山东省企业技术创新平台建设暨研发项目管理-山东省创新促进会培训.pptx
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1、山东省企业技术创新平台建设暨研发项目管理青四方研究所有限公司技管理部 副部 李祥瑞2015年6月一、前言二、项目和项目管理的概念 三、项目组建四、项目计划制定五、项目计划控制六、成本意识七、质量控制八、项目风险控制九、项目沟通管理十、项目管理信息化研发项目管理一、前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年,美国杜邦公司用这种方法进行设备维修,使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时;1958年,美国人运用项目管理技术,一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来,项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域
2、得到了广泛的应用,并且范围还在不断地拓展。时至今日,项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。二、项目和项目管理的概念凡事预则立,不预则废-项目计划计划就是有谁在某个具体日期前按一定的逻辑顺序来执行一项(或多项)事务或任务所消耗的时间、成本、资源等方面的预先安排。项目是在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源),具有明确目标的一次性任务。项目是一件事,一项独一无二的任务,也可以理解为在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目管理为了满足甚至超越项目涉及人员及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用的项目活动中去,从而寻找平衡时间、范围、成本和质量之间的关系。(
3、来源:美国项目管理学会在PMBOK) 项目管理提升能力模型三、项目组建项目调研:在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作,调研内容包括:市场可行性调研技术可行性调研经济及成本可行性调研知识产权调研调研过程中,应该充分利用资源共享的平台,与各职能部门及分支机构进行信息的交流,同时要咨询相关专家的意见,而不要单单利用个人的力量去闯荡。研目建模板示例:1综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资
4、源4.3关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施5知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6市场可行性7经济可行性8预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9其它 完成项目建议书之后,只能说明该项目可以做;那么能不能做的出来呢?还要针对项目面对的各种资源进行可行性分析,一般从以下几个方面着手(不仅限于):最后出具可行性分析报告建目: 一个力强大、合作的目是目的核心
5、,也是目成功的保障。作目理,了整个目的成功,不要予目成技指及管理方面的知,得加上你无形而具深的情和支持。造一个而松的工作氛是目理的基本之一。因次,在建目你就得从以下方面考:1、建立一个构合理的目2、找合适的人,熟悉他技方面管理方面的和弱点,了解他的能力3、立并保持目的精神4、争取管理部的支持5、目内常的有效的沟通确定目目:明确性(Specific)最目是否明确了做到哪一步以及何完成可度量性(Measurable)-你能在多大程度上量最目的完成情况可完成性(Achievable)-度目在定的内,最目是否合理,能?相关性(Relevant)最目是否很重要、很有价、是否得行下去?可跟踪性(Time-
6、Bound)你能整个目的程行跟踪?技目、度目、管理目(度、成本、量、等)四、项目计划制定一个完整的划包括:计划制定的要素:完整性:是否包含了版本及所有特性的划;是否全流程的划(硬件、件、制造、市技、技支援、生等);是否品出去的划(料、宣、操作指等);次性:是否根据品的特点行了分;每活是否分解到个人、不超一周;各次之配合关系是否明确;特性是否合理性:划度是否符合市需求;技度及解决情况是否支撑;源需求是否合理;源需求是否可以保;各段、步、任的安排是否合理;关物料的期是否影响划;是否符合流程;是否置了关路径和里程碑;每个活是否有束的志。WBS: 项目计划形成之前,最好先画WBS表(Work Brea
7、kdown Structure),主要原理是:将任务逐级分解直至个人,在矩阵中体现为:先确定横向有多少结点,再将每一结点任务逐渐细化直到个人,工作分解图(WBS)实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元,这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元,从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。WBS示例(1):自上而下,从整体到部分,适用结构复杂的项目 通常的做法是把一个项目分解成若干个子项目,通过对子项目制定子计划,还可以再分解到子任务。逐级进行分解。项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务顺号
8、时间任务2014年2015年8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1方案沟通2方案设计3工程图4设计评审5样机试制6组装试验7样机评审8用户评审9首列交付10批量交付WBS示例(2):适用于产品结构简单,按照时间顺序进行WBS分解WBS的作用:1、将大系统变成具体的小工作单元,使复杂简单,难以预测易于预测,难以控制易于控制2、是制定项目计划、编制项目预算、确定项目组织、分配工作的基础3、使我们对开发项目情况有了更加深入详细的了解,特别是对应做的工作有了更为透彻的概念4、便于了解整个项目开发系统的结构,便于合作、协调五、项目计划控制1、研究与发展缺乏先例2、有未预计到的技术问题3、由
9、于新技术或需求变动而造成的计划改变4、时间周期不定5、专业人员固有的乐观主意6、人的生产率的可变性项目计划控制的难点:各级监控点的设立遵循两个原则:A、重要的里程碑B、时间间隔比较合理监控计划的表现形式为:计划监控总揽图和计划监控一览表。计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起,直观,便于控制。同时,各监控点在时间上也形成对应。通过计划监控一览表,严格定义了每一监控点的完成标志,以使监控点不会产生歧义性的理解。计划监控: 通常的做法是把一个项目分解成若干个子项目,通过对子项目制定子计划,还可以再分解到子任务。逐级进行分解。项目子项目1子项目2子项目3子项目4任务1任务2任务3任务4任务 对每
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