亚商-东阿阿胶集团—总报告.doc
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1、的表现 张民王军赵勇职位候选人 非人 人才替换表人才替换表 非人 非人 3.2 3.2 管理者在培训中的角色管理者在培训中的角色 培训的角色 解决问题的角色 导师的角色 职业辅导 非人 3.3 3.3 什么情况下产生培训需求?什么情况下产生培训需求? 缓慢的工作进度,工作效率低下 工作质量差,连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落,经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/
2、系统 等出台、推广应用 新员工加盟 非人 辅导核心技巧辅导核心技巧 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固,复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就,即时隐退 非人 培训项目 知识 技能 态度 行为 通过通过辅导改变行为辅导改变行为冰山模式冰山模式 习惯性格命运命运 非人 分析培训需求的方法分析培训需求的方法 工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈 实地观察 管理层的要求 管理者工作日志/
3、报告 生产/营业统计数据 品管/事故/投诉/人事记录 公司人才梯队计划 非人 培训及发展计划手段千差万别培训及发展计划手段千差万别 阅读:书,文章,专业月刊等 观察:公司内部和外部的专业同行 行为模仿:模仿那些有令人信服的技巧的人 研究:寻找某一领域的信息 实践:在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询:从其他人那里寻找建议 课程:公司培训课程,外部研讨等 在职机会:试上新项目,代替休假的员工,工作轮 换,接受特殊任命,做某任务小组的负责人 工作外的机会:参加某协会等 非人 3.6 3.6 避免培训八大后遗症避免培训八大后遗症 抗药症排斥培训,无法以正常心态接受新知 厌食症没有进取心,没有丝毫培训
4、欲望 眩晕症对自身能力估计过高,盲目乐观 肥胖症培训频率太高 肠胃症对不同的培训适应性差 抑郁症感觉自身差距太大,丧失信心 夜盲症求知欲强,无目的参加各种培训 多动症浮躁,无法踏实工作 非人 非人 4.1 4.1 了解部下的层次了解部下的层次 简历、经验、家庭、兴趣、专长,性格、内心世界 ,干劲、诚意、热诚、正义感等。 事先推测部属行动,在其遇到困难时给予适时的支 援 知人善任,发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩,他们各自最需要做的3件事情 确定其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法
5、举例 有个性的员工(天生不合群) 不要放弃对他们的希望 宽宏大量最为重要,不要以势压人故意给下马威 试着争取他们的信任 切忌过分热情 尊重他们的选择是创造良好交往氛围的前提条件 过于敏感的员工(对任何批评耿耿于怀 ) 表扬他们工作中做得好的部分 建议他们将你不满意的部分做得更好 鼓励他们自己做决定 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续1) 1) 功高盖主的员工 让他们享有功劳,甚至将功劳让给他们 不要吝啬你的夸奖 用更高的标准激励 分派需要团队合作的任务 追求完美的员工 实践你的诺言 遵循规章制度办事情,不要突发奇想 从正反两个方面分析工作计划的优劣 表现出务实精神 非
6、人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续2) 2) 缺勤的员工 弄清楚他们缺勤的原因 加强关于考勤方面的规定 坚持惩罚制度 设立适当奖励全勤的制度 业绩平平的员工 重视他们的意见,超出他们的想象范围 加强一些感情上的交流(小礼品) 为他们制定个人发展计划,让其感到公司的需要 定期总结,让他们看到自己的进步 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续3) 3) 年轻与老年员工 了解年轻员工的特点,对症下药 雇佣一些老年员工 给老年员工足够的尊重和理解,并关心他们的健康 有靠山的员工 让他们的自信更多地展现在工作岗位上 深入谈话,不要回避有关其身份的问题 表扬要
7、适度,批评要公正 发扬团队精神,相互关心荣辱与共来吸引他们 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续4) 4) 消极悲观的员工(持否定态度的人) 事先与其商量,并参与工作 沟通时多用“咱们” 开诚布公地请他们发表反对意见 谈一谈,给他们一个倾诉的机会 直接指出他们的否定态度已经影响到其他员工 不受欢迎的有能力的员工 不要生气 指出其引起不良影响的行为 表示出愿意帮助他们,意识到他们的需要 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续5) 5) 难以交流的员工(没有反应) 开始时多问一些简单的问题,引导其参与进来 直接接触法/预防式/警告式/处罚式/间接法 挑
8、剔的员工 看优点 强调队伍的整体利益 行动前征得大家一致意见 运用同事间的压力 不能接受时,充分表达你的感受 不要妥协 非人 各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例( (续续6) 6) 女性员工 多安于现状,没有强烈的革新心理,上进心相对弱 关心更多获得自由支配的时间胜于对工资的要求 倾向于更优越的工作环境 喜欢用感情判断问题 喜欢做重复性工作 较有耐心 缺乏主动性和创造性 较强的虚荣心 小人 杀鸡/分而治之/以其人之道/化敌为友 非人 4.3 4.3 提高部下工作成效的方法提高部下工作成效的方法 简单鼓励的言语 良好的人际关系 个性的发挥 逐渐积累起的工作经验 指导后进(责任感/荣誉心
9、/满足感/喜悦感/优越感) 混合编制 想做的、喜欢做的事情 非人 提高部属工作成效的方法提高部属工作成效的方法( (续续) ) 心理健康、工作顺利 有利于个人能力增长的工作 自认为是好的工作 重要的工作 在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属 听到别人对下属的非议时,当即予以驳斥 下属发生工作失误时,给予不过分的安抚和照顾 下属确因客观原因失败时,敢于将责任承担过来 新工作的尝试被认为是一种荣誉 非人 给予正面的反馈给予正面的反馈 保持纯粹的正面反馈 描述性的 特定的行为 肯定行为价值 真心的 及时 经常 逐渐减少 非人 向员工说明 规章制度 组织目标 纪律处分的程序纪律处分的程序 规章制
10、度 的建立 观察员工 表现 表现与规章 制度相比较 实施恰当 的处分 非人 热炉原则(Hot Oven Rule) 预先警告原则 即时原则 一致性原则 公正原则 纪律处分的方式纪律处分的方式( (一一) ) 非人 渐进的纪律处分 (Progressive disciplinary action) 目的:确保对所犯错误施以最轻惩罚 方法:要求实施惩罚者回答一系列与犯错误 的严重程度有关的问题 纪律处分的方式纪律处分的方式( (二二) ) 非人 不恰当的行为 这种违纪行为是否 应受到处分 是否比受口头警告的 行为更严重 是否比受书面警告 的行为更严重 是否比受停职 处分更严重 终止合同? 不处分
11、口头警告 书面警告 停职 否 否 否 否 非人 无惩罚的纪律处分 给员工一段时间的无薪休假,来考虑 自己是否愿意遵守规章制度,是否愿 意继续为公司工作的问题 纪律处分的方式纪律处分的方式( (三三) ) 非人 4.6 4.6 如何顺利地解雇员工如何顺利地解雇员工 解雇之前,要先给予几次警告 并告知正确的方式应该是什么 在合适的时机,没有第三者时,明确告知其行为可能会导 致他失去现在的工作 采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识 到他/她的绩效不令人满意 有书面的“最后通牒” 已经准备好离职核对单 更换安全密码 永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动,不 理智 事先想好你如
12、何通知其他员工关于这个员工的辞退消息, 一个非正式的部门会议可能比较有效 非人 合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他 淘汰办法淘汰办法 非人 不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 加强宣传教育,认识 淘汰的必要性及重要性 淘汰处理注意的几个原则淘汰处理注意的几个原则 非人 有效沟通原则有效沟通原则 有明确的沟通目标 有明确的时间约束 重视每一个细节 积极倾听 努力达成目标 非人 加强内部沟通交流的加强内部沟通交流的“ “葵花宝典葵花宝典” ” 及时
13、公布公司政策、通知 积极组织各类推广企业文化的活动 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 加强对公司内部网的管理 定期组织沟通会听取员工意见 切实做好员工辞职、离职时的面谈 定期计划和组织员工调查 定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会 非人 加强,对多数员工来说,得到新的机会来表现、学习与成长,是上司最好的激励方式。 为顺应未来趋势,企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求,发展出一套低成本的肯定员工计划,员工在完成一项杰出的工作后,最需要的往往是来自上司的感谢,而非只是调薪,以下是激励员工士气的十大法则: 1亲自向员工的杰出工作表现表示感谢,一对一的亲自致谢或书面致谢
14、。 2花些时间倾听员工的心声。 3对个人、部门及组织的杰出表现,提供明确的回馈。 4积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境,鼓励新点子和积极的主动性。 5让每一位员工了解公司的收支情形,公司的新产品和市场竞争策略,以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 6让员工参与决策,尤其是那些对其有影响的决定。 7肯定、奖励及升迁等,都应以个人工作表现及工作环境为基础。 8加强员工对于工作及工作环境的归属感。 9提供员工学习新知及成长的机会,告诉员工在公司的目标下,管理者如何帮助其完成个人目标,建立与每位员工的伙伴关系。 10.庆祝成功-无论是公司、部门或个人的表现,都应挪些时间给团队,来举办士气
15、激励大会或相关活动。 赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前,花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工,及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等,管理者只要多花一些心力,员工却能受到莫大的鼓舞,使工作成效大幅提升。 返回【案例解析】谈判工资:撬动薪酬竞争的支点对于北人集团第四印刷机械厂的技术人员来说,初春的3月格外令人兴奋,因为一年一度的工资谈判就在此间敲定落实。从4月起,那些业绩突出、能力出众者将获得比上年更多的工资和技术销售提成,那些基本能胜任工作、无重大过失者也可保持原有的工资水平。虽然这份工资未必令他们百分之百
16、的满意,但由于已接近同行业的市场工资水平,因此足以让大多数人安下心来。增资的13人中,2002年有突出贡献的3人,市场紧缺的电气人才2人,工作适应能力强、很有培养前途的8人。与以往不同,今年除特别重视技术开发有突出贡献的人才外,还对销售市场开发有特殊贡献的人才和毕业没几年但很有潜力的大学生格外优待。退回到1997年,情况却没这么简单。由于谈判工资与当时推行的全国统一的国有企业“岗位工资制”不相吻合,因此争议很大,甚至人民日报内参也编发了有关文章。然而,人才流失严重的现实却不容人迟疑,厂里1995年好不容易进了4个大学生,当年就走了8个,1996年进了11个,结果又走了14个,因此只能摸着石头过
17、河了。1997年第一轮谈判的结果是,61名职工重新确定了工资数额,月薪最高2100元,最低的700元,月增资500元以上11人,占技术人员的20%,100元-500元的32人,月增资100元以下、未达到职工当年平均工资额的14人,占全科人数的20%,未升级的1人,降级的3人。谈判工资的最大特点在于平均主义被打破,完全凭个人的能力和实绩说话,具体体现在骨干增资多,最多月增资达765元,工资月差由原来的20-30元上升为400-500元,最高相差900元。1998年第二轮后,54人升级,最高月增资400元,8人未动,2人降薪各100元。我们针对“北人”谈判工资的调查显示,对谈判工资持基本满意态度的
18、技术人员占73%。自此,北人四厂技术人员的收入逐渐与同行业的市场工资水平接近,一度令人头痛的人才流失问题得以解决。谈判工资:撬动薪酬竞争的支点进入二十世纪九十年代中期以来,几乎所有的国企都听到了急促的敲门声,那就是不断扩张的外企和迅速壮大的民企对国企人才的争夺。随着其投资规模的扩大,迫切需要一批“拿来”就用的人才,于是,他们瞄上了人才储备丰富的国营企业,不惜以高出国企5倍、10倍的薪水大肆揽才。也就是在这不断加速的人才流动中,我国人才市场日渐发育形成。忆及当初的变革,首创谈判工资制、时任第四分厂副厂长的王建中直言不讳:“市场已经形成,人才不可能为单位所专有,再坚固的围城也会被打开缺口。”据悉,
19、四厂曾要求员工签长达10年的合同,收高额违约金,扣留人事档案,还对引进大学生实行“三不要”的政策:名牌大学的不要,发达地区和城市的生源不要,成绩太好的不要,即便这样,也挡不住人才的脚步。因为他们到市场一转才发现,四厂支付科技人员的工资比市场价格低了近一半,有3-5年工作经验的大学生1996年的市场价是1.8万元,三资企业更是高达数十万元,而四厂只有七八千元。如此悬殊,人才焉有不走之理!原有的结构工资是典型的大锅饭,同年进厂的大学生,3年后有的已挑大梁担当主设计,有的还不能独立工作,而他们的收入中,岗位工资、工龄工资、技能工资是完全一样的,唯一的区别仅在于奖金相差20-30元。倘若固守这一模式,
20、怕是不可能有四厂发展到上市公司的今天了。的确,在原有机制下,多劳并不能多得,责任重大,也多拿不了多少,反而有出问题被倒扣的风险。与此呈鲜明对比的是,三资企业大多有很强的人工成本意识和人才价值意识,能用农村劳动力的工种就不轻易用城市人,而对公司急需的关键人才却从不吝啬,别人开10万元年薪,它甚至不惜花15万元挖来。当有限的资金得以合理运用后,赢得的自然是传统国企无与伦比的竞争力。面对激烈的市场竞争,那些不能及时改革薪酬激励机制的国企普遍遭遇了比资产流失更严重的人才流失危机。三大优势凸显活力按照现代人力资源的“二八”理论,人事经理的根本任务在于铆牢20%的关键人才。关键人才因其智力投资的长期性、市
21、场竞争的激烈性、工作能力的难替代性理应获得比普通员工高出数倍的年薪收入。谈判工资体现的正是这种以绩效为导向、向核心人才倾斜的市场工资机制,因此,一经推出便凸显出巨大的活力。在谈判工资中,确定技术人员工资水平的依据是四大因素。一是技术因素,包括业务能力,岗位适应能力,技术全面性及承担重要复杂工作的能力及潜能等;二是成果因素,包括实物成果、理论成果、方法创新、工作质量、差错率等;三是态度因素,主要指勤奋程度,遵纪守法情况和敬业精神;四是替代因素,主要指缺员时替代的难易程度,如学历高低、专业紧缺度、特别技能和特殊需要。正是通过谈判,人才有了话语权,进而使人才价值的有偿转让更透明,更合理。在统一开放的
22、市场条件下,人才必然在价值规律和供求关系的作用下流向效益好的地方。几年的实践证明,谈判工资的优势在于,首先,参照人才市场价格确定职工工资水平,把有限的工资总额盘活用好,留住直接影响企业生存发展的关键人才。其次,谈判工资解决了传统工资分配中按级别论价、“工资管看,奖金管干”的弊端,收入多少直接与贡献大小、工作难度系数及风险责任挂钩,进而达到激励人才创新的目的。第三,谈判工资实现单一工资制,大大增加了“活”的部分,使长期以来工资能升难降的刚性被打破,从而提高了工资的使用效率。市场不同情弱者,唯有主动出击,才能出奇制胜。这或许是众多尚未走出人才困境的企业开启新一轮薪酬革命的起点。 返回IBM的工资管
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