宜的问题 申请表 信息收集技术 申请表和个人简历的优缺点 申请表 J直接了当 J结构完整 J限制了不必要的内容 J易于评估 封闭式,限制创造性 制定和分发费用较贵 个人简历 J 开放式:有助创新 J 允许申请人强调他认为重要的 东西 J 允许申请人点缀自己 J 费用较小,容易做到 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表 实例
5、 M你认为你最适合的职业道路是怎样的?为什么?你认为 你目前最理想的工作是什么?为什么? M请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分(1代表 最喜欢的途径):市场和销售/配送和供给/信息处理和计算 机/财务会计/人力资源 M你是否原意去国内的任何地方工作?如果不能,请写出 你不愿意去工作的地区。 M如果需要你开始工作,你还需要什么具体的协助、采取 什么具体的措施? 申请表 审查申请表的指导性问题 M他(或她)目前的成就说明什么? M记录中有无明显或未说明的差别? M背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验? M有哪些线索说明他(或她)能胜任此工作? M工作经历的记录有无进步趋势? M有无才智
6、、精力或进取精神? M在哪些方面有兴趣智力?实际操作?体能?社交? M如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就? M他(或她)知道什么或不知道什么? M有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验? 申请表 面面 试试 人员招聘面试工作的三步曲 面试之前 回顾工作职责,设计面试目标,确定该职位所需人才特 性;决定所需面试次数;并开会决定分配面试责任 详细阅读应聘者的简历;并设想他可能的优/缺点、长/ 短处是什麽 设计计划询问的问题及顺序 面试之中 建立和谐气氛,帮助应聘者缓和情绪 解释本次面试的目的、流程、长度 推销公司 面试提问,开始问问题 面试聆听 面试结束 面试之后 所有面试者共同讨论综
7、合各项结果,并做出决定 现在即拒绝 聘用 需要进一步考量 入人才库 注意事项 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一 请谈谈你的主要优点(结合应聘岗位) 您的三个较其他应聘者为优的特点? 您准备如何发挥你的个人才能? 主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位 的要求 您最大的缺点是什么? 您的三个主要缺点? 较其他应聘者你的几个弱点? 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直 至品格 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二 您最喜爱的工作是什么? 从您的背景最适合自己的工作类型? 您为什么会应聘这个岗位? 主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度 面试问题的
8、设计与分析五个传统的面试问题之三 您最不喜爱的工作是什么?当时您们老板在 您的工作中扮演了什么样的角色? 不适合您做的工作是? 什么样的工作是你目前不会考虑的? 主要目的 分析对方对自身的了解情况 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四 警 告 对过去的老板乱加批评是应聘者在 面试过程中所能做的最差劲的一件 事。 对过去的老板全盘否定的应聘者, 毋须多言。也显示出应聘者没有面 试经验或还不够成熟。 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四(续) 3年以后您会在哪里? 如果公司聘用你三年后你个人认为会 在什么位置? 未来三年的生涯规划? 主要目的 抱负,认知,实干精神等 面试问题的设计与分
9、析五个传统的面试问题之五(续) 有收获吗?如果你是招聘人员,你还会问的问题是? 避免招聘中的陷阱避免招聘中的陷阱 1 1、反弹效应反弹效应。如同人的第二次婚姻一样,人们倾向于寻找一。如同人的第二次婚姻一样,人们倾向于寻找一 个与过去不满意的人的特点相反的人;或寻找一个与过去满个与过去不满意的人的特点相反的人;或寻找一个与过去满 意的人的特点完全一致的人。(例如,顶牛的人与和气的人意的人的特点完全一致的人。(例如,顶牛的人与和气的人 ;新任领导所遭到的冷遇);新任领导所遭到的冷遇) 2 2、不现实的要求不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能 达到
10、。(例如,申请人既是一个有创造力的领导又是一个有达到。(例如,申请人既是一个有创造力的领导又是一个有 团队精神的人,既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远团队精神的人,既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远 虑的策略家。)其结果是可选择的候选人范围太小,可能漏虑的策略家。)其结果是可选择的候选人范围太小,可能漏 掉最合适的候选人。掉最合适的候选人。 3 3、“ “像我像我” ”的偏见的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。(当。倾向于过高评价与自己相似的人。(当 我们赞扬与我们支,员工的工资总额也得到了提高,真正实现了双赢。 案例 深圳某生产企业,一直都是按照计件的方式来计算工人的薪酬,而且工人
11、是没有底薪的。今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬,目标是在不减少工人目前收入的前提下,尽量地降低生产成本。 假如说,以前平均每个工人一天工作10个小时,能够生产10件产品。企业付给工人每件产品10元的报酬,也即每件产品的人力成本是10元。 现在,企业通过生产技术的改造,工人平均每人每天可以生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬,那么,平均一个工人一天的收入就是150元,一个月(按30天计)就是4500元。虽然工人的薪酬增加了不少,但是企业的总生产成本并没有降低。 如果采取计时制的方式,企业付给工人平均每人每月固定工资(底薪)2000元,绩效工资为3.5元/件,然后将工作时间缩短到每
12、天8小时。这样,工人平均每人每天可以生产12件产品,一个月(按30天计)就可以生产360件产品,工人平均每人每月的工资20003.53603260元,平均每件产品的人工成本约为(20003.5360)3609元/件。 按照这种方式,既在缩短了劳动时间,又使工人有了底薪的基本保证,工人在正常的上班时间内就可以达到甚至超过以前的收入水平;同时,企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元,从而大大地降低了产品的总生产成本。年度人力成本预算很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索,可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。年度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联
13、于一体的。 例如,某企业准备给员工制定的薪酬年度规划是由去年的4100元上调到4500元,也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标,员工的年终综合考评得分就必须56分(假设);要想56分,员工就必须保证每月的绩效考核都要达到A等或A等、B等兼有。例如,A等对应的得分为5分,B等对应的得分为4分,员工必须得到12个A等或者是11个A等和1个B等、10个A等和2个B等、9个A等和3个B等的组合。接下来,企业就要考虑如何才能使员工得到A等和B等的考核绩效。按照我在8+1绩效量化技术一书中的有关说明,达到A等的要求必须是每月的考核得分为110分(最高配分为120分),达到B等的要求必
14、须是每月的考核得分为100分。员工要想达到这一目标,就必须完成每月的各项考核指标;要想完成每月的各项考核指标,就必须在平时做好各项日常工作;要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成,就需要加强定期和不定期的培训(不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入)。 这样,通过一步步地目标激励,使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展,这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。 一、企业年度计划 企业年度计划是针对企业在某一年度为了达到预定目标而制定的计划,也就是要明确企业在一年内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。 有不少从
15、事人力资源的工作者曾经问我:企业的年度计划能否与企业的中长期规划结合在一起?回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展,企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化,因为有很多不确定的因素存在,企业要想做相当长时期的规划是比较困难的,但年度的目标计划还是应该很明确的。 企业年度目标计划的项目一般如下表所示: 表3-1企业年度目标计划项目表二、年度人力资源计划 企业制定了年度计划后,就可以开始制定年度人力资源计划了。 (一)年度人力资源计划制定步骤 制定年度人力资源计划一般有三个步骤:收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。 1收集有关信息 主要收集外部与内部的信息。外部信息
16、主要包括:宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括:企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。 2预测人力资源需求与供给 根据收集来的信息,运用一定的方法,就可以较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求,就要考虑分流出一部分人力资源;如果需求大于供给,就要考虑引进一部分人力资源。当然,培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。 3编
17、制人力资源计划 一份完整的年度人力资源计划至少应该包括以下几个方面:计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。 另外,编制年度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块,企业的年度人力资源计划是不完整的。 人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容:项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。 当然,制定好年度人力资源计划后,关键是实施。但是,是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。 (二)确立人力资源
18、管理年度绩效标准 人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理,是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来,而不是上级或部门领导的随意指定。 企业提出下一年人力资源绩效目标时,要对有关人员的工作提出明确的界定,使他们明白要做什么,做到什么程度;通过逐级分解,让员工了解企业对人力资源管理方面的期望;有关责任人要对整个流程进行跟踪,考察目标完成情况和存在的问题,不定期地对目标进行回顾、反馈和调整,做出合理的考核结果;建立绩效档案,以记录有关人员的绩效表现,及时反馈绩效表现,不断做出调整,以更好地完成绩效目标,保证
19、管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断,保证绩效考评的公正;最终将绩效结果和激励机制挂钩。 人力资源管理年度绩效指标一般包括:人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等(见表3-2)。 表3-2公司人力资源管理绩效标准案例 某企业去年100个人生产了100台机器,销售额是1000万,100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台;今年100个人生产了110台机器,销售额是950万,110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。 单从销售额上看,能证明今年的人均效益
20、比去年降低了吗?不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高,我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。 就本企业而言,这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时,就可以证明人均效益是降低还是提高了。 (三)人力成本的预算与控制 1人力成本构成 企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中,人力成本的预算是非常重要、不可或缺的一个部分。首先,我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的,如下表所示:由上表,我们知道人力成本主要由三个部分构成: 标准工作时间的员工标准所得(员工工薪部分); 非标准工作时间的企业付出(
21、如福利部分); 开发费用(包括内部开发和外部开发,内部开发主要是培训,外部开发主要是招聘)。 2人力成本的预算和控制 人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都应该了解和掌握的知识。这里需要提到另一个概念叫人力成本率,计算公式为:人力成本率人力成本销售额。 通常情况下,人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说,在销售额不断增加的前提下,企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说,如果一个公司的销售额能预算得很准,那么人力成本也会预算得比较准。 案例 如果一个企业今年的销售额是6亿元,正常情况下,该企业的人力成本率应该是10。下面,我们把该企业明年的销售额分为两
22、种可能: 1.如果该企业明年的销售额为7亿元,那么,在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10还是小于10呢?正常情况下,在这1个亿中人力成本率应该是小于10的,假设为9; 2.如果该企业明年的销售额为8亿元,假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9,另一亿元的人力成本为8。 这种情况下,预算整体的人力成本公式为:(月销售额人力成本率)全年人力成本 人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息,筛选出变量因素,进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想知道本年度12月份的人力成本总和,可以采用下面的计算方法:某月的销售额人力成本率当月的工资总和 我们
23、在咨询过程中,经常有企业的领导人问道:年终奖到底该如何计算?这里,我们介绍一种比较简单实用的方法:如果企业本年度的人力成本率为10,那就可以按8来计算年度人力成本,剩余的2留作年终奖。 我们知道,员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分,固定部分叫做岗位工资,变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢? 举例来说,假设某企业今年一月份的销售额为4千万元,人力成本率为10,留下为年终奖准备的2,40008320(万元),就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有员工400人,400人的岗位工资之和为250万元,那么,变动部分的70万元就是绩效工资。如果该企业二月份增加了20人,销
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